Warren Buffet disse uma vez: “o mais importante é encontrar um negócio com um fosso largo, protegendo um castelo econômico”. [encurtado]

Isso foi em 1995, mas a natureza da competição não mudou. Embora a lucratividade e os fundamentos de repente sejam tópicos importantes, ainda não vejo muito sobre fossos ou como construir um negócio defensável com vantagens competitivas.

Aqui está um exemplo de um negócio que teoricamente poderia ter sido lucrativo, mas nunca teve um fosso: Bird agora é atropelado.

Na primavera de 2018, a Bird se tornou a empresa mais rápida a atingir uma avaliação de US$ 1 bilhão. A segunda linha desse artigo diz: “Bird, uma das muitas empresas de scooters que estão varrendo os EUA…”

Lembro-me de quando essa notícia caiu - eu ri e disse: "se eu pudesse vender a descoberto uma empresa privada, eu os venderia em um segundo". (Aliás, isso não teria funcionado muito bem: a listagem pública e o colapso das ações não aconteceram por quatro longos anos).

Aqui está uma linha do tempo rápida:

a. Setembro de 2017: Bird o inicia. O CEO Travis VanderZanden foi vice-presidente de crescimento da Uber.

b. Maio de 2018: Nasce um unicórnio. Vamos pular os monótonos US$ 15 milhões de 21 de outubro e US$ 100 de março de 22. Apenas 2 a 3 meses depois, a Sequoia Capital, a OGVC, liderava uma Série C de $ 150 milhões.

c. Outubro de 2018: Uber entra em ação. Não surpreendendo ninguém além da liderança do Bird, o gorila de 800 libras invadiu a festa. Ainda assim, mais investidores da Série C elevam o valor da Bird para US$ 2 bilhões.

d. Outubro de 2019: Chega outro barril. De alguma forma, a festa continua. A Sequoia volta, injetando coletivamente mais US$ 275 milhões a uma avaliação de US$ 2,5 bilhões.

e. Abril 2020: Demissões via Zoom. Duas semanas depois que os funcionários da Bird começaram a trabalhar em casa devido ao COVID, 406 deles, 30% da força de trabalho, foram demitidos em uma chamada de zoom conjunta de 2 minutos.

f. Maio de 2021: Nascido para voar (via SPAC). A Bird se torna pública por meio da Special Purpose Acquisition Company em um valor implícito de US$ 2,3 bilhões. A pandemia só os derrubou um degrau na escada da terra da fantasia.

g. Novembro 2021: Caindo com estilo? Imediatamente depois que os acionistas aprovaram a fusão da SPAC, as ações despencaram como um falcão. Perdeu mais de 40% de seu valor em três semanas.

h. Junho de 2022: A loja do dólar. A NYSE gosta de manter as aparências. Eles alertam que a Bird pode ser retirada da bolsa se não recuperar e manter um preço de US$ 1 em seis meses.

eu. Novembro de 2022: o dinheiro voou para o galinheiro. A Bird relatou os ganhos do terceiro trimestre e alertou que está ficando sem dinheiro. Eles também admitiram ter exagerado na receita nos últimos 2 anos e meio... oops.

Qual é o próximo? A Bird continua a empregar várias centenas de pessoas e gasta dinheiro tão rápido quanto seus pequenos motores elétricos podem ir (- $ 17,39 milhões de variação líquida em dinheiro na última chamada de ganhos). Estimativa aproximada: eles saem da lista e declaram falência em dois meses. O valor de mercado atual da Bird de US$ 77 milhões é equivalente à sua avaliação de mercado privado na época de sua Série A, um mês após o início dos negócios.

Às vezes, sou culpado de schadenfreude e, para Bird (a empresa), esse é um desses casos. Para as centenas de pessoas que provavelmente perderão seus empregos nos próximos meses, elas não merecem isso.

Fossos para Vantagem Competitiva

O que deu errado? Vamos dividir isso por diferentes tipos de fossos: efeitos de rede, custos, economias de escala, distribuição, propriedade intelectual e custos/lealdade de troca .

Tudo começou com um pitch: “Uber para patinetes”, sem dúvida. Talvez houvesse algum brilho sobre salvar o mundo por meio da micromobilidade e da ecologização das cidades. Aparentemente, ninguém perguntou: “o que acontece se o Uber lançar o Uber para patinetes?” Não apenas não há efeitos de rede para scooters (como a rede de motoristas do Uber), mas um operador histórico como o Uber pode introduzir sua rede existente de passageiros.

Em seguida, vamos ver a matemática, a economia da unidade de uma única scooter:

É uma margem de merda, mesmo sem levar em conta o custo de administrar uma empresa de tecnologia. Posso imaginar um momento “eureka” tristemente mal informado, quando alguém alegou que Bird era um revendedor de eletricidade, marcando a energia para percorrer uma milha em 12.000%. ( O custo da linha superior e a receita por milha não são realmente relevantes ). Minhas estimativas do lado da receita são generosas. Bird relatou passeios por dia e, na verdade, são menos de dois. A viagem média também é provável que seja de apenas alguns quilômetros, no máximo - um tiro direto em São Francisco, do Oracle Park até Land's End, tem menos de 11 quilômetros.

A natureza de um negócio de aluguel de hardware também limita as economias de escala . A Bird e seu conselho superestimaram enormemente a demanda e subestimaram enormemente os novos entrantes? Um monopólio nunca foi uma possibilidade; as margens sempre enfrentariam pressão descendente.

Isso nos leva à distribuição . O formato sem estação significa que as scooters tenderão a se dispersar por uma área ampla, necessitando de coleta/relocação dispendiosa. Se alguém tivesse analisado esses números e pensado tanto na economia quanto nos fossos, poderia ter considerado trabalhar com os municípios para construir docas de carregamento nas calçadas da cidade, como fizeram os serviços de compartilhamento de bicicletas. A Bird poderia ter incentivado as viagens de ida e volta das áreas externas para as internas com descontos de mais de 60% (e ainda obter algum lucro incremental) ou poderia ter desincentivado deixar uma scooter desencaixada com uma sobretaxa no final do dia.

Em vez disso, eles seguiram as regras do Uber para interrupções. Bird jogou 1.000 patinetes nas calçadas de Santa Monica antes que o CEO entrasse em contato com o prefeito de Santa Monica (via LinkedIn).

As últimas opções de vantagem competitiva também são um fracasso. Não há propriedade intelectual ou oportunidade para patentes. É um código QR - imitadores surgiram durante a noite. Uma scooter surrada também não evoca muita fidelidade à marca. Apesar de sua marca machista, o kerning é mais largo que o fosso. Longe de aumentar os custos de troca , o modelo de negócios da Bird na verdade encoraja os usuários mais apaixonados a abandonar seu produto. Se custa US$ 8/dia para ir e voltar do trabalho em uma scooter, por que não comprar uma para você? Você começa a economizar dinheiro depois de dois meses.

O TechCrunch chamou isso em sua análise do arquivamento do SPAC: "Historicamente - e com base no que estamos vendo neste arquivamento fantástico - a Bird provou ser um negócio simplesmente horrível". [minha ênfase]

Seguindo o Dinheiro

Bird conseguiu levantar $ 883 milhões para este negócio simplesmente horrível. De alguma forma estranha é [bom] que eles ajudaram a criar este mercado e este meio de transporte, mas alguém teria feito isso de qualquer maneira.

Don Valentine, fundador da Sequoia Capital e considerado o avô do capital de risco, disse que “nunca estamos interessados ​​em criar mercados – é muito caro”.

Então, por que Sequoia se apaixonou por Bird? Estou sinceramente perplexo com este. Apesar da inanidade disso, eles ainda podem ter ganho dinheiro com isso. As empresas que criaram o SPAC provavelmente receberam os habituais 20% das ações em circulação - um valor diferente de zero sempre que tiveram a liberdade de descartá-las. Os primeiros investidores que conseguiram resgatar o mercado privado certamente se saíram bem. Travis teria sacado $ 44 milhões na rodada da Série C.

As pessoas falam sobre startups “perdendo dinheiro”, mas a startup geralmente começa do zero e joga com o dinheiro dos outros. O dinheiro muda de mãos, não desaparece numa nuvem de fumaça. As fábricas eram pagas, os funcionários eram pagos, os primeiros acionistas eram pagos. Foram os investidores do SPAC que não resgataram e os investidores de varejo que ficaram segurando a sacola (nem mesmo uma sacola de mercadorias roubadas, apenas uma sacola vazia). Mas, honestamente, ninguém precisava de um diploma em economia para descobrir isso, o verso de um envelope e um lápis teriam resolvido.

Aqui está a lição da história: construa uma parede, coloque torres no topo, cave uma trincheira, encha-a com água… ou simplesmente não se preocupe em construir o castelo.