Японские производители имеют репутацию производителей высококачественных товаров по низкой цене с максимальной эффективностью, но так было не всегда . Еще в 1950-х годах «Сделано в Японии» часто означало низкое качество изготовления и несогласованную доставку. Именно тогда такие компании, как Toyota, начали разрабатывать корпоративную философию и методы ведения бизнеса, основанные на идее «непрерывного совершенствования» или Кайдзен.
В японском языке слово «кайдзен» буквально означает «изменение» (кай) «к лучшему» (дзэн). Произносится как "KY-zen". На Западе Кайдзен был популяризирован японским гуру менеджмента Масааки Имаи, основателем Института Кайдзен , и эта философия была принята крупными американскими корпорациями, такими как Ford Motor Company и Lockheed Martin, а также бесчисленным множеством других производителей, больниц, банки и многое другое.
Имаи и другие организационные эксперты настаивают на том, что каждый тип компании и рабочего места — от ресторанов до бухгалтеров — получит огромную пользу от принятия кайдзен-мышления о постоянном совершенствовании не только для того, чтобы быть более эффективными и конкурентоспособными, но и для того, чтобы создавать более счастливых и вовлеченных сотрудников.
5 принципов Кайдзен: «Знай своего клиента», «Пусть все идет своим чередом», «Иди к гемба», «Расширяй возможности людей» и «Будь прозрачным». (Подробнее о пяти принципах смотрите в видео ниже.)
Бережливое производство, шесть сигм и кайдзен — множество граней непрерывного совершенствования
Прежде чем мы углубимся в то, как работает кайдзен, важно признать, что кайдзен — не единственная игра в области непрерывного совершенствования. Возможно, вы слышали о других популярных бизнес-философиях и инструментах, таких как «бережливое производство» и « шесть сигм », которые также основаны на идее сокращения потерь и оптимизации внутренних процессов для повышения удовлетворенности клиентов и увеличения прибыли.
Мэнни Велозо — коуч по непрерывному совершенствованию, консультант и преподаватель в CI Consulting Services . Он объясняет, что такие программы, как «бережливое производство» и «шесть сигм», являются частью более крупного инструментария, разработанного для повышения удовлетворенности клиентов при одновременном снижении производственных затрат.
«Бережливое производство — их дедушка», — говорит Велозо. «Бережливое производство возникло из оригинальной производственной системы Toyota и направлено на устранение «отходов». В бережливом производстве «отходы» бывают восьми различных видов: транспортировка, запасы, движение, люди, ожидание, чрезмерная обработка, перепроизводство и дефекты. .
«Шесть сигм» были разработаны в Motorola в ответ на то, что западные компании уступают долю рынка японским производителям. «Шесть сигм» — это скорее аналитический инструмент, который разбивает каждый бизнес-процесс на составные части и использует статистику для выявления слабых мест и потерь. Иногда восточная и западная школы непрерывного совершенствования объединяются в «бережливое производство + шесть сигм».
Где вписывается Кайдзен? Многие компании, которые следуют системе бережливого производства и используют такие инструменты, как «Шесть сигм», для улучшения внутренних процессов, также используют принципы Кайдзен для продвижения « культуры непрерывного совершенствования » во всей организации.
Люди перед процессами
«Долгое время непрерывное совершенствование было сосредоточено на конкретных инструментах для его достижения», — говорит Велозо. «За последние 10-15 лет мы пришли к выводу, что мы должны вовлекать людей. Акцент сместился в большей степени на культуру, чтобы каждый согласился с необходимостью постоянно совершенствоваться, чтобы оставаться конкурентоспособными в этой глобальной экономике».
И Кайдзен, по своей сути, заключается в том, чтобы вовлечь всех в процесс улучшения, от генерального директора до рабочего начального уровня в заводском цеху. На самом деле, непрерывное совершенствование невозможно, если каждый член команды не возьмет на себя полную ответственность за свою роль и не определит способы сделать свою рабочую среду более безопасной, свой рабочий процесс более эффективным, а свою продукцию более качественной, при этом сократив потери и лишние затраты.
По словам Велозу, когда эксперты по бережливому производству говорят о «людях» как о потенциальном источнике потерь, они не имеют в виду сокращение штатов излишних работников.
«Мысли, навыки и опыт людей, выполняющих эту работу, невероятно ценны», — говорит Велозу. «Много раз менеджеры забывают поговорить с людьми о том, в чем их проблемы и что они сделали бы по-другому. Мы говорим об этом».
Кайдзен-события: отправляйтесь в Гемба
Конечно, руководители компании могут целый день болтать о «культуре постоянного совершенствования», не видя реальных результатов, но Кайдзен — это больше, чем философия; это также план действий. Самый мощный инструмент кайдзен — это так называемое кайдзен-мероприятие, также известное как «мероприятие быстрого улучшения». Идея состоит в том, чтобы выделить несколько дней или целую неделю и полностью сосредоточиться на одной проблеме или ряде проблем, влияющих на производительность.
«Во время кайдзен-мероприятия мы берем от пяти до восьми менеджеров, обычных работников, оказываем поддержку людям и помещаем их в комнату с проблемой», — говорит Велозо. «Это отличается от собрания. На собраниях составляются списки, планы и расписания. На кайдзен-мероприятии вы фактически вносите изменения прямо здесь и сейчас».
Решение проблемы не выработано в том конференц-зале. Один из принципов Кайдзен называется « Иди в Гемба », где Гемба — это японское слово, означающее «фактическое место» или «место, где это происходит». С точки зрения бизнеса, гемба — это фабричный цех, кухня ресторана, торговый зал автосалона — везде, где на самом деле происходит работа. Ключевой частью мероприятия Кайдзен является точное наблюдение за тем, как целевая проблема проявляется в реальных рабочих условиях, и экспериментирование с решениями в тех же условиях.
«Не каждое изменение, которое вы вносите, является хорошим», — говорит Велозо, поэтому бережливые организации полагаются на непрерывную обратную связь в рамках процесса, называемого PDCA (планируй, делай, проверяй, действуй). После того, как у вас есть план и он введен в действие, необходимо иметь метрики, которые можно проверить, и, если первоначальный план не соответствует требованиям, принять меры по его улучшению.
Кайдзен для каждого рабочего места
Каждое рабочее место и бизнес-среда страдают от своего уникального набора неэффективности, избыточности и пустой траты времени. Только подумайте о встречах в одиночестве! Что, если бы в вашей организации было мероприятие Кайдзен, целью которого было сделать встречи максимально короткими и продуктивными? Как вы думаете, сможете ли вы сократить часовую встречу до 30 минут? А пять минут ?
Иногда компании проводят мероприятия Кайдзен в ответ на внешние силы. Например, в первые недели пандемии COVID-19 предприятия всех видов должны были выяснить, какие работники могут выполнять свою работу удаленно, как обеспечить безопасность сотрудников, работающих лично, и как взаимодействовать с клиентами в масках или в масках. пластиковый разделитель. Велозо говорит, что отрасль здравоохранения особенно проявила себя во время пандемии, прислушиваясь к новым протоколам лечения пациентов и защиты населения от передовых работников.
«Когда все было закрыто, у них было шесть недель, и они со всем справились», — говорит Велозу.
В конце концов, создание культуры кайдзен на работе заключается в том, чтобы каждый член команды чувствовал себя ценным и вовлеченным в процесс постоянного совершенствования. Люди хотят делать свою работу хорошо, говорит Велозу, и часто между ними и этой целью стоят различные «проблемы» (кодовое слово для «отходов»), которые можно решить, если работники чувствуют себя вправе внести необходимые изменения.
Теперь это круто
Согласно легенде, исполнительный директор Toyota по имени Тайити Оно рисовал мелом круг в заводском цеху и велел рабочему стоять в нем (при необходимости часами), пока они не составили список наблюдаемых «отходов» в производственном процессе.
