В апреле 2021 года рекордные 3,8 миллиона американцев уволились с работы . Это был самый высокий «процент отказа от курения», когда-либо зарегистрированный Бюро статистики труда с тех пор, как оно начало отслеживать «добровольное увольнение» в декабре 2000 года.
Все , что текучесть кадров обходится американским компаниям много денег - $ 1000000000000 , согласно Gallup рабочего месту. Общество управления человеческими ресурсами заявляет, что общая стоимость замены одного потерявшего работника составляет треть годовой зарплаты бросившего работу. Таким образом, если работник, зарабатывающий 100 000 долларов в год, увольняется, это будет стоить компании в среднем 33 000 долларов в виде снижения производительности, потери знаний, найма, найма временных работников и многого другого.
Почему так много людей говорят: «Возьми эту работу и засунь ее»? Во-первых, экономика США переживает один из самых узких рынков труда за последние десятилетия, и рекрутеры предлагают более высокую заработную плату и льготы, чтобы переманить лучшие таланты у конкурентов. Но объясняет ли это, почему показатель отказа от курения неуклонно растет во всех отраслях на протяжении последнего десятилетия?
Дик Финнеган считает, что текучесть кадров зависит от более глубокой проблемы. Финнеган является генеральным директором C-Suite Analytics , консалтинговой и коучинговой фирмы, которая помогает работодателям улучшить удержание и вовлеченность сотрудников. Финнеган работает с крупными компаниями из списка Fortune 500 и небольшими некоммерческими организациями и видит одни и те же проблемы во всех отношениях.
«Количество увольняемых сотрудников никогда не было таким большим, - говорит Финнеган. «Когда компании в конечном итоге находят и нанимают новых сотрудников, текучесть кадров действительно высока в первые 60 дней. Таким образом, они попадают в« роковую петлю », когда они продолжают приводить людей и терять людей, вводить людей и терять людей».
В то время как некоторые из этих работников уходят из-за более высокой заработной платы и более высоких льгот, Финнеган говорит, что основная причина увольнения не в деньгах.
«Основная причина, по которой сотрудники остаются или увольняются, или увлекаются, или увольняются, - это то, насколько они доверяют своему боссу, - говорит Финнеган. «Хорошая новость заключается в том, что решение этой проблемы не требует никаких денег, но требует от вас выбора и развития ваших руководителей таким образом, чтобы укрепить это доверие».
Вместо выходного собеседования попробуйте «остаться на собеседовании»
Выходное собеседование - это в основном противоположность собеседованию при приеме на работу. Вместо того, чтобы убеждать работодателя нанять вас, вы объясняете, почему вы решили уйти. Выездные собеседования обычно проводятся сотрудником отдела кадров (HR) в последний день работы сотрудника в офисе. Думайте об этом как о вскрытии, почему что-то не сложилось.
Логика выходных собеседований заключается в том, что они должны предоставить HR и руководству полезные данные об удовлетворенности сотрудников и о том, как улучшить моральный дух и вовлеченность сотрудников. Но проблема в том, что даже если руководство предпримет меры для решения этих проблем - а это большое «если» - это произойдет за счет потери работника, возможно, очень ценного работника.
Не лучше ли было бы решить ключевые проблемы, влияющие на вовлеченность сотрудников и их удовлетворенность работой, до того, как ценный сотрудник объявит это увольнением? Вот почему такие люди, как Финнеган, стали проповедниками нового типа стратегии удержания, основанной на том, чтобы боссы действительно слушали сотрудников и укрепляли их доверие. Это называется интервью на время пребывания.
«Интервью по пребыванию - это встреча один на один между лидером и сотрудником, чтобы узнать, что этот лидер должен сделать, чтобы удержать и привлечь этого сотрудника», - говорит Финнеган, автор книги « Сила интервью для вовлечения и удержания» . "
Интервью с пребыванием - это не то же самое, что ежегодный обзор производительности. Дело не в том, чтобы начальник сказал работнику, как он может стать лучше, а в том, чтобы спросить работника, что он любит и ненавидит в своей работе, и, что более важно, что начальник может с этим сделать.
В отличие от собеседований при выезде, собеседования с пребыванием проводятся не отделом кадров, а непосредственным руководителем работника. По словам Финнегана, они должны происходить не реже одного раза в год, а для новых сотрудников - даже чаще. И они предназначены не только для низших ступеней в организационной диаграмме, но и для всех в компании, у кого есть начальник, включая высшее руководство.
В конце концов, восполнение самых высокооплачиваемых сотрудников обходится дороже как из-за утраченных знаний, так и из-за поиска подходящего найма. Одно исследование подсчитало, что стоимость замены топ-менеджера составила 213 процентов от зарплаты потерявшего топ-менеджера.
Вопросы, которые следует задать во время собеседования
Если все сделано правильно, собеседование должно быть открытым, честным разговором, в котором работник чувствует себя в безопасности, выражая свои надежды и разочарования. Но для развития таких доверительных отношений между работодателем и сотрудником требуется практика и обучение менеджменту.
«Мы обнаружили, что высокий процент рабочих желает быть открытыми, но только после того, как их руководитель будет обучен задавать правильные вопросы, выслушивать ответы, исследовать, чтобы узнать больше, и делать подробные записи», - говорит Финнеган. «Когда мы обучаем лидеров, мы говорим:« Это не о вас; это о них. Чем больше вы слушаете, исследуете, чтобы узнать больше и записывать вещи, тем больше они вам расскажут »».
Продолжительное собеседование должно длиться всего 20–30 минут, поэтому важно задавать вопросы, которые могут дать широкий спектр ответов, - говорит Финнеган, - от повседневных рабочих проблем («Копировальный аппарат все время застревает») до более крупная картина имеет значение («Хотел бы я работать из дома два дня в неделю»).
Вот список пяти ключевых вопросов, которые нужно задать Финнегану во время собеседования:
- Чего вы с нетерпением ждете каждый день, когда едете на работу? В этом вопросе основное внимание уделяется тому, что происходит здесь и сейчас, повседневной деятельности и отношениям, которые ценят сотрудники.
- Что вы здесь изучаете и чему хотите научиться? Этот вопрос начинает разговор о карьерных целях, развитии навыков и обучении.
- Почему ты остаешься здесь? Это то, о чем многие работники раньше не задумывались, но это возможность глубоко задуматься о том, что они ценят в своей работе и на рабочем месте.
- Когда в последний раз вы думали о том, чтобы уйти от нас, и что вас побудило? Это требует настоящего доверия и честности. Прямая формулировка вопроса предназначена для того, чтобы начать откровенный разговор о том, чего не хватает компании и начальнику.
- Что я могу сделать, чтобы ваша работа стала для вас лучше? Опять же, менеджер, который задает этот вопрос, должен быть готов выслушать, не защищаясь, и быть готовым предпринять шаги, чтобы сделать лучше для этого работника.
Время потрачено не зря, если вы готовы внести изменения
Для супервайзера, который управляет большим пулом сотрудников, проведение регулярных собеседований требует серьезных затрат времени, но Финнеган утверждает, что это самое важное, что может сделать менеджер. Если календарь менеджера уже загружен слишком большим количеством встреч, это то, что нужно поднять на собственном собеседовании. Какие встречи можно прервать, чтобы освободить больше времени для проведения собеседований?
Если вы потратите время на развитие доверительных отношений и открытое общение между начальниками и работниками, это принесет результаты. Финнеган говорит, что его клиенты могут постоянно снижать оборот на 30 и более процентов, следуя его процессу.
Но часть этого процесса на самом деле устраняет опасения, которые сотрудники поднимают во время собеседований во время пребывания! Если менеджер не желает проявлять гибкость и удовлетворять индивидуальные потребности, то собеседование на время пребывания не будет эффективным. К счастью, говорит Финнеган, многие вопросы, поднятые во время собеседований, легко разрешимы.
«Вот на что люди жалуются за ужином: почему эта машина не работает лучше? Почему мы делаем все эти отчеты без уважительной причины?» - говорит Финнеган. «Это те повседневные вещи, которые достаточно легко решить».
Но если сотрудник обнаруживает, что его баланс между работой и личной жизнью нарушен, и что они приходят домой каждый день в изнеможении только для того, чтобы каждую ночь проводить за компьютером еще несколько часов, это исправить труднее.
«Вы не можете решить эту проблему за одну встречу», - говорит Финнеган. «Но если вы исследуете и исследуете, чтобы узнать больше, вы можете запланировать вторую встречу, и вы можете улучшить ее».
Вот это интересно
Когда в компаниях наблюдается большая текучесть кадров, инстинкт состоит в том, чтобы нанять больше рекрутеров, чтобы заполнить свободные места. Почему бы вместо этого не нанять «специалиста по удержанию» ? Если вы сумеете сохранить свои лучшие таланты, вам не понадобится так много новых сотрудников.
