Este es el momento de los modelos de negocios regenerativos, al menos de acuerdo con el interés que muestra un número creciente de empresas en promover visiones e iniciativas regenerativas. Pero, ¿qué significa en la práctica? ¿Las empresas realmente están adoptando una mentalidad y prácticas regenerativas o es solo un mito que ayudan a promover?

En 2020, Joel Makower escribió en GreenBiz un artículo sobre la regeneración, señalando que está “en todas partes en estos días, compitiendo para dejar de lado la “sostenibilidad” a favor del próximo término de moda”. Dos años después, su sugerencia parece ser más cierta que nunca con un número creciente de empresas que invierten en programas de regeneración y promueven una agenda regenerativa.

Empresas como Nestlé, Danone, Walmart, Unilever y otras tratan de demostrar que, para ellos, la regeneración no es una palabra de moda, sino más bien una estrella polar. También utilizan la regeneración para indicarle al mundo que se toman mucho más en serio sus impactos en el planeta y la sociedad.

El problema es que, si bien las historias que presentan las empresas sobre su compromiso con la regeneración son muy convincentes (consulte aquí y aquí, por ejemplo), presentan principalmente un mito: el mito de un modelo empresarial transformador impulsado por la adopción de una mentalidad y unos principios regenerativos . La realidad no podía estar lejos de ello.

Muy similar a la narrativa del capitalismo de accionistas que se suponía que iba a ofrecer una desviación de la doctrina de Milton Friedman , pero en la práctica es simplemente una versión "más suave" del capitalismo de accionistas (lo llamo en mi libro capitalismo de accionistas 2.0), la regeneración hoy en día en los negocios tiene convertido en una versión de la sostenibilidad habitual (puede llamarlo sostenibilidad habitual 2.0). Además, las empresas utilizan la regeneración para ocultar el hecho de que están involucradas principalmente en negocios degenerativos y tienen miedo o están demasiado cómodos para cambiar su modelo de negocios de manera transformadora.

Con las advertencias de que convertirse en un negocio regenerativo es un viaje y que existen diferentes interpretaciones de lo que significa un negocio regenerativo, compartiré por qué considero que la narrativa del negocio regenerativo tal como la presentan las empresas (en su mayoría grandes) es un mito. .

N.° 1: la mentalidad de crecimiento empresarial habitual no cambia

Un cambio a un modelo de negocio regenerativo requiere primero un cambio de mentalidad. Como señalan Pamela Mang y Bill Reed : "El primer paso en el camino hacia el trabajo regenerativo no es un cambio de técnicas sino un cambio de mentalidad". Destacan la necesaria profundidad de este proceso: “El cambio de mentalidad no es simplemente adoptar unos cuantos “modelos mentales” nuevos. Significa traer una mente completamente nueva, una que tiene una visión del mundo muy diferente y aborda el mundo desde un paradigma muy diferente…”

Josie Warden de RSA también ofrece una perspectiva similar en el informe " Regenerative Futures ", sugiriendo considerar la regeneración como una nueva mentalidad y un cambio de paradigma. “Tener una mentalidad regenerativa significa ver el mundo como un sistema vivo, construido alrededor de relaciones y totalidades recíprocas y coevolutivas, donde los humanos, otros seres vivos y los ecosistemas dependen unos de otros para la salud”, explica.

La idea de la regeneración como, ante todo, una nueva forma de pensar, quizás se vea más claramente cuando se trata del crecimiento . El pensamiento regenerativo requiere un cambio muy radical en lo que respecta al crecimiento, pasando de pensar en el crecimiento cuantitativo a pensar en el crecimiento cualitativo. Si vamos a adoptar la perspectiva de los sistemas vivos, entonces, como dice Daniel Wahl , “lo que necesitamos es una comprensión más matizada de cómo, a medida que los sistemas vivos maduran, pasan de una etapa temprana (juvenil) que favorece el crecimiento cuantitativo a una etapa posterior. etapa (madura) de crecimiento (transformación) cualitativa más que cuantitativa.”

¿Qué es el crecimiento cualitativo? En su artículo de 2008 Perspectivas externas: crecimiento cualitativo, Fritjof Capra y Hazel Henderson explican que “el crecimiento económico cualitativo, por el contrario, puede ser sostenible si implica un equilibrio dinámico entre crecimiento, declive y reciclaje, y si también incluye el desarrollo en términos de aprender y madurar”. En un artículo de 2017 , Capra y Jakobsen agregaron que se trata de un crecimiento en habilidades y conocimientos, uno que “incluye un aumento de complejidad, sofisticación y madurez”.

Esta visión matizada y avanzada del crecimiento está ausente del discurso de las empresas que afirman avanzar en el pensamiento regenerativo. Tomemos, por ejemplo , Walmart que en 2020 se comprometió a convertirse en una empresa regenerativa . Doug McMillon, presidente y director ejecutivo de Walmart, dijo entonces en un discurso que “nuestro objetivo debe ser restaurar la compleja red de relaciones entre la naturaleza y la humanidad que son esenciales para que las personas prosperen y alcancen la equidad y la prosperidad”. Aquí, parece que McMillon y la compañía están adoptando lo que parece una perspectiva de sistemas vivos, pero en realidad, tanto McMillon como Walmart no han cambiado su mentalidad, ciertamente no en lo que respecta al crecimiento.

Cuando observa, por ejemplo, el último informe trimestral de Walmart, puede ver que refleja una mentalidad de crecimiento cuantitativo estándar: se trata de un fuerte crecimiento de los ingresos . En la llamada con los inversores , el crecimiento (el cuantitativo) se menciona 46 veces, mientras que la regeneración no se menciona ni una sola vez. McMillion, por ejemplo, ofreció en la llamada la siguiente perspectiva: “cuando los tiempos son buenos, tenemos espacio para crecer. Cuando las cosas son más difíciles, vendemos cosas que la gente quiere y necesita a un valor y en la forma en que quieren comprar. Y con nuevas palancas de crecimiento en nuestro volante, nos estamos volviendo aún más fuertes y resistentes”.

Nadie espera que Doug McMillion se convierta en el Yvon Chouinard de la Patagonia y empiece a decir que “ todos deberíamos comprar menos pero mejor ” de la noche a la mañana. Al mismo tiempo, si la empresa y su liderazgo no están indicando que reconocen la necesidad de un cambio de mentalidad del crecimiento cuantitativo al cualitativo, entonces su compromiso con la regeneración parece más palabras vacías.

#2: Continuar con actividades degenerativas sustanciales

Los modelos de negocio de las empresas pueden tener partes tanto regenerativas como degenerativas. Esa parece ser la idea de empresas como Coca-Cola, Starbucks, Danone y otras, que desarrollan programas regenerativos, por ejemplo, en torno al uso de materias primas agrícolas, mientras que otras partes materiales de su modelo de negocio siguen siendo de naturaleza muy degenerativa. .

Primero, aclaremos qué significa degenerativo. Ethan Soloviev sugiere que estos son “procesos, prácticas y protocolos que disminuyen la salud y el bienestar de un lugar, persona o entidad”. “La degradación ecológica y social resulta de la fragmentación, la simplificación excesiva, la homogeneidad y la reactividad destructiva. Hay una pérdida de posibilidad, oportunidad y agencia individual”, escribe. De manera similar, Lüdeke-Freund señala que el comportamiento empresarial degenerativo se refiere a "valores decrecientes de las existencias de capital económico, social y natural".

Sobre la base de estos conocimientos, es difícil ver cómo las empresas, cuyo modelo de negocios involucra prácticas o elementos clave que son degenerativos y no parecen interesados ​​en eliminarlos (o reducirlos significativamente), pueden tener aspiraciones regenerativas . Tomemos por ejemplo a Danone.

Danone considera que la regeneración es fundamental para su futuro como empresa de alimentos y está promocionando su trabajo en agricultura regenerativa . La compañía sugiere que está "comprometida con el cultivo de alimentos de una manera que regenere los ecosistemas naturales, comenzando por el suelo, y fortalezca el bienestar de los agricultores, las comunidades locales y los consumidores". Al mismo tiempo, la empresa vende agua embotellada a través de marcas como Evian, Aqua y otras. Las marcas de agua de Danone generaron alrededor del 18% de los ingresos de la empresa en el último trimestre , por lo que es una parte importante del modelo comercial de la empresa.

¿Cómo una empresa con una visión tan clara de la importancia de un enfoque regenerativo de los negocios tiene al mismo tiempo una operación tan degenerativa, que extrae un recurso precioso del planeta y lo vende en muchos mercados donde no hay escasez de agua potable? ? Danone construyó toda una narrativa para justificarlo (" Nuestro objetivo es brindar las mejores soluciones para beber a las personas de la manera más responsable: bueno para las personas, el planeta y la salud "), pero eso no cambia el hecho de que está involucrado en un negocio degenerativo. No solo eso, sino que Danone no parece mostrar ningún interés en alejarse del negocio de venta de agua embotellada. Después de todo, es una categoría fuerte que sigue creciendo, entonces, ¿por qué habría de hacerlo?

La noción de que de alguna manera las prácticas degenerativas y regenerativas pueden convivir felizmente dentro del mismo negocio y de alguna manera conducir a un futuro regenerativo es una narrativa falsa . Es cierto que puede haber un proceso de transición de un modelo de negocio degenerativo a uno regenerativo. Por ejemplo, Danone podría haber estado haciendo un esfuerzo para cambiar su modelo de negocio: dejar de extraer agua para venderla en mercados donde no se necesita agua embotellada y buscar formas verdaderamente regenerativas de ofrecer acceso al agua en mercados donde el agua escasea. Sin embargo, si no hay una indicación clara de tal viaje y todas las señales muestran que el elemento degenerativo en el negocio seguirá creciendo, entonces lo que tenemos no es más que un mito de un camino hacia un modelo de negocio regenerativo.

#3: Ajustar el sistema en lugar de cambiarlo (o: elegir H2- en lugar de H2+)

Los dos primeros puntos se centraron en la incapacidad o la falta de voluntad de las empresas para liberarse de las cadenas de la mentalidad y las actividades del negocio habitual (o la sostenibilidad habitual en el mejor de los casos). En este punto, sugiero que este patrón también se refleja en los propios esfuerzos regenerativos y, como resultado, la mayoría de los esfuerzos regenerativos en los que están involucradas las empresas pueden, en el mejor de los casos, modificar el sistema en lugar de cambiarlo radicalmente, que es lo que necesitamos.

En este momento, la mayoría de los esfuerzos regenerativos en los negocios se enfocan en la agricultura, especialmente en empresas que producen alimentos, como Nestlé, Danone, Unilever, PepsiCo, Cargill y otras. La agricultura regenerativa, según Nestlé , es “un enfoque de la agricultura que tiene como objetivo mejorar la salud y la fertilidad del suelo, así como proteger los recursos hídricos y la biodiversidad”. Al mismo tiempo, como señala la compañía , “actualmente no existe una definición precisa reconocida y aprobada colectivamente para la agricultura regenerativa”.

Esta vaguedad permite diferentes interpretaciones por parte de las grandes empresas de alimentos. Al mismo tiempo, podemos ver un hilo común en estas interpretaciones: el trabajo regenerativo en la práctica todavía está demasiado arraigado en el statu quo. Si quieres pensarlo en términos del marco de los tres horizontes , la mayor parte de la energía y la inversión se destinan a la innovación sostenible (H2-), no a la innovación disruptiva (H2+), y así permiten que el statu quo (H1) absorba y perjudique significativamente. reducir el potencial transformador de lo que podría implicar la agricultura regenerativa.

Un ejemplo clave es un enfoque regenerativo aplicado a la ganadería. La ganadería es responsable del 14,5% de las emisiones globales de GEI ( algunas estimaciones son más altas ), y su huella está creciendo rápidamente, principalmente debido al aumento en el consumo de carne . Además, las tierras de pastoreo ocupan alrededor del 26 % de la superficie terrestre del planeta (las tierras de cultivo, en comparación, utilizan solo el 12 %), mientras que la carne y la leche de animales alimentados con pastoreo producen solo el 1 % de las proteínas del mundo . En su nuevo libro, Regenesis , George Monbiot llama a este fenómeno expansión agrícola: “usar grandes cantidades de tierra para producir pequeñas cantidades de alimentos”. Monbiotafirma que, además de las emisiones de GEI creadas por la agricultura, la expansión agrícola inflige importantes costos de oportunidad ecológicos y de carbono debido a los ecosistemas (bosques, marismas, etc.) que podrían haber cubierto la tierra.

Entonces, ¿qué tenemos que hacer al respecto? ¿Cómo nos aseguramos de que el sistema alimentario mundial se vuelva más resistente (por no mencionar más equitativo)? Un enfoque de innovación disruptiva con el objetivo de transformar el sistema (H2+) buscaría nuevas formas de reducir significativamente la ganadería y reemplazarla con alternativas a la carne, las aves y los lácteos (ver ejemplos aquí y aquí ). Este es un paso desafiante pero necesario dada la creciente fragilidad de nuestro sistema alimentario, especialmente en el Sur Global.

Sin embargo, las grandes empresas de alimentos como Nestlé parecen estar adoptando un enfoque diferente. El modelo de agricultura regenerativa de Nestlé se centra en general en diversos sistemas de cultivo e integración ganadera, acción colectiva y paisajística, salud del suelo, biodiversidad y seguridad y calidad del agua. Es importante mencionar que el modelo de agricultura regenerativa de Nestlé tiene como objetivo ayudar a la empresa a lograr sus objetivos climáticos: reducir las emisiones de GEI a la mitad para 2030 y lograr emisiones netas cero para 2050 .

Con eso en mente, centrémonos en los productos lácteos y el ganado, que son responsables del 37 % de las emisiones de GEI totales de la empresa. La hoja de ruta de Nestlé hacia cero neto sugiere que las acciones clave para reducir las emisiones cuando se trata de lácteos y ganado incluyen reducir el metano producido por los animales, alimentar al ganado con alimentos más sostenibles, hacer que las granjas sean más productivas a través de una mejor gestión del rebaño, así como la gestión de los pastizales. y aumentar el almacenamiento de carbono en el suelo.

Estas acciones tienen como objetivo lograr una agricultura de alto rendimiento y bajo impacto, donde los productos lácteos y el ganado generen menos metano y las tierras de cultivo almacenen más carbono. La estrategia se basa en potenciar la optimización y la eficiencia en todos los aspectos relacionados con las emisiones ganaderas. Ahora, hay un par de problemas con esta estrategia, por ejemplo, "hacer que las granjas sean más productivas a través de la capacitación y una mejor gestión del rebaño", se supone que generará, con mucho, la mayor reducción de emisiones y, sin embargo, sigue siendo algo vago en lo que respecta a los detalles. . “Incluye monitoreo y manejo de la salud y la edad de los animales, prácticas adaptadas de bienestar animal, alimentación basada en requisitos calculados y manejo de la fertilidad”, nos dice Nestlé .

Otro problema es el enfoque en los pastizales para almacenar carbono. La agricultura de carbono, como se le llama, ha sido cuestionada tanto en términos de medir los cambios en la cantidad de carbono almacenado en el suelo como en su potencial general para mitigar el cambio climático, que algunos consideran exagerado , principalmente debido a compañías como Nestlé y sus interés en los créditos de carbono generados por la agricultura de carbono.

Las principales preguntas sobre el enfoque de Nestlé para la ganadería no se refieren solo a la vaguedad o la exageración de los beneficios climáticos del almacenamiento de carbono, sino principalmente a su enfoque en general. El enfoque estratégico de la empresa en la optimización y la eficiencia es una estrategia clásica de sustentabilidad que se trata de hacer menos mal . Esto no significa que no creará un impacto positivo, solo que no es lo que se necesita para ayudar a que el sistema alimentario sea más resistente.

La búsqueda de la eficiencia es lo que nos llevó en primer lugar a tener un sistema de ganadería industrial intensivo (e inhumano) que trabaja para maximizar las ganancias (esto es H1). Con la creciente demanda esperada de lácteos, aves y carne, es probable que desaparezca cualquier ahorro en las emisiones de GEI debido a las eficiencias, sin mencionar la necesidad de usar más tierra para apoyar el aumento del pastoreo de ganado y cultivar para alimentar a más animales de granja.

La conclusión es que el enfoque de Nestlé para la agricultura regenerativa no ofrece un cambio de la eficiencia (hacer lo correcto) a la eficacia (hacer lo correcto) . Daniel Wahl proporciona una cita de Brodie Partnersque considero aplicable aquí: "La economía regenerativa parece una de las formas más emocionantes de avanzar, pero fundamentalmente significa comenzar nuevas formas de trabajar en lugar de mejorar las antiguas". Las nuevas formas de hacer las cosas son ciertamente un listón más alto, especialmente para las grandes empresas de alimentos como Nestlé, pero este es el listón necesario para garantizar que nuestro sistema alimentario se vuelva más resistente y equitativo. Significa que en lugar de preguntarnos cómo hacer que la producción de carne y lácteos sea menos dañina, debemos preguntarnos cómo desarrollar un nuevo sistema que satisfaga nuestras necesidades de proteínas de manera más efectiva.

En general, los modelos de negocios regenerativos siguen siendo un concepto desafiante para las empresas. Esta es la razón por la que los esfuerzos actuales parecen generar hasta ahora modelos diluidos en su mayoría con los que las empresas pueden sentirse cómodas, pero que no ofrecen un impacto significativo. ¿Se puede cambiar este estado de cosas? Creo que puede, pero requiere un cambio más sistemático en la economía que facilitará que las empresas adopten un enfoque más audaz para la regeneración. Hasta entonces, debemos tener claro que lo que vemos ahora es, en el mejor de los casos, la sostenibilidad habitual 2.0, no modelos de negocios regenerativos.

Raz Godelnik es profesor asistente de Diseño y Gestión Estratégicos en Parsons School of Design - The New School en Nueva York, donde se desempeña como Director del Programa BBA de Diseño y Gestión Estratégicos. Es autor de Repensar la sostenibilidad corporativa en la era de la crisis climática: un enfoque de diseño estratégico , que fue publicado por Palgrave Macmillan en julio de 2021. Para obtener más información sobre su trabajo, consulte Sandbox Zero . Siéntase libre de conectarse en Twitter y LinkedIn .