Mi última lectura fue un libro llamado "Gente ordinaria empoderada, productos extraordinarios" de Marty Cagan y Chris Jones. El libro fue realmente útil y me dio diferentes perspectivas sobre la gestión de productos.

El libro comienza con las lecciones de las principales empresas tecnológicas y la importancia de los equipos de productos empoderados. Los autores persuaden al lector para que cree equipos empoderados en lugar de equipos destacados. Me gustaría mencionar la diferencia entre equipos empoderados y equipos destacados y cómo podemos crear un equipo así. Preparé este artículo recopilando estas oraciones, citas y dichos del libro y los videos de los autores.

La gestión de productos es realmente importante porque si crea un buen equipo de productos, puede alcanzar su objetivo y tener éxito. A veces puedes ser el primer corredor en un juego, pero un competidor que sepa crear un mejor equipo puede pasarte a tiempo. Por lo tanto, es muy importante tener un buen equipo de producto, pero no existe una forma sencilla de crear un buen equipo de producto. Esta pregunta debería ser muy antigua en la historia, pero aún hay una pregunta sobre cómo debe crear un gran equipo de productos.

Todos los C-levels y los líderes del equipo de productos y tecnología decidieron leer este libro para llevarnos al mismo nivel, por lo que me siento muy afortunado de ser miembro de nuestro equipo de tecnología y productos en nuestra empresa ( TurkNet ). La razón por la que todos leímos este libro fue para encontrar el mejor enfoque para crear un gran equipo de producto. Los autores de este libro tienen mucha experiencia en su trabajo. Tienen un vasto conocimiento sobre las grandes empresas de tecnología y tuvieron la oportunidad de ver muchos casos para crear un gran equipo de producto.

Hoy, en TurkNet , es como una estrella del norte, cuando tenemos desacuerdos o discusiones, generalmente estamos revisando esta estrella del norte.

¿Qué es un equipo de producto empoderado? ¿En qué se diferencia de esos equipos destacados?

Según Marty, realmente se ven muy similares. Ambos son escuadrones, en lenguaje Spotify. Ambos tienen a alguien con un título como gerente de producto. Tienen a alguien que está haciendo algún tipo de diseño y tienen un grupo de entre dos y diez ingenieros.

Entonces, desde el exterior, se parecen un poco. Pero por dentro son muy diferentes, es fácil ver las diferencias. Los equipos de características básicamente reciben un conjunto de características para construir. Ya se les ha dado una solución, lo que alguien piensa que es una solución, ni siquiera se les dice, muchas veces, cuál es el problema de fondo.

Alguien dice que necesitamos esta función. Es como lo piensa un vendedor o marketing o una parte interesada de algún tipo, pero lo que sea. Entonces, para ellos, crear una función significa hacer un poco de diseño para resolverlo y luego ponerlo en la cartera de pedidos, hacer un poco de planificación de sprint, seguir adelante y construirlo, QA probarlo, implementarlo. Se trata de salida. Por lo tanto, no pueden responsabilizarse por los resultados y básicamente están construyendo lo que otras personas piensan que es la solución correcta.

Por el contrario, en un equipo de producto empoderado, en lugar de recibir una lista de las características para construir, al equipo se le da el problema que debe resolver. Puede ser un problema del cliente. Puede ser un problema comercial. A veces son ambos. Ser empoderado es que se les da la capacidad de encontrar la mejor solución a ese problema.

También crearán características. Pero si esa función no funciona, no les gusta hablar de “bueno, enviamos la función. No es culpa nuestra. Intentan otros enfoques, otras características o las rediseñan o intentan eliminar características para encontrar lo que funcione.

La diferencia es que pueden ser responsables de los resultados. Así que fundamentalmente es un propósito diferente. Su trabajo consiste en encontrar una solución que sea valiosa, utilizable, factible y viable.

El gerente de producto es un trabajo muy diferente. Porque en un equipo de características, literalmente, se trata de gestión de proyectos. En un equipo de producto empoderado, el gerente de producto es el responsable de si es valioso y viable. El diseñador es responsable de usable y los ingenieros son responsables de factible.

Los gerentes de productos reales tienen tanta demanda. Porque eso es difícil. También es por eso que es un campo de pruebas para los futuros directores ejecutivos de nuevas empresas, porque no es un accidente. Si inicia su empresa, como el fundador que es el jefe de producto, es responsable del valor y la viabilidad, por lo que realmente es una práctica para iniciar una empresa, se concentrará en obtener esas dos cosas.

Podemos ver el mismo enfoque en la cita de Steve Jobs. Contrata personas inteligentes y prepáralas para que puedan mostrarte lo que es posible. Esa es literalmente la clave.

Muchas empresas intentan crear un equipo de características, no un equipo empoderado, pero las mejores exitosas crean un equipo empoderado. El éxito detrás de la creación de un equipo empoderado. Profundicemos sobre los empoderados.

El papel del liderazgo

El liderazgo sirve para inspirar a las personas a lograr mayores logros, y la gestión existe para motivarlos hacia el objetivo.

Mike Fisher y Marty Abbot

En pocas palabras, el liderazgo se trata de inspirar a la organización, en cambio, la gestión se trata de guiarlos.

El liderazgo es un tema enorme y el libro incluye mucha información importante al respecto, pero en su única charla, compartió cinco grandes responsabilidades de los líderes y, en particular, los líderes de producto, los líderes de diseño, el diseño de experiencia del usuario y los líderes de ingeniería y el líder de la empresa. Por lo tanto, voy a pasar por ellos.

1. Visión del producto

Tan pronto como una empresa ha crecido hasta el punto en que hay múltiples equipos de productos, apoyando a los clientes con sus necesidades constantes, es muy fácil para cada equipo de producto quedar atrapado en sus propios problemas y su propio trabajo, perdiendo de vista el objetivo general. meta.

La visión es nuestra estrella polar. Si tiene 20 equipos de producto en su empresa, este es el objetivo común. Mucha gente comete el error de hacer la visión del producto por equipo de producto, lo que no entiende el punto: la visión del producto es el todo al que todos estamos contribuyendo.

2. Estrategia de producto

La estrategia es cómo llegamos desde aquí, donde sea que estemos hoy, a la visión que todos estamos ansiosos por hacer realidad ahora. Hay muchas formas diferentes y válidas de idear una estrategia. Por lo general, resulta ser una secuencia de ajustes del mercado de productos.

3. Principios del producto

Los principios del producto describen la naturaleza del tipo de producto que estamos tratando de crear, cuáles son las cosas que creemos que son ciertas. Estos no son requisitos, no aparecen, no nos dicen específicamente qué hacer, pero informan las decisiones que tomaremos cuando surjan conflictos.

4. Prioridades del producto

Conseguir que los equipos se centren en los resultados en lugar de en los resultados, como verá, es un objetivo fundamental. La técnica más popular hoy en día es OKR. Sistema OKR del que la mayoría de vosotros conocéis objetivos y resultados clave.

Básicamente, si le pides a cada equipo que proponga sus objetivos, por supuesto que tienes 20 equipos yendo en 20 direcciones diferentes. Esto no tiene sentido, por lo que el liderazgo del producto debe definir los objetivos de la organización, lo que generalmente se hace anualmente.

5. Evangelización de productos

Cuanto más grande es la empresa, más crítico es esto. Los líderes necesitan evangelizar, necesitan convencer a la organización de la visión. Necesitamos equipos de misioneros no equipos de mercenarios. Son equipos de productos empoderados frente a los equipos de mercenarios de estilo antiguo. Si necesitamos misioneros, los líderes deben predicar, deben compartir esa visión y convertir a las personas en verdaderos creyentes para que sean misioneros, por lo que el evangelismo es una gran responsabilidad en una gran empresa.

El papel de la gestión

Otro tema masivo es la gestión. Para obtener más detalles, debe leer su libro. Sin embargo, voy a continuar con su charla. Compartió estas tres responsabilidades de los gerentes en su charla.

1. Dotación de personal

Conozca a las personas adecuadas para reclutar, convénzalas de la visión y de por qué deberían venir a trabajar aquí. Una vez que los consiguen, los gerentes deben incorporarlos, deben administrar su desempeño y eso podría incluir, si no pueden hacer el trabajo en última instancia, trasladarlos a algún lugar donde puedan tener éxito.

2. Entrenamiento

Su empresa depende de productos exitosos. Y los productos exitosos provienen de equipos de productos sólidos. El coaching es lo que convierte a la gente común en equipos de productos extraordinarios.

Si el equipo de producto no es efectivo, debemos analizar detenidamente a las personas de ese equipo y ver dónde podemos ayudarlos a mejorar como individuos, y especialmente como equipo.

3. Objetivos

Hay objetivos a nivel organizacional pero también hay objetivos a nivel de equipo. Los gerentes deben asegurarse de que cada equipo tenga un conjunto de objetivos relevantes. Una vez que los equipos de productos tengan sus objetivos de equipo para el trimestre y los persigan, seguirá siendo necesaria una gestión activa.

Marty comparte que buscamos de nuestros ingenieros, personas comunes y corrientes que cuando las pones en el entorno adecuado, hacen cosas asombrosas. Google investigó sobre esto. Probablemente más tiempo que cualquier otra compañía y publicaron recientemente algunos de sus hallazgos más interesantes. Puedes googlear el tema proyecto Aristótelesy compartieron eso: pensaron que si tienes algo realmente importante, tomas a estas estrellas de rock de diferentes partes de la compañía, las juntas y forma un equipo, será increíble. No, no es sorprendente en absoluto. Resulta que los equipos que producen consistentemente son aquellos con gente común que confían unos en otros que tienen esta relación en la que no tienen a nadie en el equipo, envenenando el ambiente y haciendo que las personas no se sientan seguras o cómodas. Este equipo está rindiendo mejor.

En pocas palabras, crear un gran equipo de producto no tiene una fórmula numérica, sino que es un enfoque. Sin embargo, hay señales para crear equipos de producto eficientes. Incluso si intenta seguir toda la capacitación de este libro, tener un equipo de producto eficiente es un proceso largo y complicado. No significa empoderar a su equipo y dejarlos solos, los gerentes aún tienen la responsabilidad de entrenar y seguir a los miembros del equipo para que se empoderen, por lo tanto, no significa necesariamente menos administración, sino mejor administración. Los gerentes aún tienen la responsabilidad de entrenar, dotar de personal, seguir el desempeño del equipo y ser parte de la visión del producto.

Gracias por tomarse el tiempo de leer mi artículo.

dogan aydin

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Referencias