Embora as equipes de produtos geralmente sejam adeptas de pesquisas de saída, como entrevistas e pesquisas com clientes, elas podem achar desafiador aproveitar e analisar totalmente os insights do feedback de entrada, como tíquetes de suporte e conversas do gerente de contas. Neste artigo, compartilharemos como a Faire desenvolveu um sistema para quantificar e priorizar esse feedback de entrada. Esperamos que outras organizações de produtos que buscam aproveitar ao máximo o feedback dos clientes e as contribuições da equipe de linha de frente considerem partes de nossa abordagem como complementos úteis (não substitutos) de seus processos tradicionais de priorização.

Novos clientes, novas oportunidades para priorizar

Após o sucesso nos mercados dos EUA e Canadá, a expansão da Faire nos mercados europeus em 2021 ofereceu às marcas Faire a oportunidade de se conectar com milhares de varejistas independentes em toda a Europa. Essa expansão também introduziu novos e interessantes desafios para nossas equipes de produto. Para garantir que nossos usuários franceses tivessem uma experiência tão boa quanto nossos usuários americanos, por exemplo, precisávamos atender a diferentes preferências e necessidades de idioma, moeda, métodos de pagamento, transportadoras, modelos de suporte e muito mais.

Com tantas áreas para melhorar a experiência de nossos clientes, nossa equipe de produtos teve um desafio de priorização. Como muitas dessas oportunidades exigiam investimentos significativos – como pagamento ou entrega de integrações de fornecedores em vários trimestres ou revisão dos fluxos de UX – era importante garantir que estávamos priorizando as oportunidades certas. Precisávamos de uma maneira de coletar, organizar e avaliar várias fontes de feedback do cliente, em vez de apenas ouvir qualquer gerente de conta que defendesse mais alto a necessidade específica de seu cliente.

Foi assim que terminamos com nosso processo de quatro etapas: (1) coletar feedback de forma quantificada, (2) categorizá-los em causas-raiz discretas, (3) pontuar cada causa-raiz em frequência, gravidade e esforço para corrigir e (4 ) medem nosso progresso.

Etapa 1: coletar feedback de entrada em um formato que possa ser quantificado

Na época, a Faire tinha uma variedade de comentários de clientes - como envios de formulários de suporte, notas de conversas de gerenciamento de contas, comentários de clientes sobre avaliações de experiência e muito mais. A chave era tornar todas essas informações mais fáceis de quantificar e analisar de forma agregada. Aqui estão algumas maneiras que fizemos isso:

Solicitações de suporte ao cliente

A ideia: ajudar seus clientes a ajudá-lo - e chegar à raiz do problema mais rapidamente. Por exemplo, ao entrar em contato com o Suporte ao Cliente, nossos clientes inseriam anteriormente IDs de pedidos como texto de formato livre ou até mesmo capturas de tela. Embora nossos agentes de suporte pudessem trabalhar com esse nível de informação, nossa equipe de produto não conseguiu analisar que tipo de pedido tinha maior propensão a problemas do cliente. Portanto, atualizamos nosso formulário de solicitação de suporte, facilitando a escolha dos clientes em qualquer um de seus pedidos anteriores, além de disponibilizar os dados para análise de nossas equipes de produto.

Feedback da linha de frente

Anteriormente, nossos gerentes de conta e membros da equipe CX compartilhavam feedback com a equipe de produto diretamente pelos gerentes de produto do Slacking. Embora fosse muito colaborativo, não era escalável e não nos permitia medir objetivamente todo o feedback que estávamos coletando. Hoje, todas as nossas equipes de linha de frente compartilham feedback em uma ferramenta centralizada que ajuda nossas equipes de produto a pesquisar tags e palavras-chave, além de criar alertas e painéis que quantificam os tópicos de seu interesse (usamos uma ferramenta chamada Chattermill ).

Etapa 2: consolidar cada feedback em uma causa raiz discreta

Falando em tags e palavras-chave, esse é o segundo passo fundamental: detalhar a causa raiz de cada problema e marcá-lo corretamente. Por exemplo, se um pedido está atrasado, pode ser devido a várias causas: a marca (vendedor) está fora de estoque, a transportadora está lenta, o pacote está preso na alfândega ou algo completamente diferente.

Chegar à causa raiz discreta de um problema requer rigor e colaboração na busca da verdade , um importante valor cultural que praticamos na Faire. Dada a complexidade de nossos negócios de mercado, é melhor não confiar apenas nas métricas. Para atender verdadeiramente à nossa comunidade de clientes, nossos gerentes de produto leem os tíquetes de suporte para entender melhor quem é o cliente, qual atrito ele sentiu, como se sentiu e comopara, por fim, conectar essas informações à experiência do produto. Obviamente, os PMs não podem ler todos os tíquetes - é por isso que é importante construir um relacionamento com suas equipes de linha de frente e realmente ouvi-los. Eles podem aconselhar suas equipes de produto sobre quais tíquetes devem ser lidos, podem ajudar a selecionar tíquetes e ajudar a identificar temas comuns para traduzir a experiência dolorosa de um cliente em uma causa raiz generalizável.

Por meio desse processo, nossas equipes conseguiram destilar dezenas de milhares de comentários aparentemente discretos em uma lista de cerca de 100 oportunidades claras a serem abordadas.

Passo 3: Classifique cada causa raiz para priorizar

Embora uma lista de cerca de 100 oportunidades possa ser priorizada com mais facilidade do que milhares de feedback de formulário livre, ainda é muito para priorizar intuitivamente. É aí que entra nossa estrutura de pontuação de dor, que nos ajuda a medir a gravidade e a frequência de uma causa raiz.

Extraímos nossas medições de frequência de nosso feedback quantificável (etapa 1). Além disso, para certas causas (e sintomas), como pacotes presos nas bordas, poderíamos apenas contá-los. Para ser claro, “apenas contar” exigiu a operacionalização de um relatório especial com todas as nossas operadoras, mas descobrimos que esses investimentos em instrumentação valem a pena para aprimorar nosso processo de priorização.

A gravidade é mais difícil de medir. Começamos com uma rubrica de classificação subjetiva e atribuímos pontuações a cada causa raiz manualmente. Mais recentemente, o modelo de causalidade da nossa equipe de ciência de dados nos ajudou a definir com mais precisão a gravidade como "quanto um determinado incidente reduz a probabilidade de o cliente voltar a fazer o pedido".

Por fim, dividimos a pontuação da dor pelo esforço para resolver a causa raiz (outra rubrica do assunto) para chegar ao ROI da pontuação da dor.

Essa equação nos ajudou a identificar onde podemos causar o maior impacto hoje. Ao sequenciar nosso roteiro, começando com o projeto ROI de Pain Score mais alto e terminando com o mais baixo, conseguimos melhorar a satisfação de nossos clientes europeus o mais rápido possível com nossos recursos disponíveis.

Etapa 4: medir o progresso

Medir o progresso é fundamental para garantir que seu sistema esteja funcionando. Medimos o progresso de forma holística em três tipos de métricas:

1. Frequência e gravidade do feedback: o feedback de entrada relacionado à causa raiz específica deve diminuir. Isso pode ocorrer na forma de redução na frequência (menos contatos de suporte) ou redução na gravidade (os clientes ficam menos frustrados quando entram em contato). Mais uma vez, conseguimos monitorar isso porque as etapas 1 e 2 garantiram que pudéssemos quantificar essas causas raiz consolidadas.
2. Adoção do produto: resolver uma causa raiz geralmente significava melhorar a experiência do produto subjacente ou até mesmo lançar um novo produto. Por exemplo, quando a Faire melhorou a confiabilidade de nosso sistema que gera etiquetas de remessa para nossas marcas na Europa, vimos um aumento drástico no número de marcas usando nossas etiquetas de remessa em vez de trabalhar diretamente com as transportadoras.
3. Métricas de negócios downstream: embora muitas vezes difíceis de medir, as métricas de negócios downstream também devem melhorar. Por exemplo, quando permitimos que nossas marcas europeias gerenciassem seus catálogos em várias moedas, vimos que elas otimizaram seus preços de listagem com mais eficiência, o que posteriormente as ajudou a obter mais pedidos.

Resultados mensuráveis ​​— e muito mais

No geral, em menos de um ano de operacionalização dessa nova abordagem de priorização, vimos uma redução de mais de 30% nos contatos de suporte e um aumento significativo na satisfação do cliente em pesquisas cegas , nas quais os clientes europeus classificaram o Faire como a experiência mais tranquila entre todos os mercados atacadistas.

Além dos benefícios para o cliente, também observamos um aumento na satisfação de nossas equipes de suporte e gerenciamento de contas. Esse processo de feedback permite que eles vejam com mais clareza o impacto de seu trabalho em ajudar a melhorar a experiência do cliente e permite que eles se concentrem nos desafios mais complexos do cliente.

Dado o impacto positivo que já vimos em nossos clientes e equipes internas, nossa equipe de produtos continuará a encontrar maneiras de aprofundar nossos canais de feedback do cliente, para que possamos garantir que estamos priorizando as ferramentas e produtos que ajudarão nossos clientes a ter sucesso .

Curioso para saber como é trabalhar para uma equipe de produtos de classe mundial? Dê uma olhada nas funções abertas.

Agradecemos ao Diretor de Operações Comerciais Greg Rolfes , Chefe de Operações Shan Hu e Gerente de Design Internacional Arthur Che por sua ajuda na coautoria desta peça.