Todo adentro o todo afuera
Déjame saber si este escenario te suena familiar.
Has contratado a alguien, lo has puesto en marcha y lo has soltado. Si bien el mundo comienza en equilibrio, en algún momento reconoces una brecha. El rendimiento y las expectativas están en desacuerdo. Usted proporciona algunos comentarios. Ofrecer ayuda. Pero la brecha aún permanece, o peor aún, se amplía. Y tu tolerancia a la brecha se reduce.
Usted sabe que el problema debe ser abordado. Pero incluso discutir el problema, ya sea directamente con el empleado o en conversaciones sobre el empleado, lo desencadena. Te irritas rápidamente, si no es que te enojas por completo. Enumera todas las formas en que el empleado lo frustra, no cumple con las expectativas y le causa estrés. Pero evitas la discusión directa. Más bien, recurre a francotiradores, agresión pasiva y solo demostraciones simbólicas de apoyo.
Has perdido la confianza.
Y en lugar de restablecer una relación de trabajo sana, te quedas al margen abucheando al equipo local.
Esto nunca termina bien.
Sea All-In o Sea All-Out.
Solo hay dos opciones racionales cuando hay una brecha de desempeño: administrar hacia arriba o administrar hacia fuera. Sin embargo, muy a menudo veo a gerentes, líderes y fundadores caer presa de una tercera opción condenada al fracaso: la evasión.
- Hablan del empleado más que con el empleado.
- Pasan de discutir formas de avanzar a culpar por el pasado.
- Cancelan el tiempo juntos en lugar de buscar una nueva armonía.
De hecho, el gerente tiene un punto ciego. Postulo que la ira que siente el gerente hacia el bajo rendimiento es consigo mismo, no con el empleado. Están enojados porque contrataron a la persona equivocada o los capacitaron mal o los administraron mal o todo lo anterior. Es increíblemente fácil administrar a una estrella: el miembro del equipo que avanza sin problemas, sobresale y opera de manera autónoma. Otra muy distinta es encontrar un camino a seguir cuando las cosas se ponen difíciles.
Ir con todo adentro
¿Qué pasaría si, en lugar de ser evasivos, volviéramos a comprometernos?
Érase una vez, tenía un ejecutivo en mi equipo que pasó de tener un alto rendimiento a contribuir negativamente en el lapso de unos pocos meses. Fue frustrante para estar seguro. Antes de la caída, era alguien a quien apenas tenía que manejar. Nos conectaríamos brevemente cada semana, revisaríamos objetivos, recursos y temas abiertos. Luego cargaría con confianza y competencia hacia la brecha.
Su desempeño cayó tan abruptamente que impactó tanto a sus compañeros como a sus subordinados. Me enfrenté a la pregunta de qué hacer. Vi tres opciones: mover para restaurar el rendimiento, mover para terminar o ignorar + orar. La tercera se sintió como una mala decisión.
Todo incluido: también conocido como Restaurar rendimiento
entregué el siguiente mensaje:
“Hay una brecha entre cómo se está desempeñando y lo que la empresa necesita del puesto”.
"Sé que eres capaz de ofrecer esa actuación".
“La historia en mi cabeza es que algo se interpone en tu camino, aunque no tengo claro si ese impedimento está en el trabajo o fuera del trabajo”.
“Quiero que sepa que estoy dispuesto a ayudarlo a tener éxito. Me encantaría explorar qué apoyo necesita para ofrecer el rendimiento que ambos deseamos ver”.
Se aplica la oración de la serenidad. Tengo la sabiduría para saber la diferencia entre el cambio que puedo efectuar y el que no puedo. Previamente había visto prosperar a esta persona, así que sabía que existía el potencial para que volviera a hacerlo. Pero también sé que no puedo cambiar a otras personas. No tengo tales superpoderes. Comprendí que mi capacidad para generar un impacto se limitaba a comentarios honestos, acuerdos claros y apoyo sin prejuicios. Mi colega tendría que hacer el resto.
El ejecutivo me agradeció la franqueza y compartió cómo las circunstancias fuera del trabajo lo habían distraído profundamente. Además compartió que amaba nuestra compañía y su papel. Reconoció que había estado fallando, pero estaba demasiado avergonzado para compartir su carga o pedir ayuda. Pasamos horas tanto en la oficina como afuera desempacando sus desafíos. Para muchos de ellos, no podía desempeñar otro papel que el de un oyente empático. Pero para algunos de los desafíos, podría ayudar directamente.
- Él y su esposa se habían separado, cambiando su horario de viaje con su hijo. Modificamos su horario de trabajo y le brindamos más espacio para trabajar desde casa (un evento poco común antes de Covid).
- Su equipo no tenía suficiente personal, pero carecía del espacio para manejar la búsqueda. Modificamos temporalmente la forma en que nuestro equipo de reclutamiento apoyaba a su división para reducir las horas de entrevista.
- No había podido recopilar ni compartir los comentarios de su equipo (administración de cuentas + éxito del cliente) con sus compañeros jefes de departamento; el impacto podría sentirse en todo el producto, marketing y ventas. Acordamos un día fuera del sitio para levantar la moral de su equipo y catalizar el circuito de retroalimentación.
All-Out: también conocido como Move to Terminate
Me suscribo a la ética utilitaria: el todo colectivo es lo primero. Si creo que un mayor esfuerzo para restaurar el rendimiento representa un rendimiento negativo para la empresa en general, entonces me queda una opción sensata. Siga adelante. Deja que la persona se vaya con gracia y respeto. Y no insistiré en la importancia de rescindir de tal manera que proteja contra litigios. Hay un amplio contenido en las interwebs. Lo que voy a reforzar es que en el momento en que he decidido que soy All-Out, no me demoro más. Comienzo la discusión con las personas adecuadas para trazar una fecha de finalización, determinar los pasos a seguir y elaborar un plan de comunicación tanto para el empleado afectado como para aquellos que harán preguntas después del hecho.
Reconozco que puede sonar abrupto. O frío. Siento que es todo lo contrario. ¿Le gustaría permanecer en una relación si supiera que su contraparte ha elegido seguir adelante? Nadie gana si el empleado de bajo rendimiento permanece un día más que el tiempo mínimo requerido para una terminación adecuada. Al mantener a su colega innecesariamente en un rol destinado a terminar, le está robando el tiempo que podría dedicar a encontrar el rol en el que realmente podría prosperar. Y no puedo imaginar demasiadas cosas más irrespetuosas que hacerle perder el tiempo a alguien. Además, cada día que un conocido bajo rendimiento permanece en un puesto es una señal cultural de que la mediocridad (o algo peor) es aceptable.
¿Cómo se ve All-In o All-Out para mí en el día a día?
Si sé que hay una brecha en el desempeño, me hago una pregunta simple: ¿Estoy con todo dentro o con todo fuera? Si es lo primero, considero todas las formas en que podría apoyar a esa persona para que tenga éxito. Y entonces puse todo mi esfuerzo. Si es lo último, empiezo a tomar medidas eficientes y empáticas para sacar a la persona de nuestra empresa para que pueda encontrar un lugar al que realmente pertenezca. Ambos estaremos mejor por ello.