Vale falar. Os gerentes de produto fazem muito disso. Por que? Não é apenas afirmar o óbvio?

As mesmas leis de oferta e demanda que sempre guiaram o mercado. Claro que precisamos entregar valor.

Vejo que esse desejo de discussão sobre fazer afasta os gerentes de produto de suas competências essenciais.

Eles estão se tornando bons conversadores, mas se esquecendo de como projetar, produzir, testar e refinar. Eles estão se esquecendo de como executar e refinar o valor.

Deixe o mercado tomar a decisão

Este tem sido o meu lema pessoal ao longo da minha carreira como engenheiro, proprietário de uma empresa, fundador e CEO da Zest e, agora, como vice-presidente de produto e P&D da WalkMe .

Esteja você gerenciando o desenvolvimento de produtos como CEO de uma startup ou como gerente de produtos em uma organização maior, o caminho para um produto de sucesso permanece o mesmo: faça mais, fale menos.

Deixar o mercado decidir não significa que os gerentes de produto não devam ter uma mentalidade de valor.

Na verdade, se você não tem uma mentalidade de valor, não deveria ser um gerente de produto.

Saída =/= valor (ou uma mentalidade de valor)

Recentemente, li um artigo de David Pereira , The Agile Product Manifesto is Born (Defeating the Feature Factory) . O artigo é uma denúncia aos processos de produto que se concentram nos objetivos errados e perdem tempo e a chance de criar valor real como resultado.

Sua observação de que os PMs não estão conseguindo agregar valor porque eles e suas equipes estão “comemorando o aumento da produção” enquanto ignoram os resultados chamou minha atenção particularmente.

David defende a libertação de gerentes de produto e equipes da mentalidade de fábrica de recursos para que possam adotar uma mentalidade de valor.

Mas, como PM, entregar algo que o mercado deseja e precisa deve ser sua razão de ser. Uma mentalidade voltada para o valor deve ser sua configuração padrão.

Você é o protetor e defensor do produto, dos processos e de sua equipe.

Seu trabalho não é declarar valor dizendo: “Isso agrega valor”.

Seu papel é ser o campeão do ajuste do mercado do produto.

Os gerentes de produto devem ser os miniCEOs de seus produtos. Orientamos a transformação de uma ideia, premissa ou iniciativa em um componente que pode ser testado e seu valor para o mercado ponderado.

Em seguida, iteramos até atingir o ajuste do mercado do produto e, em seguida, expandimos e escalamos.

Em cada estágio de maturidade do produto, os gerentes de produto existem para manter e otimizar os processos que dão ao mercado o que ele deseja.

Isso não é tarefa fácil.

Atingir o ajuste do mercado do produto e escalar o sucesso de um produto é uma jornada longa e difícil, cheia de obstáculos.

Então, por favor, vamos parar de falar sobre a teoria do valor e começar a falar sobre como entregar as ideias que os clientes podem decidir serem valiosas.

Quais práticas de gerenciamento, fluxos de trabalho de produção, técnicas, estratégias e hacks podemos usar para aumentar o ritmo de execução e iterar e testar mais rapidamente?

Meu processo é simples e direto e depende de comunicar claramente as expectativas em todas as fases do caminho do produto para o mercado.

Essas fases incluem:

• Execução: Controlando a fera da engenharia
• Capacitação: orientando a introdução do produto no mercado
• Iteração rápida: buscando a excelência por meio de feedback e resposta contínuos

Controlando a fera da engenharia

Quer você os chame de desenvolvedores, codificadores ou engenheiros, contamos com essa enorme comunidade para transformar ideias em produtos.

Eles pegam as ideias e sonhos de um gerente de produto, carregam-nos pelo túnel IDE e emergem com eles do outro lado – vivos e prontos para serem testados.

Quando tudo corre bem, o que sai daquele túnel realmente se parece com o que você planejou.

Em muitas empresas, porém, o processo de codificação não vai bem.

A besta poderosa que é a engenharia fica fora de controle e a ideia se perde em um deserto de codificação.

Mantenha as ideias vivas evitando a improvisação

Você deseja que sua equipe de desenvolvimento seja composta por solucionadores de problemas. Você precisa de pessoas que possam manter o ímpeto e executar as ideias de sua empresa.

Mas a iniciativa deve ser controlada para alcançar o resultado desejado. Muitas vezes, o desejo de resolver um problema se torna um problema.

Isso não é possível. Não podemos fazer isso…

E se fizéssemos isso em vez disso?

Muitas pessoas fazendo “isso em vez disso” e seu conceito emerge irreconhecível.

Improvisação excessiva – excesso de pensamento, excesso de engenharia ou decisões de última milha equivocadas – acontecem quando as especificações do produto não são claras e completas.

Criar especificações que não deixem espaço para improvisações perigosas é uma tarefa crítica de gerenciamento de produto.

Seja responsável e crie responsabilidade desenvolvendo documentos de especificação concisos e detalhados e carregando-os no sistema de gerenciamento de tarefas de engenharia.

Nesta função, você deve definir as tarefas e comunicá-las na plataforma de sua equipe de engenharia, seja ela Jira, Asana , monday.com ou alguma outra ferramenta.

Não peça à sua equipe de engenharia para aprender a falar sua linguagem de gerenciamento de tarefas — comunique-se com eles na linguagem deles.

Suas especificações devem ser detalhadas, mas não cansativas. Cada etapa deve ser dividida em fases com marcos e tarefas distintas que permitem que sua equipe experimente progresso e sucesso regulares.

Os tickets são sua principal ferramenta de orquestração

Tarefas (também conhecidas como tickets) são as ferramentas da orquestração do seu projeto e os materiais de sua infraestrutura.

Os tickets que você cria a partir do seu documento de especificação e adiciona à plataforma de gerenciamento de tarefas de engenharia servem como a única fonte de verdade para o que deve acontecer. Discussões em reuniões e instruções verbais podem ser mal interpretadas.

Seus tíquetes são a ferramenta através da qual você cria limites, define expectativas claras, traça uma linha de chegada e acompanha o progresso de sua equipe.

Os gerentes de produto são responsáveis ​​por garantir tíquetes precisos e acionáveis.

Mas isso não significa que ninguém mais deva se envolver em escrevê-los. A liderança requer saber quando e como colaborar e ouvir.

Trabalhe com seus arquitetos de sistema, engenheiros e líderes de equipe, designers de produto e outros departamentos, como marketing, para desenvolver especificações claras e abrangentes.

Não se esqueça, no final, o gerente de produto é quem deve garantir que cada tíquete esteja preparado corretamente e pronto para a equipe de engenharia executar.

Sua liderança e responsabilidade aqui não são apenas críticas para obter um protótipo preciso, mas também para monitorar e ajustar seus processos de desenvolvimento.

Como gerente de projeto, você coordenará o trabalho assíncrono, monitorará o andamento, confirmará se os processos e o desenvolvimento do produto estão documentados de propriedade, garantirá a continuidade no tom de voz e na experiência do usuário entre os recursos e, é claro, manterá o controle de custos.

Suas tarefas de engenharia são os pontos de referência no roteiro do produto. Sem tarefas diretas e claramente definidas, você não pode saber onde está ou quando é hora de levar um recurso para a próxima fase.

Permita que suas equipes voltadas para o cliente levem o produto ao mercado

Cumprir os prazos de produção ou outras referências internas é importante. Mas a execução não define o valor do seu produto. Somente o principal tomador de decisão, seu mercado, pode fazer isso.

Depois que sua equipe de engenharia terminar de codificar ou seus designers criarem o protótipo, seu trabalho como gerente de produto não estará concluído. Você deve colocá-lo à prova com grupos focais, parceiros de design ou clientes.

Quer essa avaliação ocorra em seu ambiente de produção ou no mundo real, a forma como você apresenta seu conceito afetará a forma como ele será recebido.

Pense nisso como servir uma refeição. Os cozinheiros prepararam o prato, agora você deve apresentá-lo de forma atraente. A percepção é fundamental para demonstrar valor. Uma má apresentação pode estragar até o melhor prato cozinhado.

Mas os gerentes de produto não são os que normalmente colocam produtos na frente dos clientes ou parceiros de design. As equipes voltadas para o cliente da sua empresa em vendas, marketing, sucesso do cliente e suporte são os especialistas que executam essa etapa.

Prepare-se para a transferência para as equipes de lançamento

Essas equipes criarão a história que eleva sua ideia, selecionarão os melhores pontos de penetração para apresentá-la ao mercado e reunirão o feedback mais importante que permitirá que você itere e alcance o ajuste do produto ao mercado.

Seu trabalho nesta fase é, novamente, comunicar-se com clareza e integridade.

Você deve fornecer conteúdo de capacitação que explique sua ideia, por que você a criou e por que acredita que ela tem valor para o usuário-alvo. O que há para eles?

E, novamente, você deve adaptar sua comunicação às preferências de seu público.

Não peça à equipe de lançamento que se debruce sobre longas descrições para extrair as informações necessárias para apresentar seu produto da melhor maneira possível. Eles não precisam de toda a receita completa com instruções de cozimento.

Use suas habilidades e conhecimento do produto para desenvolver conteúdo como demos, videoclipes, GIFs, páginas únicas e outros materiais de pequeno porte, que suas equipes voltadas para o cliente podem melhorar e refinar.

Por que sua participação no processo de capacitação é importante?

Como iniciador do produto, sua entrada é insubstituível. Você conhece melhor o produto e entende seu potencial. Capacitação é como você entrega esse entendimento para o restante da empresa.

Não importa quantos outros estejam na equipe, você é o único responsável por definir a visão e sua razão de ser.

Além disso, você é o guardião da integridade do seu produto.

Assim como o gerente de produto é dono do processo de engenharia, ele deve ser dono da apresentação do produto ao mercado. Isso garante que seus clientes ou outros tomadores de decisão recebam o produto como você pretendia e possam julgar seu valor com base nessa intenção.

Guie cada frase do início da vida do seu produto para evitar a introdução de variáveis ​​ou improvisações que corroem seu valor potencial e distorcem os resultados do ajuste.

Obter feedback. Rápido. Mais rápido. O mais rápido.

Após a execução e a capacitação, vem a parte empolgante e assustadora do “é isso”. É aqui que você obtém o feedback que diz se o valor que você reconheceu em seu produto será reconhecido pelo mercado.

Você obtém essas informações por meio de loops de feedback continuamente ativos. O feedback obtido com o suporte e a assistência das equipes voltadas para o cliente do produto é como você saberá quando e o que refinar.

As informações obtidas por meio de ciclos de feedback podem resultar em novas tarefas para a equipe de engenharia ou alterações em seus ativos de capacitação. O ajuste mensagem-mercado é um parente próximo do ajuste produto-mercado. Ambos são essenciais para orientar sua estratégia de entrada no mercado.

Absorver, priorizar e agir rapidamente com base no feedback determinará seu desempenho. Você, gerente de produto, é responsável por tomar decisões baseadas em dados com base no que o mercado está lhe dizendo.

A coleta e processamento de informações dos principais tomadores de decisão evita que seu produto seja vítima de uma mentalidade de fábrica de recursos e mantém seus resultados alinhados com as capacidades de sua empresa e as necessidades de seus clientes.

Por que rápido, mais rápido, mais rápido?

Encontrar seu caminho através do labirinto de encontrar valor o mais rápido possível no número mínimo de etapas na velocidade mais rápida mantém você um passo à frente de seus concorrentes à medida que avança do lançamento para o crescimento.

E o crescimento é quando você finalmente percebe os frutos de seus esforços.

Pontos de referência na minha jornada profissional e no ciclo de vida do produto Zest

Na última década, a execução controlada, a iteração rápida e o compromisso com o gerenciamento de produtos de ponta a ponta foram minhas pedras de toque. Foi assim que trabalhei quando era líder de equipe, fundador e CEO de uma startup e vice-presidente de produtos da WalkMe.

Esses processos e não ter medo de arregaçar as mangas e fazer o trabalho árduo de cuidar dos detalhes em todas as fases foram o que levou à aquisição da Zest pela WalkMe. Agora, 20 meses depois, a tecnologia da Zest é a base do Workstation, um produto WalkMe responsável por milhões de dólares em ARR.

Os gerentes de produto são os CEOs dos produtos que administram. Devemos ser responsáveis ​​por cada decisão e liderar nossas equipes para encontrar e desenvolver valor.

Falar é fácil. O valor vem da ação.

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