A EQUIPE FUNDADORA

(Parte 2 de 5. Comece a ler a partir do #1 )

Algumas empresas iniciantes pegam uma onda logo de cara e vão até a venda ou o IPO. A Fireblade, fundada por Erez Azaria e eu, não experimentou um surf tão elegante. No mínimo, era mais parecido com o Navio de Teseu, isso mesmo - aquele do famoso paradoxo, sem nenhuma peça original ou não substituída após anos de lutas, solavancos e desgaste. Queimamos as reservas de caixa três vezes e fomos salvos de 'passar para o outro lado' durante os últimos suspiros da empresa. Entre um episódio de suporte de vida e outro, tivemos que mudar várias vezes nossa estratégia, produto e até grande parte da equipe. Na verdade, a dupla fundadora foi a única coisa que durou do começo ao fim. E este é o foco hoje – os empreendedores iniciantes.

Então, como eu conheci meu parceiro? Como compartilhei com você no capítulo anterior, após sete anos de uma jornada psicodélica no mundo jurídico, encontrei o botão do assento ejetável, apertei-o no último minuto e fui jogado (de volta) para o mundo da alta tecnologia, com o qual eu tinha uma história passada. Logo depois, comecei a procurar potenciais parceiros para fundar uma startup. Meu amigo me indicou um conhecido de longa data, Erez Azaria, e nos reuniu. Erez tinha sólida formação técnica e também buscava parceiros para uma aventura empreendedora. Erez e eu nos encontramos, queimamos o óleo da meia-noite com ideias e avaliamos nossa afinidade pessoal com cada ideia, bem como sua viabilidade. Várias horas depois, ficamos com uma única ideia de que ambos gostamos e que passou em nosso escrutínio cético. Marcamos um novo encontro depois que cada um de nós se aprofundou na ideia. No início da nossa segunda reunião, tínhamos uma visão mais unificada e começamos a planejar uma prova de conceito. Em seguida, seguimos dando pequenos passos de trabalho em direção ao que em breve se tornará nossa empresa.

Antes de conhecer Erez e durante minha busca, me ofereceram um cargo de sócio em três startups diferentes. Recusei apenas um e continuei a dançar um tango lento com os outros dois. Vários meses depois, no entanto, depois de ver a taxa de progresso com Erez, avisei os outros dois que desistiria das parcerias que me foram oferecidas e optei por fundar o SiteBlackBox, que mais tarde seria renomeado como Fireblade. Erez e eu decidimos que as ações da SiteBlackBox serão divididas igualmente entre nós. Já que começamos no mesmo ponto no tempo, investimos o mesmo esforço e nos vimos como iguais, isso parece a coisa mais lógica a se fazer. Na verdade, naqueles primeiros dias, nenhum dos dois era um fundador mais dominante, e até mesmo a decisão de me nomear como CEO e Erez como CTO só foi tomada depois que começamos a nos encontrar com investidores e tivemos que apresentar nossos cartões de visita.

Os primeiros meses de desenvolvimento do protótipo do produto foram pura diversão. Descobrimos que nossas capacidades de resolução de problemas se complementavam e a sinergia era incrível. Sem isso, e sem as horas que investimos durante esses meses, horas cheias de energia entusiasmada e um senso de parceria empreendedora, a empresa nunca teria se sustentado por conta própria.

Mas nenhum casamento é perfeito e o idílio não durou para sempre. Quanto mais avançamos e progredimos, mais divergências surgiram entre nós, parceiros. Assim que tivemos dinheiro para contratar funcionários, descobrimos que discordávamos sobre os métodos de recrutamento e sobre o tipo de funcionários que queríamos contratar. Até a mudança do nome da empresa gerou uma discussão que deixou um gosto amargo. Como sou especialista em tecnologia, pisei no calo do meu parceiro mais de uma vez, mesmo quando não era necessário. Isso levou a um atrito estressante. Esses argumentos atingiram tons muito altos, às vezes a ponto de parecer que um de nós teve que se afastar e deixar o cargo ou até mesmo deixar a empresa por completo. E embora isso pareça ruim, não é uma situação totalmente rara. É melhor você estar preparado para isso.

Brigar com um parceiro e um irmão de armas não é uma experiência agradável. Quando você interage com fornecedores, clientes e até funcionários, as expectativas são bem claras; o relacionamento na maior parte é contratual e não muito difícil de terminar. Com um parceiro, a trama se complica. Grandes brigas com seu parceiro o encherão de raiva indignada. O tipo de raiva que você compartilhará com seus amigos mais próximos e despejará todas as noites em seu infeliz cônjuge. Mas se você não for um psicopata de pleno direito, também ficará cheio de uma auto-reflexão dolorosa: o que me leva a ser tão teimoso? Previsão? Aderindo a uma verdade? Ser fiel a uma visão? Valores? Meu ego inflado? Eu poderia estar louco?

No final das contas, em decorrência de uma dessas discussões, tivemos que sentar e esclarecer a divisão de responsabilidades e autoridade entre nós. Após uma discussão desafiadora, concordamos em discordar em muitas coisas e, mais importante, concordamos que, para o bem ou para o mal, o CEO tem autoridade final para agir, mesmo contra a opinião do sócio. Isso contribuiu para uma tomada de decisão mais rápida e amenizou algumas divergências, mas não contribuiu para um clima amigável. Demorou um pouco mais até aprendermos a nos comunicar de forma agradável e a nos mantermos bons amigos apesar das divergências.

Então, há uma lição a ser aprendida com tudo isso?

Quando uma parceria funciona?

Como mencionei, eu pessoalmente tinha outras opções no momento em que decidi jogar os dados na parceria com Erez. A primeira razão para essa escolha foi nossa empolgação mútua com uma ideia que ambos sentíamos ter “gerado”. Uma ideia que conseguimos concretizar e que nos entusiasma. Não importava mais o fato de a ideia original ter passado por várias metamorfoses. O entusiasmo inicial e mútuo é a lua de mel empreendedora sem a qual começar algo do zero é muito difícil. Por outro lado, para o sucesso de uma parceria, qualquer parceria, é igualmente fundamental definir as expectativas e a divisão de responsabilidades entre os sócios. E isso é melhor abordado desde o início. Aprendemos isso da maneira mais difícil. Você ainda pode enfrentar muita merda do conselho, dos investidores e dos concorrentes, bem como de muitas outras direções.

A segunda razão para minha escolha foi que o interesse mútuo na ideia provocou uma onda imediata de atividade que estava muito além de conversas entusiásticas vazias. A ação ocorrida entre nossas reuniões, manifestada pelo estabelecimento de metas, atribuição de tarefas e rápido progresso, era um indício de que a parceria estava em andamento para se tornar uma startup. O outro lado da equação é que, se essa onda colaborativa não se manifestar rapidamente, é melhor deixá-la ir e seguir em frente. Sugiro chamá-la de Lei das Inicializações de Chekov: uma arma que não dispara na primeira cena, não disparará na terceira cena, quando você mais precisa dela.

O fator de resiliência

Um dos elementos-chave de uma parceria é a resiliência dos parceiros. É do conhecimento geral que em uma startup a única certeza é a incerteza. Portanto, se alguém não tem estômago para isso, se luta por não saber o que o futuro reserva, como o salário de amanhã será pago ou por não ter confiança em seu futuro econômico, então não é material para startups. Você enfrentará preocupações suficientes de fontes externas, não precisa lidar com essa fraqueza interna.

Além de questões de caráter e tamanho do estômago, é uma boa ideia pelo menos examinar se os parceiros têm um equilíbrio de interesses ou um nível semelhante de sensibilidade para pontos de crise previsíveis. Deixe o exemplo a seguir esclarecer meu ponto: um sócio que é fundador pela primeira vez e não é economicamente independente, lutará para suportar a inicialização por anos até que a saída seja feita. Isso ocorre porque, para essa pessoa, fundar a empresa e vendê-la é uma conquista em si. Em contraste, um sócio que já passou por uma saída bem-sucedida e possui meios substanciais pode querer ser convencido, a cada ponto da vida da startup, de que pode pelo menos dobrar sua fortuna em um cenário realista positivo. Se depois de um ou dois anos de atividade acharem que a startup não tem um horizonte tão realista, eles considerarão razoável abandoná-lo e passar para o próximo projeto. Erez e eu, sendo dois empresários famintos, com custos de vida semelhantes e custos alternativos semelhantes, deveríamos ficar juntos apesar de nossas divergências.

Tanto para Erez quanto para mim, nossa forte resiliência, a identidade de interesses e a capacidade de trabalhar em conjunto e promover ideias acionáveis ​​foram os alicerces que construíram e sustentaram nossa empresa. No geral, optamos por uma parceria com vantagens que ofuscavam suas desvantagens e que nos mantiveram unidos como parceiros e amigos até o final da jornada. Este fato apenas criou uma espinha dorsal forte para Fireblade ao longo de sua vida. Com nós dois estando lá desde o primeiro dia até a venda, Fireblade não era realmente o navio de Teseu.

Leia a seguir: O PRODUTO (e como eu estraguei tudo)