O labirinto está no mouse

O que aflige o Google. E como isso pode mudar as coisas.

“ Deve haver outra saída daqui, disse o curinga ao ladrão
.

<All Along the Watchtower de Bob Dylan, o verdadeiro “bardo” da era moderna>

Entrei no Google pouco antes da pandemia, quando a empresa que eu cofundei, a AppSheet, foi adquirida pelo Google Cloud. A equipe de adquirência e os executivos nos receberam bem e nos trataram bem. Nós nos juntamos com grande entusiasmo e comprometimento para integrar o AppSheet ao Google e torná-lo um sucesso. No entanto, agora, ao término do meu período de retenção obrigatório de três anos, deixei o Google entendendo como uma empresa que já foi grande deixou lentamente de funcionar.

O Google tem mais de 175.000 funcionários capazes e bem remunerados que fazem muito pouco trimestre após trimestre, ano após ano. Como ratos, eles estão presos em um labirinto de aprovações, processos de lançamento, revisões jurídicas, avaliações de desempenho, avaliações executivas, documentos, reuniões, relatórios de bugs, triagem, OKRs, planos H1 seguidos por planos H2, cúpulas gerais e reorganizações inevitáveis. . Os ratos são regularmente alimentados com seu “queijo” (promoções, bônus, comida sofisticada, regalias mais sofisticadas) e, apesar de muitos quererem experimentar a satisfação pessoal e o impacto de seu trabalho, o sistema os treina para reprimir esses desejos inapropriados e aprender o que realmente significa seja "Googley" - só não balance o barco. Como Deepak Malhotra colocou em sua excelente fábula de negócios, em algum momento o problema não é mais que o mouse está em um labirinto. O problema é que “o labirinto está no rato”.

É um momento frágil para o Google com a pressão da OpenAI + Microsoft. A maioria das pessoas vê esse desafio pelo eixo da tecnologia, embora agora haja a suspeita de que possa ser um sintoma de algum mal-estar mais profundo. As recentes demissões causaram angústia dentro da empresa, pois muitos funcionários veem isso como uma falha da administração ou uma rendição aos investidores ativistas. De certa forma, isso reflete uma falta geral de autoconsciência tanto na administração quanto nos funcionários. Os problemas fundamentais do Google estão no eixo da cultura e todo o resto é reflexo disso. Claro, não sou a única pessoa a observar essas questões (veja a postagem de Noam Bardin, fundador do Waze e ex-Googler).

A meu ver, o Google tem quatro problemas culturais centrais. Eles são todas as consequências naturais de ter uma máquina de impressão de dinheiro chamada “Anúncios” que continua crescendo implacavelmente a cada ano, escondendo todos os outros pecados.

(1) sem missão, (2) sem urgência, (3) delírios de excepcionalismo, (4) má administração.

Infelizmente, esta não é minha primeira experiência observando a decadência gradual de um império dominante. Vivi mais de uma década (1999–2011) em outra grande empresa (Microsoft), enquanto ela se degradava lentamente e perdia o rumo. No entanto, o Google tem alguns pontos fortes que a Microsoft não tinha ao tentar recuperar - não é uma cultura de ego e feudos, o ambiente valoriza a introspecção, os valores centrais declarados da empresa são sólidos como rocha e ainda há imenso respeito pelo Google no mundo externo. Há esperança para o Google e para meus amigos que trabalham lá, mas isso exigirá uma intervenção.

“ Empresários bebem meu vinho, lavradores cavam minha terra
Nenhum deles ao longo da linha, sabe o que vale a pena”

Alguém no Google começa a trabalhar realmente pensando em “organizar as informações do mundo”? Eles perderam a noção de quem eles servem e por quê. Tendo trabalhado todos os dias em uma startup por oito anos, a resposta foi clara para mim - eu atendo nossos usuários. Mas muito poucos Googlers começam a trabalhar pensando que atendem a um cliente ou usuário. Eles geralmente atendem a algum processo (“Sou responsável por revisar o design de privacidade”) ou alguma tecnologia (“Mantenho o sistema de CI/CD funcionando”). Eles servem ao seu gerente ou vice-presidente. Eles atendem outros funcionários. Eles até servirão a algumas crenças técnicas ou religiosas gerais do Google (“Sou um especialista em legibilidade de código”, “Mantenho o documento de descrição da escada SWE”). Este é um mundo fechado onde quase todos trabalham apenas para outros Googlers, e o ciclo de feedback é baseado no que seus colegas e gerentes pensam de seu trabalho. Trabalhar arduamente ou com inteligência extra não cria nenhum novo valor fundamental nesse mundo. Na verdade, de uma forma bizarra, é o contrário.

Embora dois dos principais valores do Google sejam “respeitar o usuário” e “respeitar a oportunidade”, na prática os sistemas e processos são intencionalmente projetados para “respeitar o risco”. A mitigação de riscos supera todo o resto. Isso faz sentido se tudo estiver indo maravilhosamente bem e o mais importante é evitar balançar o barco e continuar navegando na maré alta da receita de anúncios. Em tal mundo, o risco potencial está em todos os lugares que você olha. As pessoas agem de acordo:

• cada linha de código que você altera é um risco, portanto, coloque uma tonelada de processos para garantir que cada alteração de código seja perfeita para evitar riscos (não importa se não for inspirador para o usuário)
• qualquer coisa que você lançar é um risco, então coloque uma tonelada de revisões e aprovações (literalmente mais de 15 aprovações em um processo de “lançamento” que reflete a complexidade de um lançamento espacial da Nasa) apenas para implantar cada pequena alteração em um produto menor
• qualquer decisão não óbvia é um risco, então evite qualquer coisa que não seja pensamento de grupo e sabedoria convencional
• qualquer mudança na maneira como as coisas costumavam ser feitas é um risco, então continue como foi
• qualquer funcionário que você deixar insatisfeito é um risco de carreira, então os gerentes visam 100% de satisfação entre seus funcionários e empregam luvas de pelica mesmo com seus piores desempenhos (por outro lado, qualquer cliente individual que você desagrade cria risco zero, a menos que seja um mega- cliente, então a satisfação do cliente é apenas um conceito em um painel a ser apresentado em uma reunião geral, criticado e depois esquecido)
• qualquer desacordo com a cadeia de gestão é um risco de carreira, então sempre diga sim ao vice-presidente, e o vice-presidente diz sim ao vice-presidente sênior, até o fim.

“Nenhuma razão para se empolgar, o ladrão ele falou gentilmente
Há muitos aqui entre nós que acham que a vida é apenas uma piada”

Um dos valores centrais do Google é “respeitar uns aos outros”. Há duas maneiras de interpretar isso: eu esperava que fosse respeitar os pontos fortes únicos de cada pessoa e descobrir como fazer com que cada pessoa maximizasse seu potencial e impacto. Infelizmente, isso se depara com a falta organizacional geral de desejo de mudar qualquer coisa. “Respeitar uns aos outros” é traduzido em “encontrar uma maneira de incluir e concordar com a opinião de cada pessoa”. Em uma cultura inclusiva (boa - não retém informações e oportunidades) com propriedade muito distribuída (ruim), você rapidamente precisa da aprovação de muitas pessoas antes que qualquer decisão possa ser tomada. Se isso fosse um algoritmo, nós o chamaríamos de “ganhos mais cautelosos” e quase sempre há alguém cauteloso tendendo a não fazer nada. Acrescente que muitas vezes as pessoas envolvidas têm conhecimento e capacidade totalmente diferentes e pele no jogo, e sempre haverá alguém desconfortável o suficiente para não querer fazer nada. Portanto, qualquer decisão fora do plano pré-aprovado existente ou divergente da sabedoria convencional é quase impossível de ser alcançada, assim como o plano pré-aprovado existente é quase impossível de mudar.

Já dentro do plano pré-aprovado (ex: equipe X trabalha no produto X), a prioridade é buscar a previsibilidade com o mínimo de risco. Cada gerente tenta soar excepcionalmente sábio com sua própria versão de “promessa insuficiente e entrega excessiva”, embora isso seja loucura, não sabedoria. Ainda não conheci uma equipe de engenharia que superou seus compromissos. Essa loucura está enraizada em uma cultura de administrar estabelecendo baixas expectativas. Existem documentos que ridicularizam explícita e orgulhosamente o “heroísmo” e afirmam que não apenas as equipes de produto não devem encorajar os “heróis”, mas também devem dissuadi-los ativamente. Se alguém optar por trabalhar duas vezes mais do que se espera dele, geralmente será impedido de fazê-lo porque precisa trabalhar com outras pessoas e isso forçaria os outros a trabalharem mais também. Se alguém diz que pode terminar um projeto em um mês, seu gerente dirá a eles para serem realistas, aumentar para quatro meses e dizer ao vice-presidente que são seis meses. Eles podem afirmar e até pensar que é melhor ser lento e fazer certo, mas isso não significa que seja feito da maneira certa - mas com certeza é feito devagar.

No geral, é uma cultura suave de tempos de paz, onde nada vale a pena lutar. As pessoas que estão inclinadas a lutar em nome de clientes ou novas ideias ou criatividade logo descobrem o lado negativo de fazê-lo. Por definição, há um desincentivo para ir além, e seus colegas e gerentes olharão de soslaio se você tentar. Espera-se que você desempenhe de acordo com as definições de seu nível em sua carreira, conforme definido em um sistema de escada muito rigidamente definido. Espera-se que um engenheiro de software L5 faça certas coisas e será avaliado para essa rubrica. A palavra “cliente” não faz parte dessa rubrica, portanto, não se preocupe em atender os clientes e não espere ser apreciado se o fizer. Não se preocupe em ser inovador ou fazer algo que não estava no plano oficial definido há seis meses, porque mesmo que você o fizesse, seus gerentes não alinharão os recursos associados de desenvolvimento, PM, Pgm, UX, documentos, jurídicos e de marketing para torná-lo lançável de qualquer maneira. No entanto, é melhor que seu código esteja bem formatado (a escada de desenvolvimento espera isso!) E certifique-se de ter muitos check-ins (exatamente o que eles fazem realmente não importa para ninguém). Espere dois anos, você será promovido e poderá passar para uma equipe diferente dentro do Google. É como Noam Bardin, do Waze, disse - embora cada indivíduo seja bem-intencionado, o sistema tem sua própria dinâmica. E neste sistema, nada vale a pena lutar. você será promovido e poderá passar para uma equipe diferente no Google. É como Noam Bardin, do Waze, disse - embora cada indivíduo seja bem-intencionado, o sistema tem sua própria dinâmica. E neste sistema, nada vale a pena lutar. você será promovido e poderá passar para uma equipe diferente no Google. É como Noam Bardin, do Waze, disse - embora cada indivíduo seja bem-intencionado, o sistema tem sua própria dinâmica. E neste sistema, nada vale a pena lutar.

“Mas você e eu já passamos por isso, e este não é o nosso destino
Então não vamos falar falsamente agora, está ficando tarde”

Dentro do Google, existe uma ilusão coletiva de que a empresa é excepcional. E como é o caso de todas essas ilusões, os iludidos são apenas mortais apoiados nos ombros de pessoas verdadeiramente excepcionais que vieram antes deles e criaram um ambiente de grande sucesso. Eventualmente, o ambiente excepcional começa a desaparecer, mas a ilusão persistente aboliu a humildade entre os meros mortais que permanecem. Você não acorda todos os dias pensando em como deveria estar fazendo melhor e como seus clientes merecem mais e como você poderia estar trabalhando melhor. Em vez disso, você acredita que as coisas que você já está fazendo são tão perfeitas que são a única maneira de fazê-las. A propaganda torna-se importante interna e externamente. Quando novas pessoas entram na sua empresa, você as doutrina. Você insiste em fazer as coisas porque “é assim que fazemos no Google”. Não importa se a maioria das pessoas reclama silenciosamente sobre a ineficiência e incompetência geral. aqui estão alguns exemplos:

• O Google tem uma pilha de tecnologia interna exclusiva chamada "Google3". Todos os produtos de consumo em grande escala da empresa são construídos nessa pilha. Há uma ilusão central de que o Google tem a melhor pilha de tecnologia do mundo. Agora, isso pode ter sido verdade uma década atrás, mas certamente não é verdade hoje. Muitas outras empresas criaram serviços de consumo em grande escala sem essa pilha específica. Então, o que isso significa? Talvez você não queira proibir todas as outras tecnologias úteis que outras pessoas no mundo estão aprendendo e usando para acelerar seu trabalho. Como o React, por exemplo! Ou serviços SaaS como Twilio e Intercom e Mixpanel! Talvez eles ajudem a empresa a contratar melhor e inovar mais rapidamente. Pelo menos, esteja aberto para acompanhar o mundo.
• O Google tem processos internos indiscutivelmente antiquados. É quase como se a empresa estivesse presa no tempo de duas décadas atrás, com processos de planejamento em cascata. Se todos os gerentes seniores de uma equipe passam um mês em cada seis planejamentos, e um mês passa férias e um mês faz avaliações de desempenho, de repente há tempo suficiente para fazer uma reorganização e mudança de estratégia uma vez por ano, certo? Nada é feito, sem problemas, sem riscos - distribua as promoções e bônus e continue.
• Os valores do Google podem dizer “respeitar o usuário”, mas obviamente está longe de ser excepcional ao focar no sucesso do cliente. A menos que um cliente pague muito dinheiro, ele recebe algum engenheiro de suporte da linha de frente mal informado que sabe muito menos sobre o produto do que o próprio cliente e é obrigado a enfrentar o desafio de receber respostas inúteis (mas sim, é hora de responder primeiro foi inferior a 30 minutos, então o painel de sucesso do cliente está todo verde!). Todos, em todos os níveis, gastarão centenas de horas preparando uma única apresentação executiva, mas será o funcionário mais jovem e muitas vezes nem mesmo um funcionário em tempo integral encarregado de ajudar um cliente por dez minutos.

Eu entrevistei e recebi ofertas para ingressar no Google primeiro em 2005 e depois novamente em 2009. Embora tenha recusado as duas vezes, fiquei superimpressionado com o quão diferente essa empresa era. Eles queriam saber se eu tinha ideias ambiciosas sobre como mudar o mundo. Era assim que eles pensavam na época e era esse tipo de pessoa que eles queriam contratar. Quer adivinhar se é assim agora?

O Google mais que dobrou de tamanho em apenas alguns anos, apesar do desgaste contínuo. Entrei no início de 2020 e, em algum momento de 2022, estava no Google há mais tempo do que a metade de todos os Googlers. Contratar nesse ritmo é sempre um problema porque leva a contratações ruins e essas contratações ruins criam mais contratações ruins. “Ruim” é subjetivo – cada pessoa pode ser individualmente boa, mas eles são colocados em posições que maximizam os pontos fortes e minimizam suas fraquezas? Isso é difícil de fazer com pressa. Nos níveis júnior, o Google tem um processo de entrevista desafiador e o calibre geral das contratações é bom. A maior parte desse talento bruto é desperdiçado e suas habilidades atrofiam gradualmente (mas aproveite algumas massagens gratuitas para ajudar a superar isso!). O problema e o impacto negativo estão nas fileiras do gerente e se intensificam no nível de diretoria e superior. A contratação de entrevistas neste nível é totalmente subjetiva e a qualidade dos entrevistadores é importante. O Google Cloud, em particular, cresceu rapidamente contratando talentos de nível médio e sênior de todas as empresas ao redor. Na maioria dos casos, as habilidades necessárias para se tornar um diretor em uma empresa não tão elitizada X não estão alinhadas com as habilidades necessárias para se tornar um diretor eficaz no Google. E quando as pessoas são contratadas de uma empresa de tecnologia de elite Y, é realmente porque eles estavam arrasando lá, mas ainda assim foram atraídos, ou porque eles correram para fora da pista e o Google era um bom lugar para pousar. Às vezes, o primeiro, mas com muita frequência o último. Na ausência de uma cultura existente estável e eficaz, você obtém um amálgama caótico desses diferentes transplantes de empresas, todos tentando descobrir como ser eficaz em um novo local.

O outro lado da contratação é a gestão e retenção de talentos. Pelo que vi no Google Cloud, eles poderiam identificar e cultivar talentos muito melhor, transferi-los para as funções mais adequadas e otimizar, em geral, as pessoas que já estão na empresa. Em vez disso, o padrão parece ser esperar até que alguém fique insatisfeito e saia, então basta abrir um pedido para substituí-lo. Esforço mínimo para orientar as pessoas para funções alternativas e maximizar o talento. Um desperdício.

A qualidade da capacidade gerencial varia amplamente entre as equipes e, portanto, a interpretação das avaliações de desempenho depende muito da equipe. No entanto, os Googlers continuam acreditando em um mito de sua primeira década como empresa - que todas as avaliações de desempenho são padronizadas e qualquer pessoa em qualquer outra equipe X no Google será uma boa contratação no mesmo nível em sua própria equipe. Isso significa que as equipes não conduzem entrevistas internas completas antes de uma transferência interna - apenas conversas educadas de softball.

Há também uma série de outros desafios de liderança, refletidos em decisões estratégicas e táticas ruins. Principalmente porque as decisões são tomadas por pessoas com papéis ou títulos, e não por pessoas com experiência (seria bom se estivessem alinhados!). Quase todas as decisões importantes são tomadas no nível de vice-presidente ou acima, geralmente por pessoas que têm poder de posição e gostam de expressar sua opinião. Para piorar a situação, os VPs mudam para produtos diferentes ou vêm de outras empresas, mas começam a tomar decisões críticas, muitas vezes mal conhecendo seu produto ou seus clientes. A estratégia raramente é articulada com clareza (isso seria um risco para a carreira) e, em qualquer caso, geralmente é alterada após revisão com o próximo vice-presidente na cadeia ou se não se traduzir imediatamente em sucesso. Muitos projetos internos são iniciados por um vice-presidente e encerrados pelo seguinte.

“Lá fora, ao longe, um gato selvagem rosnou
Dois cavaleiros se aproximaram, o vento começou a uivar”

O Google não pode mais buscar o sucesso evitando riscos. O caminho a seguir deve começar com a mudança de cultura e isso deve começar no topo. Os executivos seniores do Google devem olhar para o que Satya Nadella fez na Microsoft e executar um manual semelhante:

1. Lidere com comprometimento com uma missão. Tem que ir além da tecnologia (por exemplo: usar IA) ou ganhar dinheiro (por exemplo: receita da nuvem do Google). Tem que ser sobre fazer mudanças positivas no mundo, para pessoas reais (usuários, clientes) no mundo real. Os googlers são idealistas de coração e seu trabalho precisa significar alguma coisa. Eles também precisam acreditar que seus executivos estão perseguindo uma missão autêntica em vez de apenas papaguear slogans. Por exemplo, se eles “respeitam o usuário”, que tal cada VP e cada diretor cancelar uma hora de reuniões por semana e, em vez disso, usar o tempo para fazer algum suporte direto ao cliente? Não é pedir muito — o cliente merece a atenção e quer aquela reunião extra mesmo assim.
2. Deixe de lado os generais de tempos de paz que prometem e cumprem de menos. Defina causas ambiciosas pelas quais você lutará coletivamente. Espere e recompense o sacrifício individual por essas causas. Essa batalha requer heróis que você deve capacitar e recompensar. As melhores pessoas querem fazer a diferença. Pessoas motivadas são capazes de contribuições imensas e valiosas nas circunstâncias certas.
3. Peneire as camadas de gerenciamento intermediário que se acumularam ao longo do tempo, muitas promovidas gradualmente além de sua capacidade e agora incapazes de mudar. Muitas vezes, eles não têm contato com os produtos e as equipes que possuem. Eles agravam o problema contratando mais camadas de diretores, gerentes de programa, gerentes de produto, chefes de equipe e mais pessoas para se reunir e receber apresentações e delegar. Em vez disso, aumente o fanout do gerente e diminua a profundidade da hierarquia organizacional. As recentes demissões talvez devessem ter se concentrado mais em gerentes, diretores e vice-presidentes. Não quero que ninguém perca o emprego, mas talvez eles devam aprender a se tornar colaboradores individuais valiosos novamente, colocar a mão na massa e fazer um trabalho realmente tangível e valioso.

E, finalmente, para todos os funcionários, não gaste seu tempo com memegen. É uma câmara vazia e todo aquele dedo interno não ajuda em nada. Olhe-se ao espelho e veja se consegue mudar algo positivo ao nível da sua equipa e do seu produto e do seu cliente. Pode ser apenas um pequeno passo, mas é um passo construtivo.

O Google pode alcançar um “pouso suave” – ou seja, transformar-se gradualmente e tornar-se uma potência novamente enquanto continua a crescer de forma constante? A maioria das empresas falha neste teste. Ou eles murcham gradualmente e depois permanecem como uma sombra de si mesmos (por exemplo: IBM), ou falham espetacularmente (por exemplo: AT&T). A Microsoft conseguiu mudar as coisas, mas exigiu uma liderança excepcional e boa sorte. O Google tem uma chance e eu estarei torcendo por isso. O mundo se beneficiará imensamente se o Google redescobrir suas raízes como uma empresa ambiciosa que “não fará o mal” e se esforçará para tornar o mundo um lugar melhor. Os ratos podem desaprender seu labirinto.