VP de Ingeniería en una escala europea para la cual el concepto de autonomía (de personas y equipos) es cada vez más una cuestión de supervivencia, Thomas continúa compartiendo experiencias y lecciones aprendidas colectivamente sobre este tema en Agicap.

Después de un podcast en francés y una charla en Devoxx France que transcriben los principales temas y los primeros pasos de su enfoque, Thomas aborda hoy un punto crucial y decisivo en el éxito de este empoderamiento de los equipos de la escala de Lyon.

Esta mañana en el metro, estoy parado en medio de un tren lleno de gente. Cuando la gente decide bajarse masivamente del tren para una estación que no es la mía, me quedo atrapado por un flujo de gente que sale a mi derecha, otro flujo de gente que sale a mi izquierda y un poste central en la parte de atrás. No puedo moverme de ninguna manera, solo me muevo un poco para dejar que el flujo de la derecha o el flujo de la izquierda pasen más rápido. En ese contexto, una persona del flujo correcto que quisiera salir aún más rápido, comienza a gemir a la francesa (el famoso “¡Rrrrr!”) y a mirarme como si yo fuera incapaz de entender que tenía que hacer turnos. aún más para dejar salir a la gente de su línea más rápido

Hasta que se lo señalé abiertamente, esta persona quejosa simplemente había olvidado que también tenía que lidiar con otra línea (y un poste central).

La importancia de tener una visión global

Esta falta de comunicación en el metro me hace pensar un poco en algunos problemas que pueden ocurrir cuando se trata de promover la autonomía en una estructura que crece rápidamente. Este es el caso de nosotros, que dejamos el rango de startup para convertirnos en scale-up (es decir, una startup que validó su MVP, su modelo de negocio y que ahora crece intensamente).

En tal contexto, la autonomía de las personas y los equipos es un vector esencial de eficiencia y compromiso. Pero muy complejo de configurar.

Cuando abordamos el tema de la autonomía del equipo, todos piensan naturalmente en la importancia de la comunicación de arriba hacia abajo de la alta dirección. Es cierto que sin información actualizada sobre el contexto global y sobre la estrategia de la compañía, es imposible que cualquiera pueda tomar decisiones locales relevantes. Y sin tomar decisiones locales relevantes, la organización no podrá llegar muy lejos ni muy rápido (les dejo imaginar la eficacia de una organización consistente que, por el contrario, tendría todas las decisiones locales validadas por la alta dirección…). Este punto es bastante obvio para todos.

Por otro lado, pocas personas son realmente conscientes de que los otros equipos a su alrededor dependen tanto de sus comunicaciones.

Autonomía, un concepto más complejo de lo que parece

La autonomía es uno de los conceptos más difíciles de entender al final. Muy a menudo, solo tenemos una visión egocéntrica y muy estrecha de esta situación.

Es fácil confundir Autonomía con Independencia (o incluso Aislamiento).

Como: tomamos información y vamos a trabajar solos en nuestra área. No es tan.

La autonomía es, en última instancia, una cuestión interminable de transparencia y sincronización para todos.

De hecho, en un mundo en constante cambio, es esencial mantenerse conectados entre sí y poder adaptarse constantemente .

Pero sin saber lo que hacen los demás, ¿cómo puedes adaptarte mejor?

A menudo uso la metáfora de los barcos en un lago con mis equipos.

Imagina que cada equipo es uno de muchos botes en un lago. Todos conocemos el objetivo que se compartió de antemano: “ tenemos que ir a esta isla al otro lado del lago ”. Ahora sólo tenemos que ir, juntos.

Bueno, si de repente decido que mi bote gire violentamente a estribor sin advertir a mis colegas, ciertamente corro el riesgo de volcar el bote que está pegado al mío en esta dirección. Si además se están haciendo selfies al borde de su barco, incluso me arriesgo a que se caiga a más de uno al agua por el camino. ¡Vaya!

Un nuevo shazam: “Tengo la intención de…”

En el libro “Dale la vuelta al barco ”, que me fue muy útil desde mi llegada a Agicap para apoyar este movimiento hacia una mayor autonomía y eficiencia colectiva, David Marquet explica que la sistematización de “ Tengo la intención de… ” era un requisito indispensable para la habilitación del submarino nuclear USS Santa Fé.

El “ Tengo la intención de… ” es lo que permite a los equipos interesados ​​intervenir en el momento adecuado para evitar dramas o desorden.

La ausencia de respuesta u oposición tras tal intención expresada ampliamente, corresponde pues a un acuerdo. Esto evita que todos tengan que validar cada decisión antes de actuar (una vez más en aras de la eficiencia y la autonomía).

Reanudemos ahora nuestra historia de los barcos. Si antes de virar violentamente a estribor, mi equipo indicaba: “ Tenemos la intención de virar violentamente a estribor dentro de 10 segundos ”, permitiríamos de repente que el equipo del barco que está pegado a nosotros a estribor reconozca nuestro próximo movimiento diciendo: “ Está bien. Vamos a reducir la velocidad para dejarte girar y pasar delante de nosotros ”, o bien un “ eh… ¡absolutamente no! Tenemos rocas a nuestra derecha y un bote pegado a nosotros justo detrás... ¡Estamos atascados y le pedimos que espere un poco o tome otra dirección, por favor! ”.

Todo este pequeño juego de transparencia nos permite sincronizarnos y alinearnos en un cuerpo de agua donde pueden pasar muchas cosas.

Evita el caos

Aplicado a un caso más concreto para nosotros: si un equipo de desarrollo no expresa lo antes posible y de forma clara: “ tenemos la intención de preparar una revisión compleja en esta área clave del software ”, privan a los otros equipos de reaccionar. ya sea para evitar un lío (" no es necesario, ya llevamos mucho tiempo y casi terminamos " de otro equipo de desarrollo, por ejemplo), o incluso un drama que el equipo de soporte podría evitar reaccionando (" ok, pero, sobre todo, no hay solución caliente este jueves por la tarde, porque tenemos una gran demostración de inversores que nos gustaría asegurar en este espacio ”).

Sin estos muchos “pretendemos…” de todos no es autonomía, es caos.

Barcos chocando, aniquilando sus esfuerzos al bloquear su camino sin saberlo, relaciones de “ Nosotros contra Ellos ” que emergen y conducen a demasiados desperdicios y fricciones innecesarias en una organización que necesita crecer rápida y eficientemente.

Un problema de tres cuerpos

Este problema de autonomía y empoderamiento tiene varios aspectos:

En primer lugar, un aspecto educativo , para concienciar a todos de que la autonomía no es “ después de mí, el diluvio ” (“ après moi le déluge ”) o aislamiento de unos y otros. ¡No somos libertarios!

Dado que la mayoría de la gente considera esta obligación de transparencia como una restricción insoportable (y que les parece antinómica con la noción de autonomía), deberá definir los pasos adecuados para esta gestión del cambio.

En particular, establecer muy pronto las condiciones de seguridad psicológica indispensables para esta transparencia (para que las personas no se sientan en peligro cuando se expresan) y también para permitir que se tomen iniciativas (permitir que las personas cometan errores y aprendan de sus errores).

En segundo lugar, un aspecto práctico y logístico . Debe organizar las modalidades de todos estos intercambios y canales de comunicación para que las personas interesadas puedan escuchar fácilmente el "Tengo la intención de..." de los demás y tengan tiempo suficiente para reaccionar. Para ello, en Agicap decidimos ser coherentes con el enfoque de autonomía y pensar juntos en las mejores formas de lograrlo (p. ej., convenciones de nomenclatura para canales específicos en Slack, SLA de equipos, organización de meet.town, etc.). Este sigue siendo un tema importante para nosotros, y seguramente pronto tendremos muchas otras cosas para compartir sobre el tema.

Finalmente , el tercer aspecto y probablemente el más importante: el aspecto cultural , el impacto de la cultura actual de la organización hacia este tema. Al pasar de una startup a una scale-up, hay cambios que pueden parecer difíciles de considerar para algunas personas que todavía están muy apegadas al modo operativo inicial. El modo heroico donde todos se conocen, trabajan codo con codo, donde parece que todo va más rápido y donde puedes sentir tu impacto individual muy directamente.

La gente necesita llegar a entender que es menos el impacto individual que el impacto colectivo lo que hay que apuntar de ahora en adelante . Porque si no cambiamos nuestro paradigma de puesta en marcha por un paradigma de ampliación, tendremos serios problemas de entrega y eficiencia.

Afortunadamente para nosotros, Lucas Bertola, el CTO y uno de los 3 cofundadores de Agicap, ya estaba convencido del interés de cambiar de marcha y del enfoque hacia una mayor autonomía (un tema, además, discutido extensamente con él durante mi 1er. entrevista de trabajo). Pero esto no es garantía suficiente para el éxito de tal empresa.

Para lograr esto, cada uno debe ser capaz de cuestionarse a sí mismo. Ser capaz de escuchar que otros pueden influir en nosotros y en nuestras acciones. Que otro barco a veces nos puede hacer desviar de nuestra trayectoria ideal. Y que esto no es una anomalía. Esto es normal ya que somos muchos más en el cuerpo de agua.

Para mí también está ligado a nuestra madurez: las personas que son nuevas en este camino hacia la autonomía estarán esencialmente centradas en sí mismas y en sus propios problemas, en su propia eficacia individual. No verán el lado sistémico al principio o tendrán menos interés en él (tenga cuidado también de no alentarlos en esta dirección egocéntrica con bonificaciones y objetivos individuales).

Como muy a menudo, además, se trata de una cuestión de Cultura (la que “ desayuna estrategia ” como dijo brillantemente Peter Drucker). Si quieres evitar estancarte colectivamente porque algunas personas no juegan, tendrás que apoyar a aquellas personas que se han mantenido muy apegadas al modo operativo anterior: el modo de inicio donde " no teníamos todos estos problemas y donde todo parecía más sencillo ”.

La oportunidad de tener startups dentro del scale-up (que llamamos líneas de productos) nos permite encontrar lugares interesantes incluso para las personas más reacias a adoptar ese cambio de scale-up. Eso es bueno porque podemos ofrecerles posiciones y restricciones de tiempo de comercialización que se adapten mejor a ellos (por ejemplo, volver al modo MVP y de inicio). Todos son ganadores, pero primero debes darte cuenta de que esto es lo que bloquea a algunas personas...

En lo que a mí respecta, es precisamente para resolver este tipo de desafíos de escalamiento y eficiencia colectiva que decidí unirme a un escalamiento tan ambicioso y talentoso como Agicap.

Para saber más sobre Agicap:

• Muéstrame tu dominio (sesión de mapa de contexto de pronóstico y monitoreo de flujo de caja)
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