Construyendo cultura empresarial en un mundo complicado

Nov 30 2022

Conclusiones de nuestra Cumbre Lerer Hippeau 2022 Discutimos ampliamente temas relacionados con las personas y la cultura en nuestra Cumbre Lerer Hippeau 2022, y por una buena razón: la pandemia transformó irrevocablemente la forma en que trabajamos e interactuamos como colegas. Ahora, después de más de dos años de disrupción, las empresas ya no están simplemente tratando de sobrellevar la situación.

Conclusiones de nuestra Cumbre Lerer Hippeau 2022

Discutimos ampliamente temas relacionados con las personas y la cultura en nuestra Cumbre Lerer Hippeau de 2022, y por una buena razón: la pandemia transformó irrevocablemente la forma en que trabajamos e interactuamos como colegas. Ahora, después de más de dos años de disrupción, las empresas ya no están simplemente tratando de sobrellevar la situación. Están contemplando el futuro del trabajo y desarrollando nuevas estrategias para adaptarse a las realidades de los entornos de trabajo híbridos o remotos. Los líderes de las empresas en todas las etapas están lidiando con una pregunta central: ¿cómo se construye un equipo cohesionado y se cultiva la cultura en esta nueva normalidad?

Nuestro Jefe de Operaciones de Personas, Tanaz Mody , discutió el tema con Michael Preysman, Fundador y Presidente Ejecutivo de Everlane , y Annie Trombatore, Directora de Personas de Vox Media . A continuación se presentan conclusiones de su conversación.

Definir lo que significa la cultura para su empresa es clave. Antes de la pandemia, la cultura era visible. ¿Estaban contentos los empleados? ¿Comprometido? ¿Te diviertes trabajando con sus equipos? La cultura a menudo comienza con las primeras contrataciones, que generalmente se llevan bien, unidas por una pasión común. Trabajan hasta tarde con entusiasmo y muchas empresas confunden esos patrones con una cultura sólida. A medida que las empresas crecen, el impulso inevitablemente se ralentiza y la alineación de la misión como motor para la construcción de una cultura no es suficiente. En este punto, las primeras empresas luchan por enfatizar valores y comportamientos más allá de la amistad y la misión, y para muchas empresas es demasiado tarde. Las empresas deben comenzar a pensar en la cultura desde el principio y considerar a quién podría excluir para mitigar las sorpresas en el futuro y establecer normas. La construcción de la cultura se convierte entonces en el trabajo de reforzar esas normas.

Algún tipo de presencia en persona es crucial. Eso no significa que todos necesiten trabajar desde una oficina. Pero alguna variación en la presencia en persona es importante para generar confianza y mantener la conectividad, un ingrediente clave para cualquier cultura saludable. Los retiros de gran formato o fuera de los sitios y los eventos o salidas de equipos más pequeños también pueden contribuir en gran medida a construir una comunidad. Las empresas deben aspirar a ofrecer una gama de puntos de contacto digitales y en persona que atraigan a los empleados y generen camaradería.

La comunicación intencional es primordial cuando se trata de implementar nuevas políticas sobre la presencia en persona o el regreso a la oficina.Sea cual sea la decisión que tome una empresa, la comunicación de una política establecida sobre la presencia en persona es crucial. Las comunicaciones confusas o vacilantes crean un entorno incierto para los empleados. Ser explícito y directo sobre las expectativas ayudará a suavizar las ansiedades. Las comunicaciones deben reconocer el hecho de que el trabajo remoto tiene beneficios tangibles para el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, al mismo tiempo que proporciona razones claras o puntos de prueba de por qué la presencia en persona puede promover los objetivos comerciales clave de una empresa. ("Es mejor que estemos juntos", no será suficiente después de que los empleados se hayan adaptado al trabajo remoto y hayan demostrado productividad). Las empresas que naveguen con éxito en este nuevo entorno desagregado definirán con precisión el papel que juega la presencia en la oficina y qué esos pueden parecer los días, específicamente en el contexto de la construcción de la comunidad.

La aceptación de los empleados ayudará a generar apoyo interno. Las empresas deben dar a sus empleados la oportunidad de opinar sobre el trabajo y la cultura. Las empresas deben preocuparse por lo que quieren sus empleados. La realización de encuestas periódicas demostrará a los empleados que los líderes valoran sus comentarios (y seguir las recomendaciones después de las auditorías es igual de importante). Durante el proceso de incorporación, los nuevos empleados también deben completar un cuestionario sobre hábitos de trabajo y cultura laboral. La publicación de los resultados de un diálogo basado en encuestas o cuestionarios ayudará a mantener la responsabilidad y demostrar el enfoque de una empresa en la creación de un lugar de trabajo sólido.

Está bien tener subculturas. Si ciertos equipos son efectivos trabajando de forma remota mientras que otros tienen una razón para trabajar en la oficina, está bien. Inevitablemente, diferentes equipos desarrollarán sus propias y únicas formas de trabajar. Las subculturas empresariales existían mucho antes de la pandemia. Ahora, como entonces, la pregunta apremiante es cómo alinear esas subculturas con la misión y los valores generales de la empresa, manteniendo la productividad.

Las opciones de trabajo remoto pueden ayudar a impulsar el crecimiento de la plantilla. El hecho posterior a la pandemia es que estar limitado por las ubicaciones físicas puede limitar la capacidad de crecimiento de un equipo. El trabajo remoto abre la posibilidad de contratar desde cualquier lugar, aprovechando grupos de talentos que antes podrían haber estado fuera de alcance. Las empresas que ofrecen la flexibilidad para el trabajo remoto deben identificar qué roles se pueden realizar virtualmente y cuáles no, y apoyarse en la opcionalidad.

Concéntrese en contratar buenos gerentes. A medida que las empresas emergentes comienzan a escalar, la contratación de gerentes sólidos es absolutamente fundamental, ya que, en última instancia, tienen el mayor control sobre la experiencia de los empleados. Los valores, comportamientos y expectativas de la empresa deben ser explícitos y servir como base para contratar incorporaciones a nivel de gerente, así como para responsabilizarlos de respaldar a sus subordinados directos. Pero no se trata solo de contratar y promover gerentes que sean buenos para alcanzar los KPI: los gerentes también deben estar familiarizados con las finanzas comerciales centrales de una empresa y tener una comprensión sólida de cómo una empresa gana dinero para que puedan construir sus equipos con esos objetivos clave en mente. .

Cuando sea posible, no adopte un enfoque de "goteo, goteo" para los despidos. En algún punto de sus trayectorias, la mayoría de las empresas necesitarán hacer reducciones en su fuerza laboral. No hay nada que perturbe más la moral de los empleados que un enfoque lento y gradual para despedir empleados. La reducción de personal debe comunicarse de forma clara y rápida. Los empleados que son despedidos deben ser atendidos con consideración. Cuanto más claro sea el razonamiento dado a los empleados, mejor: el "por qué" es la pregunta más crítica y debe abordarse de manera rápida y sucinta.

Es un momento difícil para ser un líder.Cada vez más, los empleados recurren a los líderes de su empresa para tomar decisiones sociales y políticas. Hay mucho riesgo para los líderes corporativos en el panorama actual, tanto en términos de posicionamiento externo como de comunicación interna. Una de las muchas trampas potenciales en este panorama es combinar el apoyo de los empleados con tomar una posición firme sobre los eventos actuales. Los directores ejecutivos deben hablar públicamente sobre ciertos temas, pero deben ser perspicaces y deben saber que algunas decisiones de permanecer en silencio se enfrentarán con el rechazo de los empleados. En otras palabras, las comunicaciones internas y externas deben ser consideradas de manera diferente, y también en forma coordinada. Permanecer en silencio públicamente no necesariamente significa una falta total de comunicación interna con los empleados (aunque, por supuesto, las declaraciones hechas en privado deben ser apropiadas para compartirlas en público). Al mismo tiempo, los empleados se darán cuenta de lo que habla y de lo que no habla como líder y, a menos que sea coherente y muy perspicaz, desarrollará una narrativa sobre las comunidades que valora y las que no. Pero también es posible reconocer a los empleados sin adoptar posturas políticas: ofrecer apoyo y despejar un espacio para las conversaciones dentro del lugar de trabajo puede ayudar a satisfacer las necesidades de la cultura interna al tiempo que permite que el discurso externo se mantenga enfocado en los problemas comerciales centrales.