Corporate America는 내부 직원 관계를 개선하고 회사에서 고용 및 승진하는 여성 및 유색인종의 수를 늘리는 것을 목표로 1960년대부터 직원을 위한 다양성 교육을 실시해 왔습니다. 그러나 수십 년 동안 이러한 의무 교육(화요일 오후에 회의실에서 3시간, 간식 제공)에도 불구하고 그 숫자는 거의 변하지 않았습니다.
예를 들어, 1985년부터 2014년까지 많은 기업이 세간의 이목을 끄는 차별 소송에 대응하여 다양성 교육을 두 배로 늘렸을 때 경영진에 있는 흑인 남성의 비율은 3%에서 3.3%로 아주 조금 증가했습니다 . 하버드 비즈니스 리뷰 .
놀랍게도 다양성 훈련 프로그램의 효과는 자주 측정되지 않았습니다 . 그러나 2019년 한 연구 에 따르면 대기업에서 실시한 1시간 온라인 다양성 교육 세션은 일시적으로 다양성의 이점에 대한 태도를 개선했지만 장기적으로 실제 행동과 결과에는 영향을 미치지 않았습니다.
알렉산드라 칼레프( Alexandra Kalev ) 사회학과 교수는 "다양성 훈련이 확실히 문제를 더 잘 이해하게 만들 수 있다고 말할 수는 있지만, 이러한 이해는 일반적으로 고착되지 않고 행동으로 이어지지도 않는다"고 말했다 . 텔아비브 대학의 인류학이자 왜 다양성 과 성희롱 교육이 종종 실패하는지에 대한 여러 논문의 공동 저자(하버드의 프랭크 도빈과 함께)입니다. 그들은 800개 미국 기업의 30년치 데이터를 분석했습니다. "직원 인구 통계와 경영진 구성의 실제 변화를 살펴보면 결과는 변화가 없으며 때로는 부정적인 변화도 있습니다. 우리는 다양성 교육에 대한 일부 반발 반응을 봅니다."
다양성 교육이 자주 실패하는 이유
Kalev는 대부분의 기업 다양성 교육 프로그램이 실패하는 가장 큰 이유 중 하나가 의무적이기 때문이라고 말합니다. 법적인 이유로 인사 부서는 차별 소송으로부터 회사를 보호하는 유일한 방법은 모든 직원이 의무 교육을 받도록 하는 것이라고 믿습니다. 하지만 강제로 무언가를 해야 할 때 사람의 머리 속에 던지는 스위치가 있습니다.
"우리는 사람들이 자신이 하는 일에 대해 통제권을 주장해야 하는 자기 결정의 사회 심리적 메커니즘이 있다는 것을 알고 있습니다."라고 Kalev는 말합니다. "그 통제 감각이 제거되면 훈련에 대한 적대감으로 빠르게 역효과를 낼 수 있습니다."
이것은 왜 그렇게 많은 다양성 훈련이 상황을 개선하는 데 실패할 뿐만 아니라 상황을 더 악화시키는지 설명하는 데 도움이 됩니다. Kalev와 Dobbin은 데이터를 살펴보았을 때 5년 동안의 의무적 다양성 교육이 실제로 경영진에서 흑인 여성 및 기타 소수 집단의 비율이 감소 했음을 발견했습니다. 같은 기간 동안 관리에서 흑인 남성과 백인 여성의 비율도 개선되지 않았습니다.
따라서 기업이 다양성 교육 프로그램을 보다 효과적으로 만들기 위해 할 수 있는 첫 번째 일은 자발적으로 만드는 것이라고 Kalev는 말합니다. 놀랍게도, 그들의 연구에 따르면 직원의 70~80%가 필요하지 않은 경우에도 여전히 교육 세션에 참석하고 있습니다. 직원들은 진정으로 관심이 있기 때문에 또는 CEO가 거기에 가고 멋지게 보이고 싶었기 때문에(또는 무료 피자가 있을 예정이기 때문에) 나타났습니다.
대부분의 직원이 자발적 다양성 교육에 참석할 뿐만 아니라 교육 세션 내부의 분위기가 완전히 다르며 훨씬 더 학습에 도움이 됩니다.
Kalev는 "다양성 트레이너와 이야기할 때 자원봉사 세션 동안 긴장이 풀렸다고 말했습니다. "큰 차이점은 통제에 대한 저항의 인지 메커니즘이 활성화되지 않아 대기가 유독하지 않다는 것입니다."
편견을 공격하는 대신 다양성에 대한 비즈니스 사례를 만드십시오
당신이 무엇을 하든지 분홍색 코끼리에 대해 생각하지 마십시오.
이 고전적인 심리 훈련은 우리의 두뇌가 암시에 매우 민감하고 생각의 연속을 방해하는 데 무력하다는 것을 증명합니다. 불행히도 다양성 훈련 프로그램이 인종 및 성별 편견과 고정 관념 퇴치에만 집중할 때 동일한 자기 패배 메커니즘이 작동합니다.
Kalev는 "고정관념과 편견에 대해 구체적으로 이야기할 때 이러한 개념을 인지적으로 사용할 수 있게 하고 역설적으로 사용될 가능성이 더 큽니다."라고 말합니다. "해결책이 '색맹'이 되어 편견이 존재하지 않는 척하는 것이 아니라 특정 고정관념과 편견에 대해 이야기할수록 이러한 생각이 더욱 굳어질 수 있다는 점은 확실합니다."
그들의 연구에서 Kalev와 Dobbin은 부정적인 고정 관념이든 차별 소송의 위협이든 상관없이 모든 유형의 부정적인 메시지가 다양성 교육의 효과를 약화시킨다는 것을 발견했습니다. Kalev가 발견한 훨씬 더 나은 접근 방식은 기업이 다양성 증가가 긍정적인 조직 및 비즈니스 목표를 달성하는 데 어떻게 도움이 되는지 설명하는 것입니다.
Kalev는 "다양성에 대한 강력한 비즈니스 사례를 만들면 다양성이 정당한 목표로 간주됩니다"라고 말합니다. "예를 들어, '우리는 이 새로운 시장을 개척하기 위해, 또는 우리의 소비자가 이제 더 다양하기 때문에, 또는 우리가 이 다른 회사와 합병하기 때문에 다양성을 증가시켜야 합니다.' 등등. 이러한 종류의 교육에는 일반적인 아이디어에 대해 덜 이야기하고 '이것이 우리가 해야 할 일'에 대해 더 많이 이야기하십시오."
의료 시스템은 모든 환자에게 보다 공평하게 서비스를 제공하기 위해 보다 다양한 의료 및 행정 직원을 찾을 수 있습니다. 소매 브랜드는 보다 다양한 디자이너와 매장 직원이 변화하는 고객 인구 통계와 연결하고 소통할 수 있기를 원할 수 있습니다. 그리고 광학의 진정한 마케팅 능력을 무시하지 마십시오. Kalev는 실리콘 밸리 기업들이 모두 백인이고 모두 남성인 중역이 "작년에 그랬다"는 것을 이해하고 있다고 말합니다. 그들은 다양성에 투자하고 있다는 것을 세상에 보여주고 싶어합니다.
다양성 교육을 넘어서 — 실제로 효과가 있는 것
다양성 교육은 기업이 더 많은 여성과 유색인종을 고용하고 승진시키기 위해 노력할 수 있는 유일한 방법은 아닙니다. 그들의 연구에서 Kalev와 Dobbin은 다른 두 가지 방법이 매우 효과적이라는 것을 발견했습니다. 대상 모집 노력과 공식 멘토링 프로그램입니다.
증가하는 다양성이 조직 목표로 받아들여지고 지원된다면 왜 그것을 명시적으로 만들지 않습니까? 장래의 근로자를 모집하는 전통적인 방식으로 인해 여성과 유색인종이 너무 적다면 여성과 유색인종이 있는 곳으로 가십시오. 역사적으로 흑인 대학(HBCU)으로 모집 여행을 계획하거나 흑인 및 히스패닉 전문 조직의 지역 지부와 네트워킹 이벤트를 개최하십시오.
"네트를 더 널리 퍼뜨리면 그 네트에서 새로운 재능과 더 많은 재능을 얻게 될 것입니다."라고 Kalev는 말합니다.
더 많은 여성과 유색인종을 고용한 후의 다음 단계는 멘토와 함께 그들을 설정하는 것입니다. Kalev는 모든 회사 직원이 멘토로부터 혜택을 받지만 연구에 따르면 여성과 소수 민족은 멘토를 가질 가능성이 훨씬 적습니다. 우선, 경영진에서 멘토 역할을 할 수 있는 여성과 유색인종은 거의 없으며, 백인 남성 경영진과 멘토링 관계를 유기적으로 발전시킨다는 아이디어는 무리가 될 수 있습니다.
"하지만 회사가 실제로 이 매칭 프로세스를 공식화하고 모든 직원이 멘토를 가질 수 있는 기회를 만든다면 멘토링이 보편화될 것입니다."라고 Kalev는 말합니다. "유색인종 근로자는 멘토를 가질 가능성이 훨씬 더 높고 효과가 있습니다."
부분적으로는 멘토가 회사에서 멘티의 성공에 대한 주인의식을 느끼기 때문입니다. 경영진이 공식적인 다양성 멘토링 프로그램에 대해 처음에는 약간의 저항을 보일 수 있지만 Kalev는 결과가 압도적으로 긍정적이라고 말합니다. 다시 말하지만, 인지 현상이 작동하고 있습니다. 이를 " 접촉 이론 "이라고 합니다.
"누군가를 더 많이 알수록 기본적으로 고정관념인 인지적 지름길에 의존하는 대신 인지 자원을 더 많이 사용하여 판단하고 평가합니다."라고 Kalev는 말합니다. "그룹으로 확장할 수 있습니다. 특정 그룹의 사람들을 더 많이 알수록 그룹이 아닌 개인으로 더 소중하게 생각합니다."
이제 멋지다
2018년 McKinsey 연구 에 따르면 가장 다양한 경영진을 보유한 회사는 "평균 이상의 수익"을 창출할 가능성이 훨씬 더 높습니다.
