1: lárgate del edificio

La mayoría de los descubrimientos de productos comienzan con una idea. Idealmente, es una idea sobre un problema que vale la pena resolver, pero a menudo comienza con una solución en mente. De todos modos, la idea consiste en un montón de conjeturas. Hasta cierto punto, podría haber una ausencia total de hechos.

A pesar de que las ventas, el marketing, la excelencia del cliente, el director ejecutivo u otra persona tienen argumentos fantásticos de que construir X es una gran oportunidad, no es necesariamente cierto (probablemente no). Escúchelos, obtenga su opinión para dar forma a la idea y comprenda las limitaciones. Pero los hechos viven fuera de su edificio, con futuros clientes potenciales. Entonces, sal a la mierda y comienza a interactuar con ellos.

2. No te limites a escuchar a tus clientes

Si bien salir del edificio y hablar con los clientes es un excelente comienzo, se necesita más. Hay una gran diferencia entre lo que la gente dice y hace, y una diferencia aún mayor entre lo que piensan que harán en el futuro y lo que terminan haciendo. Entonces, hablar con los clientes es, en el mejor de los casos, una forma muy ligera de validación. Necesita otros medios para validar que un grupo significativo de clientes comparte el mismo problema y, cuando corresponda, que los clientes quieren su solución y que usted puede construirla de una manera que funcione para su negocio.

3. No hagas planes rígidos (inútiles)

Ignore el principio número tres (y todo lo demás, para el caso) si puede obtener resultados predecibles con poco o ningún riesgo. Pero, para la mayoría de nosotros, ese no es el caso. El descubrimiento se ocupa de las conjeturas y las incógnitas. Un plan rígido y completo no tiene en cuenta la incertidumbre, entonces, ¿por qué perder el tiempo haciendo uno?

En lugar de pasar días haciendo un plan impreciso, adopte un enfoque (ágil) que permita cambios a medida que aprende más. Los planes son flexibles y se realizan pruebas para validar la investigación, lo que conduce a correcciones de curso rápidas cuando es necesario. Mantenga un enfoque adaptable durante toda la vida útil del producto. Esto implica tomar continuamente la información del cliente e iterar cuando la información del mundo real le indique que lo haga.

4. Espera equivocarte y ama las malas noticias

Debe ejecutar varias pruebas de éxito/fracaso al buscar nuevos productos: en la propuesta de valor, el cliente objetivo, el precio, etc. Prepárate para equivocarte. Aunque puede parecer desafortunado saber que la idea favorita tiene fallas, en realidad es un gran resultado. Ahorra tiempo y dinero que puede gastar en algo más que construir e intentar vender algo incorrecto. Los mejores equipos de productos son rápidos para hacer cambios. Miran las realidades, admiten cuando las hipótesis son falsas y se adaptan. Entonces, aproveche los hechos recién adquiridos, decida qué necesita arreglar y tome medidas.

5. Iterar o pivotar (o matar)

Las estadísticas están en contra de su idea de producto. A través del descubrimiento, es posible que pronto se dé cuenta de que lo que parecía bueno en teoría no funciona en la realidad.

En las raras ocasiones en que descubre algo que funciona, siempre es el resultado de varias iteraciones. El descubrimiento de productos se trata de mejorar las ideas de manera iterativa hasta que encuentre algo que los clientes quieran, que los usuarios puedan usar, que usted pueda construir y que genere más ingresos que costos.

6. Piense en negocios, no solo en productos

Así que pasa meses (o años) creando un producto fantástico, hablando con clientes y usuarios, aprovechando prototipos para probar ideas y pronto está listo con su primer lanzamiento, y luego silencio de radio... ¿Por qué la gente no compra su producto? Bueno, una razón podría ser que nadie lo sepa.

Para que un producto tenga éxito, necesita un negocio bien impulsado a su alrededor. Así que empiece a pensar en el modelo de negocio y valide los supuestos relacionados con sus nueve componentes básicos:

Es trabajo del equipo de producto, a través del aprendizaje y las iteraciones, convertir esas conjeturas (o conjeturas mejoradas) sobre el modelo de negocio en hechos.

7. Prioriza tus suposiciones

El objetivo no es realizar pruebas, sino avanzar respondiendo preguntas clave y reduciendo el riesgo. En otras palabras, el propósito es reducir el riesgo de la iniciativa del nuevo producto a un nivel en el que uno pueda decidir cómodamente si seguir invirtiendo en él.

Para hacer esto, es esencial identificar las suposiciones más riesgosas y probarlas primero. Estos son los que arruinarán toda su idea de negocio si se demuestra que son incorrectos y para los cuales tiene poca o ninguna evidencia. El mapa de Supuestos es beneficioso en ese sentido.

8. Aumente gradualmente la dureza de las pruebas

La calidad de la evidencia depende del tipo de prueba y la cantidad de puntos de datos. Las pruebas más sólidas suelen producir evidencia de mayor calidad. Por lo tanto, es posible que desee saltar directamente a una prueba a gran escala. Pero, las pruebas robustas generalmente requieren más tiempo e inversiones para llevarse a cabo. En cambio, desea comenzar poco a poco para obtener señales tempranas de estar en el camino correcto o hacer correcciones rápidas de curso si aprende lo contrario. Por lo tanto, comience de a poco e itere hacia "(...) pruebas más grandes, más confiables y más sólidas, solo después de que cada ronda anterior brinde un indicador de que vale la pena continuar invirtiendo". Teresa Torres .

Principio de bonificación: reduzca el riesgo tanto como sea posible antes de construir cualquier cosa.

9. Estime el tamaño del mercado

Una de las cosas más perturbadoras que encuentro es cuando los líderes solicitan proyecciones de ingresos de cinco años de los equipos en el descubrimiento de productos. ¿Cómo puede un equipo hacer esto bien cuando todavía necesitan determinar si los clientes quieren el producto y están dispuestos a pagar por él?

Por otro lado, nada es peor que pasar años en un nuevo producto solo para descubrir un potencial de mercado mínimo más tarde. Las estimaciones aproximadas del tamaño del mercado ayudarán a determinar si el beneficio potencial de la iniciativa del nuevo producto vale la pena o si debe priorizar algo más antes de que se haya realizado cualquier trabajo real.

Hacer estimaciones de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba de TAM (mercado disponible total), SAM (mercado disponible útil) y TM (mercado objetivo) es un buen comienzo. El 100% de precisión no es el punto, en cambio, use estas estimaciones como una verificación rápida de la cordura y decida si seguir adelante.

10. Muestra tu progreso

Los equipos deben mostrar el progreso desde esa idea inicial hacia un negocio rentable. Una excelente manera de hacer esto es mostrar evidencia generada a partir de pruebas que respalden los supuestos subyacentes del modelo comercial. Este enfoque deja atrás las opiniones y las especulaciones y centra la discusión en los hechos. El equipo progresa a medida que aumenta la confianza con la evidencia recopilada a través de las pruebas de aprobación/rechazo. Las pruebas más sólidas arrojan evidencia más sustancial, lo que nuevamente genera más confianza. Puede usar las siguientes métricas de Innovaciones de Strategyzer para indicar el nivel de progreso que logró en cada uno de los nueve componentes básicos del modelo comercial:

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Referencias y lecturas recomendadas:

• Manual del propietario de una startup: la guía paso a paso para construir una gran empresa por Steve Blank y Bob Dorf
• Prueba de ideas de negocios por David J. Bland y Alexander Osterwalder
• Hábitos de Descubrimiento Continuo por Teresa Torres
• La prueba de mamá: cómo hablar con los clientes y saber si tu negocio es una buena idea cuando todos te mienten por Rob Fitzpatrick
• The Invincible Company: Cómo reinventar constantemente su organización con la inspiración de los mejores modelos comerciales del mundo por Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Frederic Etiemble y Alan Smith
• Más pronto, más seguro, más feliz: patrones y antipatrones para la agilidad organizacional Jonathan Smart
• Generación de modelos de negocio por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur
• Diseño de propuesta de valor: cómo crear productos y servicios que los clientes desean por Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Patrica Papadkos, Gregory Bernarda y Alan Smith
• Cómo el mapeo de suposiciones puede enfocar a sus equipos en la ejecución de experimentos que importan por David Bland

• La pregunta más difícil del descubrimiento de productos ¿
  Continuar, pivotar, matar o avanzar?
• Cómo utilizar los OKR para adaptarse al mercado de productos
  y realizar un seguimiento del progreso con confianza