El problema

El primero de agosto, dejé el equipo con el que había estado trabajando durante más de tres años y me convertí en gerente de producto de un equipo cercano llamado Catalyst. Catalyst fue un equipo de muy alto desempeño; tenía diez ingenieros, ocho de los cuales eran “Sr. Ingenieros. Catalyst era un equipo pesado.

Durante una retro dos semanas y media después de que me uní, alguien mencionó el tema de nuestras sesiones de planificación . No estaban trabajando; todo el equipo estuvo de acuerdo. Las principales quejas fueron:

• Nuestras sesiones de planificación fueron muy largas. Todos pasamos una hora en una llamada de zoom todos los lunes (técnicamente, se alternaban sesiones de "planificación" y "refinamiento" como parte de un "sprint de 2 semanas"). Fueron largos, no los más atractivos y cuestionablemente productivos.
• La mayoría de nuestros boletos no tenían contexto; no estaba claro cómo se conectaron con un objetivo más grande.
• No teníamos suficiente tiempo de alcance/planificación en grupos pequeños. La gente anhelaba sesiones de 3 a 5 personas como pizarras en las que realmente pudiéramos desglosar las cosas y diseñar/diseñar soluciones.

lo que intentamos

Más tarde, los tres del comité de propuestas nos reunimos y revisamos los problemas. Discutimos la carga muy real de la fatiga de la planificación/reuniones que puede afectar a un ingeniero y minar su productividad durante todo un día (o más).

De acuerdo con los primeros principios ágiles, intentamos dar un paso atrás y preguntarnos por qué estábamos organizando reuniones de planificación. ¿Por qué estábamos haciendo sprints de dos semanas? ¿Por qué estábamos separando la planificación y el refinamiento? ¿Qué problemas fueron los más importantes que resolvimos con nuestros rituales de planificación? ¿Lo estábamos haciendo simplemente porque la mayoría de los otros equipos lo hacen de esta manera? ¿Qué fue lo más simple que pudimos intentar para abordar nuestros puntos débiles y encarnar nuestros valores?

Escribimos algunas declaraciones que queríamos que fueran ciertas sobre nuestro nuevo sistema:

• No queremos estar atados a dos semanas. Queremos un sistema que se expanda y se reduzca semana a semana en función de la cantidad de planificación que el equipo realmente necesita hacer esa semana.
• No vimos ninguna distinción útil entre la planificación y el refinamiento.
• Queríamos que las personas pudieran optar por participar o no en la planificación en función de sus propias necesidades personales, intereses o limitaciones de tiempo.
• Queríamos reducir drásticamente la cantidad de tiempo que los 12 de nosotros estábamos en una llamada mirando nuestro tablero de Trello. Creíamos que esto era agotador para el equipo y poco productivo. Había demasiada gente en la sala para hacer la verdadera planificación práctica que anhelábamos.
• Queríamos optimizar para sesiones de trabajo de 3 a 5 personas en las que pudiéramos analizar pruebas y soluciones y escribir tickets.

• Todos los lunes es lo mismo. No hay diferencia entre los lunes de "planificación" y los lunes de "refinamiento".
• A las 10:30 am todos los lunes, todos nos unimos a la reunión de 30 minutos de "Ceremonias de apertura".
• Tenemos otros cuatro bloques de tiempo de 30 minutos programados todos los lunes durante todo el día: Bloque A, Bloque B, Bloque C y Bloque D.
• En las Ceremonias de Apertura, el PM y el Gerente de Ingeniería presentan lo último sobre el contexto más amplio de productos y entregas. Cualquiera que dirija una prueba o un producto dado brinda una breve actualización. Alguien da una actualización de salud tecnológica.
• Luego, el grupo decide cuál es la mejor manera de utilizar los cuatro bloques utilizables ese día . ¿Qué proyectos necesitan tiempo de planificación?
• Los grupos deciden cuándo son las “Ceremonias de Clausura”; ya sea durante uno de los Usable Blocks, o en Standup el martes (si nos quedamos sin bloques). Todos comparten actualizaciones en Slack y en un documento de planificación común.
• Los proyectos pueden usar Bloques como tiempo de planificación de grupos pequeños. Los grupos pequeños hablan de los objetivos del proyecto, dividen las tareas en subtareas y escriben tickets juntos.
• Las ceremonias de clausura duran entre 10 y 15 minutos. Cada grupo pequeño actualiza al equipo sobre lo que hicieron.
• En las ceremonias de clausura, el equipo revisa los próximos plazos que informarán la priorización de boleto por boleto.
• ¿Para qué estamos trabajando? Revisamos las pruebas, etc. estamos trabajando para

Lo que nos gustó de esta idea

Hubo algunas cosas que nos emocionaron particularmente con respecto a esta nueva idea.

• El proceso fue completamente elástico ; algunas semanas cuando teníamos mucho trabajo de planificación por hacer, teníamos 2,5 horas de tiempo de planificación ya bloqueadas en el calendario. Otras semanas, cuando ya teníamos muchas exploradas, podíamos hacer un check-in de 15 minutos en las Ceremonias de Apertura y luego terminar. Los ingenieros podrían ponerse a trabajar.
• Redujimos drásticamente las reuniones grandes y las optimizamos para sesiones de trabajo de 3 a 5 personas.
• Empoderamos a nuestro yo futuro para decidir qué necesitaba planificación. Se podría usar un bloque de tiempo para idear el cielo azul, evaluar una prueba o hablar sobre la deuda tecnológica.

Catalyst probó Olympic Style Planning durante 3 semanas y luego hizo otra retro para reflexionar sobre lo que funcionaba y lo que no. ¿Queríamos mantener la Planificación Olímpica?

La respuesta fue abrumadoramente positiva. Por todas las razones que teorizamos, al equipo le gustó mucho más la Planificación al estilo olímpico que lo que hacíamos antes.

Los mayores problemas que la gente estaba teniendo con él eran:

1. Si una persona se perdía una sesión de planificación de un producto que le interesaba, se sentía completamente perdido después y no sabía cómo volver a conectarse. Nos dimos cuenta de que en realidad no estábamos haciendo "Ceremonias de clausura" y fue muy ingenieros para ponerse al día con las sesiones de planificación que se perdieron.
2. Si una persona estaba interesada en todo lo que estábamos haciendo, se trataba de decisiones difíciles o de un lunes muy largo de reuniones.
3. Si no fuéramos súper exactos acerca de hacer las reuniones en los momentos correctos y con los enlaces de acceso telefónico correctos, a las personas les resultaría muy difícil encontrar una sesión de planificación.

Para resolver el #1, abandonamos el concepto de Ceremonias de Clausura. En su lugar, decidimos mantener un documento de "Planificación Olímpica" en ejecución donde realizamos un seguimiento cada semana de qué Bloques se usarían para qué temas. Instituimos una nueva regla que decía que:

• Cada Bloque es responsable de agregar a nuestro documento de planificación lo que se habló y agregar un enlace a todos y cada uno de los tickets, documentos de alcance, etc. que se actualizaron como parte de la sesión de planificación.

Lecciones aprendidas

En general, Catalyst considera que Olympic Style Planning es un gran éxito. Un proceso elástico que se optimiza para la planificación del estilo de sesión de trabajo es exactamente lo que Catalyst necesita en este momento.

Alguien preguntó en nuestro reciente retro: "¿Deberíamos reinventar más de nuestros rituales semanales de la misma manera?"

Hablamos brevemente sobre nuestros procesos actuales para Standup y Retro, y decidimos que no había puntos de dolor ardiente con ninguno de los dos en este momento. Así que decidimos no reinventar esos procesos.

Lo que más me emociona es la forma en que promulgamos los valores del manifiesto ágil sin envolvernos demasiado en el eje con las prácticas comunes que se han fusionado con el concepto de desarrollo ágil en sí.

Érase una vez, un equipo inventó los sprints de 2 semanas (con planificación y refinamiento) como un proceso que satisfacía sus necesidades y resolvía sus problemas. Desafortunadamente, creo que demasiados equipos adoptan este tipo de proceso bajo la apariencia de ágil sin hacer preguntas difíciles sobre cuáles son sus puntos débiles y qué resultados les gustaría lograr a través de la planificación.

Si te parece interesante, animo a cualquier equipo al que no le gusten sus rituales de planificación a que pruebe la Planificación estilo olímpico; pero ese no es realmente el punto . El punto real es este: todos deberíamos reflexionar continuamente sobre nuestros procesos y preguntarnos, "¿esto funciona para nosotros?"

El genio de Agile no está en sus procesos de memoria. Es que nos alienta a probar cosas grandes y audaces rápidamente, sabiendo que no sucederá nada terrible siempre que pueda reflexionar rápidamente sobre si esa cosa está funcionando o no (y cambiarla/volver a cambiarla con la misma rapidez si es necesario). Iteración rápida informada por bucles de retroalimentación rápidos. El cambio drástico solo da miedo si no puede modificarlo o volver a cambiarlo rápidamente.

¡Todavía estamos haciendo la planificación del estilo olímpico! Seguirá siendo nuestra forma favorita de planificar hasta que deje de serlo.