En el mundo de las startups, hay una perogrullada de que 9 de cada 10 empresas fracasan . ¿Por qué pasó esto? La respuesta más probable es que no hubo suficientes personas que compraron o usaron el producto .

¡Parece tan simple! Pero muchos, muchos productos se desarrollan sin saber desde el principio que las personas quieren la solución, o incluso que se preocupan por el problema. Hay muchos productos de software que comienzan con una solución que es "posible" e "innovadora", pero que no tiene nada que ver con el comportamiento real de las personas.

Muchas empresas creen que saben lo que les importa a los usuarios o clientes. Tienen personas con descripciones. Es posible que incluso hayan hablado con clientes potenciales. Pero luego se lanzan y hacer que la gente compre es más difícil que sacar los dientes.

Jobs To Be Done nos ha brindado una mejor manera de abordar el desarrollo del cliente. ¡Aleluya, en realidad estamos hablando con personas e identificando problemas!

Pero aquí está la cosa. Aprendemos los problemas que tiene la gente. ¿Cómo sabemos qué problemas son los más importantes?

¿Cómo averiguamos en qué gastar nuestro tiempo construyendo y qué podemos posponer para más tarde, o incluso omitir por completo? ¿Cómo evitamos la trampa de “porque la competencia la tiene” y hacemos algo que sea importante para nuestros clientes? ¿Cómo construimos y posicionamos un producto que es casi irresistible para las personas a las que queremos servir?

Necesitamos entender más que problemas. Necesitamos comprender el contexto, la identidad y, sobre todo, cuáles son los motivos de nuestros clientes cuando consideran nuestro producto . Luego, necesitamos esos motivos para informar no solo nuestro producto, sino también nuestras ventas, marketing, soporte y proceso.

Comience con las personas, no con los problemas

En la clásica historia de origen de Jobs to Be Done, Clayton Christiansen cuenta la historia de un investigador contratado por “una empresa de comida rápida” para investigar por qué los clientes compraban batidos por la mañana a un precio misteriosamente alto. En los días previos a que los batidos fueran un desayuno omnipresente, el equipo de investigación se dispuso a averiguar “ ¿por qué los batidos son tan populares por la mañana? ”

Este trabajo fue revolucionario porque en lugar de simplemente preguntarse "¿qué hace que a la gente le gusten los batidos?" preguntó: "¿Qué hace que a los viajeros les gusten los batidos mientras conducen al trabajo?" En otras palabras, ¿para qué están “contratando” estas personas a la malteada?

Agregar el contexto en torno a la decisión de un cliente cambia el juego. El contexto conduce a una mejor innovación y comunicación, porque los gerentes de producto pueden encontrar diferentes tipos de "trabajos" para el producto, cada uno con su propia descripción de trabajo. El mismo producto puede satisfacer diferentes demandas, o podemos encontrar formas de atender mejor la necesidad que hemos atendido por accidente.

Sin contexto, es probable que el equipo de McDonald's solo busque formas de hacer que los batidos sean "mejores" o intente recopilar comentarios de personas en el mismo "grupo demográfico".

Como dijo Christiansen , “cuando los especialistas en marketing le preguntaron a un padre ocupado que necesitaba un batido de leche por la mañana (y algo muy diferente más tarde en el día) qué atributos del batido mejorar, y luego promediaron su respuesta con las de los demás. en el mismo segmento demográfico, había dado lugar a un producto de talla única. ”

Necesitamos reconocer que las personas pueden estar comprando el mismo producto pero por razones muy diferentes que dependen del contexto y la identidad.

En resumen, JTBD fue un gran paso en la dirección correcta, pero no fue suficiente.

Con el tiempo, a medida que el proceso se ha convertido en un 'marco', he visto JTBD empleado como un ejercicio de "búsqueda de problemas", centrándose en cómo las personas usan los productos. Los equipos que implementan JTBD a menudo regresan con " Problemas por resolver ". Los problemas a menudo carecen de prioridad y, lo que es más importante, no están vinculados a un factor muy importante para nosotros: nuestro objetivo comercial .

Introducción a los motivos por cumplir (MTBM)

En lugar de trabajos por hacer, deberíamos buscar Motivos por cumplir .

En primer lugar, tenemos que tener muy claro lo que nos importa . Nos vamos a centrar en los motivos que impulsan una decisión, y esa decisión debe estar vinculada a la métrica que nos importa. Queremos dejar el proceso con claridad sobre cómo cumplir con un motivo moverá la aguja para nuestro negocio y posponer las oportunidades que no están alineadas.

El siguiente paso es identificar a nuestro cliente ideal. Esto no se basa solo en la demografía, razón por la cual las personas a menudo nos desvían. Queremos hablar con personas que han tomado la decisión de tomar medidas sobre el problema y, por lo tanto, pueden impulsar nuestro objetivo comercial. Realmente estamos tratando de reducirnos a un ajuste tan grande como podamos sin limitar demasiado nuestro grupo de posibles entrevistados.

Si aprendemos sobre trabajos sin saber quién es importante para nuestra decisión comercial, perderemos tiempo y recursos resolviendo problemas para personas que no pueden o no quieren comprar lo que ofrecemos.

Necesitamos entender qué es lo que le importa a nuestro cliente ideal en el momento en que toma una decisión que impulsa nuestro objetivo comercial.

Saber qué problemas tiene la gente no es muy útil si no sabemos a quién escuchar, por qué importan los problemas, cuánto importan y qué factores pueden influir en sus sentimientos acerca de cómo funciona o se comunica una solución.

No dejes de lado los sentimientos

Creemos que las personas evalúan racionalmente nuestra oferta, por lo que si solo tenemos la mejor lista de características, nuestros productos serán la opción obvia. Esto se aplica doblemente cuando hablamos de B2B.

Pero podría resultar, y sucede a menudo, que las personas encuentren demasiadas funciones confusas. O que lo único que realmente le importa a los clientes está enterrado en una larga lista que lo hace parecer poco importante o genérico. O incluso podríamos haber desarrollado características que apaguen activamente a algunas personas.

Y más allá de las características , es posible que nos estemos perdiendo de qué sentimientos, positivos o negativos, están realmente impulsando la decisión. ¿Es querer parecer inteligente (enfatizar la prueba social), abrumar (hacer su oferta más simple) o temer (aumentar su confiabilidad)?

Cuando llevamos a cabo investigaciones, "mantenemos las cosas profesionales" en detrimento de comprender cómo piensan y sienten realmente las personas.

Las decisiones son casi totalmente emocionales.

Cuando las personas tienen una lesión en la parte del cerebro que regula las emociones, se vuelven incapaces de tomar incluso decisiones básicas con facilidad. Todas nuestras decisiones están impactadas por emociones , incluso aquellas que parecen muy analíticas.

Creemos que estamos sopesando todos los pros y los contras de una manera racional, pero lo que realmente impacta en las decisiones son nuestros sentimientos , ya sea un deseo de estatus, ansiedad por tomar una mala decisión, abrumarnos con la cantidad de cosas en nuestros platos o querer ser como otras personas a las que admiramos, por mencionar algunos de los sentimientos que pueden guiar nuestras decisiones.

Los motivos son motivacionales

En Stanford, el científico del comportamiento BJ Fogg desarrolló su fórmula B=MAP , que nos dice que el comportamiento es el resultado de la motivación, la capacidad y las indicaciones. Esto condujo a una gran cantidad de productos en los que una acción es muy fácil, o "sin fricciones" como dice el lenguaje, lo que resulta en un compromiso (a veces incluso adictivo) con aplicaciones que emplean un sinfín de feeds, deslizamientos y 'me gusta', todo lo cual requiere casi ningún esfuerzo.

Eliminar la fricción es útil, pero no es la única forma en que podemos llegar más arriba en la línea de acción. Podemos aprender qué motiva a nuestros clientes, por lo que podemos aumentar su deseo de actuar (y así podemos diseñar avisos que coincidan con sus motivos ).

Cuando entendemos realmente lo que impulsa a las personas a hacer algo, podemos asegurarnos de que nuestro producto sea contratado para los trabajos más importantes de nuestros clientes.

Recientemente, me reuní con un CEO que había contratado a un consultor de Jobs To Be Done para ayudar a diseñar un pivote para su empresa. En el proceso, se descubrieron algunos 'trabajos', con la tentadora conclusión de que había oportunidades esperando ser abordadas y que todo lo que se necesitaba era resolver estos problemas para desbloquear retornos ilimitados.

Pero dentro de estos 'trabajos' un tanto generales, alguien podría querer contratar un producto para resolver, hay muchos tipos de clientes con diferentes motivos y diferentes niveles de necesidad.

Podemos resolver muchos problemas y no mover la aguja en absoluto cuando se trata de nuestros objetivos comerciales. Simplemente ser "útil" no es suficiente. Tenemos que ser valiosos, convincentes, necesarios. Tenemos que ser imposibles de vivir sin ellos.

Explore todo el recorrido del cliente

La práctica central de MTBM es la entrevista con el cliente.

El encuadre de Motives to be Met es bastante similar al clásico Jobs to be Done. Le pedimos al entrevistado que nos cuente la historia de la experiencia que tuvo al tomar la decisión que nos importa.

Comenzamos retrocediendo en el tiempo antes de que siquiera estuvieran sopesando opciones para descubrir cuál era su status quo antes incluso de considerar una solución.

• ¿Qué estaba pasando en su vida?
• ¿Qué trajo el deseo de hacer algún tipo de cambio?
• ¿Qué estaban haciendo antes para 'resolver' el problema?
• ¿Cuál fue el evento que los hizo pensar en una solución?
• ¿Qué hicieron para descubrir posibles soluciones?
• ¿Cómo pensaron en comparar soluciones, si es que compararon soluciones?

• ¿Qué obstáculos internos hubo que tuvieron que superar para tomar la decisión?
• ¿Qué casi les hizo elegir otra cosa?
• ¿Qué compromisos tuvieron que hacer en el proceso?
• ¿Qué tan motivados tenían que estar para abordar el problema? ¿Qué podría haberles impedido hacer algo en absoluto?

Escuche atentamente cómo hablan de sí mismos y qué identidad asocian con la decisión que tomaron. Los motivos más poderosos están en el centro de cómo nos vemos a nosotros mismos, reflejando la jerarquía de necesidades de Masow. Comprender cómo entra en juego la identidad al tomar la decisión que nos importa en el contexto de nuestro objetivo comercial puede tener un gran impacto en nuestro éxito al comunicarnos con los clientes y crear productos que les interesen.

Un truco rápido para asegurarse de que no está introduciendo prejuicios: haga preguntas que comiencen con "qué, cuándo, cómo y quién". ” Evite las preguntas de sí/no (a menudo son inductivas) y evite las preguntas de “por qué”, que pueden poner a los sujetos a la defensiva. Solo está allí para comprender la experiencia de la persona, no para explicarle las cosas, ponerle palabras en la boca o llevarla en una dirección que haga que su solución parezca más útil. Está bien reflexionar sobre lo que escuchó para ver si está en el camino correcto, pero evite preguntar si tiene razón sobre lo que escuchó, porque la gente naturalmente quiere estar de acuerdo.

Prototipo en torno a motivos

Antes de construir cualquier cosa para el lanzamiento, puede tomar los hallazgos que ha adquirido en las entrevistas para guiar lo que aprende en la creación de prototipos. Además de ver cómo las personas interactúan con el prototipo, puede medir cuánto se cumplen los motivos clave. Incluso una prueba de demanda realmente simple con Google AdWords puede ayudar a refinar la forma en que enmarca el motivo en las pruebas.

Comparte tus aprendizajes

Estos motivos ayudarán a todos los miembros de su empresa que se relacionan con el cliente. Crear un carrete, una presentación o un informe destacados para compartir con marketing, ventas e incluso atención al cliente. Ayúdelos a recopilar más datos para que pueda refinar aún más su comprensión.

“ Creo que todos nos hemos sentido frustrados sin esa comprensión y técnica de descubrimiento crítico. Los motivos son tan pasados ​​por alto y ahora estoy viendo, ¡tan clave! — Monica Bilak , directora ejecutiva, Sprocket, Inc.

Conclusiones clave

Motives To Be Met es una nueva forma de pensar sobre el descubrimiento de clientes y la identificación de oportunidades para alcanzar nuestros objetivos comerciales.

• No es tan importante entender qué problemas tienen las personas como entender por qué les importa.
• JTBD puede conducir a la construcción de cosas "útiles" que no mueven la aguja
• Comprender el viaje del cliente puede reducir el riesgo de la demanda , lo que lleva a una innovación más efectiva y una comunicación más exitosa
• Segmente por motivos, no por datos demográficos o personas que tienen el problema.
• No estamos descartando JTBD. MTBM se basa en esta práctica, pero se enfoca en los motivos, lo ayuda a obtener contexto Y le brinda información que va más allá del contexto limitado del producto que tiene o incluso la solución que podría ofrecer.
• Nuestros motivos más profundos son más universales y mucho más “valiosos” que cualquier producto o solución.

Agradecimientos al experto en fijación de precios Alan Albert , cuyo marco Value Discovery es la base de muchas ideas presentadas aquí, y a Bob Moesta , cuyo enfoque de Jobs To Be Done inspiró los métodos de entrevista que usamos en Motives To Be Met. Gracias a los lectores Evan Samek y Anuj Adhiya . Crédito a BJ Fogg , cuyo trabajo ahora está ayudando a miles de personas a desarrollar hábitos saludables . También agradezco a mis colegas de Changemaker PM , un grupo asesor y de capacitación sobre productos que se enfoca en ayudar a que los equipos de productos de impacto social tengan éxito .