Deixando ir

Esta é a história de uma das três lições de liderança mais importantes que aprendi.

Em 1996 ou por volta disso, enquanto eu trabalhava em TI na Macromedia, meu chefe me encaminhou para o Programa de Desenvolvimento de Liderança (LDP) do Center for Creative Leadership . O LDP era um programa de 5 dias; Eu estava fazendo isso em San Diego enquanto minha casa era San Francisco (é um programa incrível, aliás; a segunda lição importante de liderança também foi uma que aprendi durante esta semana).

Eu tinha um engenheiro relativamente júnior trabalhando para mim, Mike. Às vezes, Mike costumava ter problemas por não ser particularmente atencioso. Essas coisas acontecem.

Na terça-feira, recebi uma mensagem do meu engenheiro sênior. Pedi licença para sair da aula e liguei de volta para ela. “Temos um problema”, disse ela. “Tivemos uma teleconferência com a engenharia e Mike realmente fez papel de idiota, e agora a engenharia está atrás da cabeça de Mike.” Agradeci por me avisar e disse que cuidaria disso. Liguei de volta para Mike e perguntei o que havia acontecido, e então disse: “OK, não consigo lidar com tudo isso agora, mas não se preocupe com isso, vai ficar tudo bem. Eu vou lidar com isso quando eu voltar na segunda-feira. Enquanto isso, quero dar a esta situação espaço para respirar e relaxar, então não vá trabalhar pelo resto da semana, tire-o. Não se preocupe com o saldo da tomada de força, eu cuido disso, apenas não vá trabalhar, avisarei a equipe e nos veremos pessoalmente na segunda-feira.” Ele concordou, nós desligamos, e avisei meu engenheiro sênior que Mike não estaria por perto pelo resto da semana. Então voltei para a aula, sabendo que aquela situação estava resolvida.

Pensando que a situação foi tratada.

No dia seguinte, ao meio-dia, recebo novamente uma página do meu engenheiro sênior. Eu ligo para ela de volta. “Você não disse que Mike tiraria o resto da semana de folga?” ela pergunta, e - com o coração pesado - eu digo a ela que sim. “Bem”, ela responde, “tivemos outra ligação com a engenharia, e Mike atendeu, e ficou muito, muito pior.” Fiquei pasmo . Então liguei para Mike e perguntei o que havia acontecido lá, pelo que entendi, ele tiraria o resto da semana de folga. “Bem”, ele respondeu, “você me disse para não ir trabalhar. Eu não fiz, fiquei em casa - e disquei para aquela ligação.

Naquela noite, antes do jantar, encontrei um dos meus colegas no bar do hotel, tomando um drinque, e juntei-me a ele. Eu estava chateado, indignado e confuso, e um monte de outros sentimentos, e compartilhei com ele o que estava acontecendo no trabalho, porque eu estava perdendo o juízo para descobrir como lidar com isso.

Ele deu de ombros fleumaticamente e disse: “Deixe-me contar o princípio de liderança mais importante que consegui aprender em minha vida”.

Você não pode obrigar as pessoas a fazer um bom trabalho. Você não pode impedi-los de fazer um trabalho ruim. Tudo o que você pode fazer é compartilhar o contexto e aplicar as consequências.

É isso.

Na época, ele estava falando sobre como lidamos com subordinados diretos, é claro, mas descobri que essa abordagem é fundamental para trabalhar com subordinados, chefes, colegas e... todos com quem lidamos no trabalho. Eu posso te dar informações. Quando depende de mim, posso aplicar as consequências. Todo o resto - Everything Else - depende de você.

Lembrei-me disso ontem enquanto conversava com um colega de trabalho que estava confuso com o comportamento de um de nossos colegas em comum e estava totalmente empenhado em tentar fazer com que nosso colega em comum mudasse de caminho, ignorando as indicações muito óbvias de que a mudança não aconteceria. acontecer. Você não pode obrigar as pessoas a fazer nada. Compartilhar contexto. Aplicar consequências. É isso. O resto? O resto é com eles.