Женщины высшего звена: Андреа Гилман из Banyan о пяти вещах, которые вам нужны, чтобы добиться успеха в качестве старшего руководителя

Будьте готовы засучить рукава и прыгнуть с первого дня. Стартапы создаются не так давно, как штатные корпорации. Это мотиватор и на самом деле довольно весело.

В рамках нашей серии интервью под названием « Женщины высшего звена » мы имели удовольствие взять интервью у Андреа Гилман из Banyan.

Андреа является директором по маркетингу Banyan, а также руководит культурой и инициативами Banyan. Ранее она проработала 20 лет в качестве руководителя Mastercard, занимаясь разработкой новых продуктов и маркетингом. В настоящее время Андреа консультирует несколько финтех-стартапов и проверяет свое мышление на рост, обучаясь игре в гольф.

Большое спасибо, что присоединились к нам в этой серии интервью! Прежде чем мы углубимся в тему, наши читатели хотели бы узнать вас поближе. Не могли бы вы немного рассказать нам о своей «предыстории»? Что привело вас к этому конкретному карьерному пути?

У меня была обширная карьера в области платежей, в основном направленная на предоставление преобразующей ценности как для продавцов, так и для банков. Будучи старшим вице-президентом в Mastercard, я руководил командами, которые предоставляли глобальный набор возможностей для малых и средних предприятий, чтобы они могли перейти на цифровые технологии, а также разработал первые на рынке платежные приложения B2B в режиме реального времени, которые предоставили продавцам более удобный способ оплаты с большим объемом данных. Я увидел силу, которую может иметь привязка данных к платежам для открытия более актуального и плодотворного опыта. Я присоединился к Banyan в качестве директора по маркетингу в 2022 году, потому что возможность работать с умными командами и создавать сеть данных на уровне товаров, приносящая пользу потребителям, продавцам и банкам, была для меня невероятно интересной.

Расскажите о самой интересной истории, которая произошла с вами с тех пор, как вы стали руководителем своей компании?

Когда вы руководите маркетингом в стартапе, вам необходимо придумывать большие идеи и добиваться поддержки всей компании для реализации этих концепций. Крайне важно сосредоточиться на действительно крупных и важных инициативах, которые окажут наибольшее влияние на клиентов. Решая сложные задачи и устраняя беспорядок, мы можем определить возможности, которые действительно принесут пользу продавцам и банкам, с которыми мы работаем. В Banyan мы постоянно собираем отзывы клиентов и определяем, какие варианты использования они считают наиболее ценными. Вот некоторые из вопросов, которые мы задаем себе: « Где именно доступ к данным на уровне товара позволит им улучшить качество обслуживания своих клиентов? » » или « Как это может стимулировать предпочтения и рост выручки??» С помощью этого процесса мы определили проблему с отчетностью о расходах, связанную с командировками. Нам сказали, что поиск квитанций, отслеживание прошлых расходов и заполнение отчетов о расходах — это очень плохое использование времени компании. С этого момента мы начали изучать, как способность Banyan предоставлять данные на уровне товаров может решить эту проблему и повысить эффективность отчетности о расходах и улучшить качество обслуживания клиентов.

Говорят, что наши ошибки могут быть нашими величайшими учителями. Можете ли вы рассказать историю о самой смешной ошибке, которую вы совершили, когда только начинали? Можете ли вы рассказать нам, какой урок вы извлекли из этого?

Одним из первых событий, за которое я взялся в Banyan, было планирование нашей деятельности в Money 20/20. Изначально мы планировали устроить большой званый обед, но было трудно добиться от участников мероприятия целеустремленности на всю ночь. Мы решили устроить вечеринку с коктейлем, которая произвела фурор и привела к множеству ценных бесед с потенциальными и существующими клиентами. Этот опыт научил меня тому, что важно создавать не только значимые, но и удобные возможности для общения. Это особенно актуально на многолюдном мероприятии, таком как Money 20/20.

Никто из нас не может добиться успеха без некоторой помощи на этом пути. Есть ли конкретный человек, которому вы благодарны и который помог вам стать тем, кем вы являетесь? Можете ли вы поделиться историей об этом?

В начале моей карьеры мне повезло, что у меня был менеджер, который стал моим защитником. Как и подобает любому хорошему наставнику, он предупредил меня о любых ошибках и научил, как опираться на свои сильные стороны. Это руководство помогло мне получить мою первую руководящую должность. Он заставил меня выйти из зоны комфорта и действительно подтолкнул меня к тому, что я никогда не считал возможным, например, разработать новую стратегию для всей компании и представить ее совету директоров в течение первых нескольких месяцев после вступления на новую должность. Он искренне верил в лидерство-служение и действительно нашел время, чтобы понять, как и где я хотел расти. Было видно, что он искренне заботился обо всех людях в своей команде. Когда один человек заболел, он взял за правило несколько раз навещать его в больнице, чтобы поддержать.

Лидерство часто влечет за собой принятие трудных решений или трудный выбор между двумя, казалось бы, хорошими путями. Можете ли вы поделиться с нами историей о трудном решении или выборе, который вам пришлось сделать как лидеру?

В Banyan есть так много возможностей, которые могут открыть наши технологии и решения, поэтому реальная проблема заключается в том, чтобы оставаться сосредоточенным на проектах, которые принесут максимальный успех нашим клиентам. Все сводится к безжалостной расстановке приоритетов. Одна из самых важных вещей, которые может сделать лидер, — это принимать решения о стратегии — не только о том, что мы собираемся делать, но и о том, какие инициативы мы собираемся отложить, потому что они не будут самыми эффективными в данный момент. .

Хорошо, спасибо за это. Давайте теперь перейдем к основной теме нашего интервью. Большинство наших читателей — на самом деле, большинство людей — думают, что имеют довольно хорошее представление о том, что делает генеральный директор или руководитель. Но можете ли вы в нескольких словах объяснить, что делает руководитель, что отличается от обязанностей других руководителей?

Быть руководителем означает определять приоритеты и следить за тем, чтобы все в компании синхронизировались от первоначальной концепции до стратегии и непосредственно до ее реализации. Я также думаю, что для руководителей важно иметь возможность беспрепятственно переключаться между командами в зависимости от ситуации. Конечно, я руковожу маркетинговой группой, но также много времени провожу с руководством. И когда я нахожусь в комнате с руководством, я полностью вовлечен в эту команду, работая вместе над решением нашей коллективной задачи, а не оставаясь в своем маркетинговом коконе. Когда вы полностью понимаете цели и задачи ваших коллег, вы можете внести существенный вклад в вашу компанию, выходящий за рамки просто «определенной роли».

Какие «мифы» вы хотели бы развеять о том, чтобы быть генеральным директором или руководителем? Можете ли вы объяснить, что вы имеете в виду?

Один большой миф о том, что вы лидер по маркетингу, заключается в том, что ваша единственная работа — управлять поставщиками и тратить деньги. Это выходит далеко за рамки этих вещей. Крайне важно, чтобы маркетологи имели возможность создавать убедительные повествования и общаться с людьми на человеческом уровне. Это не просто создание убедительной истории — это определение того, что особенного в ваших продуктах и ​​вашей компании, а затем передача этих истин в увлекательной форме.

По вашему мнению, с какими самыми большими трудностями сталкиваются женщины-руководители, с которыми обычно не сталкиваются их коллеги-мужчины?

В то время как предполагается, что мужчины естественным образом будут добиваться места за столом, женщины должны активно решать, хотят ли они места за столом, когда они хотят это место, а затем добиваться этого в соответствии с графиком, который им больше всего подходит, и часто их семья. Ожидается, что женщины будут играть ведущую роль в комитетах по разнообразию, и другие сотрудники компании могут не понимать, какой объем работы требуется для реализации этих инициатив. Более того, этот вид работы не всегда вознаграждается или компенсируется должным образом, несмотря на его важность. Некоторое время в Banyan я был единственным старшим руководителем в нашем комитете DEIB, и также было ясно, что нам нужно больше представителей мужского пола. Я обсуждал это с нашим генеральным директором. К счастью, он сразу же принял решение присоединиться к комитету и по-настоящему погрузился в эту работу с командой.

В чем самая поразительная разница между вашей настоящей работой и тем, какой вы ее представляли?

Самое поразительное отличие — масштаб, особенно при переходе от крупной компании к стартапу. В стартапе вы должны носить намного больше шляп. Вы должны быть сосредоточены на стратегии «сверху вниз» в один момент и готовы засучить рукава на чем-то гранулированном в следующий момент. Глубина и широта роли в разных измерениях намного больше, чем я думал, но я также получаю гораздо больше удовольствия, чем ожидал.

Все ли созданы для того, чтобы быть руководителями? По вашему мнению, какие конкретные черты повышают вероятность того, что человек станет успешным руководителем, и какому типу людей следует избегать стремления стать руководителем? Можете ли вы объяснить, что вы имеете в виду?

Первая черта — это способность эффективно и быстро принимать множество решений. Количество решений, которые мне приходится принимать ежедневно, довольно велико. И, как руководитель, люди ожидают, что у вас будет готовый ответ. Можно сказать: «Дайте мне подумать, и я вам перезвоню», но вы не можете говорить это каждый раз. Поэтому очень важно знать, какие решения нужно принимать быстро, на какие нужно потратить немного больше времени, а с какими нужно пообщаться. Еще одна ключевая черта — способность вдохновлять людей быть лучшими и каждый день прилагать максимум усилий для работы. Особенно остро это проявляется в культуре удаленной работы. Очень важно поддерживать связь с командами и мотивировать их на каждом шагу. Конечно,

Каковы ваши «5 вещей, которые я хотел бы, чтобы кто-то сказал мне, прежде чем я начну» и почему? (Пожалуйста, поделитесь историей или примером для каждого.)

1. Будьте готовы засучить рукава и прыгнуть с первого дня. Стартапы создаются не так давно, как штатные корпорации. Это мотиватор и на самом деле довольно весело.
2. Инвестируйте в своих коллег. Степень, в которой вы инвестируете в своих коллег, определяет, сколько они будут инвестировать в вас и компанию. Это невозможно переоценить.
3. Истории имеют большое значение, особенно в технологической компании. Начните определять уникальные предложения вашей компании и начните создавать банк историй как можно скорее. Это позволит вам рассказать о силе ваших решений и поможет вам осмысленно общаться с клиентами.
4. Маркетинг и корпоративная культура идут рука об руку. Маркетинг — это то, как ваш бренд воспринимается извне, а культура — это ваша внутренняя история и миссия. Оба должны быть аутентичными и синергетическими.
5. Ценность осмысленной работы — это добродетельный круг. Для каждого из нас так важно находить смысл и ценность в работе, которую мы делаем. Когда есть эта динамика, все возможно.

Я провела пять лет в совете директоров Girls Inc. Westchester, некоммерческой организации, которая занимается обучением девочек в возрасте от 5 до 18 лет и предоставляет им доступ к ресурсам, которые помогают им быть более уверенными в себе и расширять свои возможности. В Girls Inc. девочки учатся ценить себя целиком, раскрывают и развивают свои сильные стороны и получают поддержку, необходимую им для преодоления трудностей, с которыми они сталкиваются. Я видел, как Girls Inc. действительно изменили жизнь молодых людей. Девочки, которые проходят программу, очень уравновешены, и большинство из них продолжают делать удивительные вещи. Инвестирование в нашу молодежь, особенно в тех, у кого нет доступа к необходимым им ресурсам, способно принести наибольшую пользу всем и вдохновить их на совершенствование систем, которые они унаследовали.

Нам очень повезло, что эту колонку читают очень известные люди в сфере бизнеса, венчурного финансирования, спорта и развлечений. Есть ли в мире или в США человек, с которым вы хотели бы позавтракать или пообедать наедине, и почему? Он или она может просто увидеть это, если мы пометим их

Брайан Чески, генеральный директор Airbnb. Во-первых, он потрясающий рассказчик, и он полностью использует силу великой истории. Он также сделал так много мощных вещей с точки зрения маркетинга, которые действительно связаны с людьми на эмоциональном уровне. Я люблю ОМГ! Категория, в которой собраны самые интересные и причудливые дома на Airbnb. Мне также нравится, как эта компания преодолевает трудности. Одним из примеров является то, как они улучшили отношения с местными органами власти. Кроме того, Airbnb образцово ориентируется на своих клиентов. После того, как люди пожаловались на скрытые платежи, Чески возглавил усилия Airbnb по внедрению новой политики, которая повысила прозрачность и повысила доверие. Я восхищаюсь тем, как он внедряет инновации, сотрудничает и общается.

Спасибо за эти фантастические идеи. Мы очень ценим время, которое вы потратили на это.