В последние несколько месяцев я взял перерыв в работе в крупных организациях и начал консультировать начинающие стартапы о том, как построить организацию продукта, как команды разработчиков должны работать над разработчиками и результатами, как преобразовать вклад клиентов в кристально четкие требования. и как разрешать неизбежные конфликты. Я сосредоточен на бизнесе SaaS, затрагивающем многие аспекты, такие как масштабирование, безопасность, самообслуживание, платежи и выставление счетов, и даже ISO 27001. Нет ничего лучше, чем практический опыт, чтобы держать вас в тонусе и быть на связи с повседневным ростом. Вместо того, чтобы возглавлять и управлять продуктовыми командами, я решил поделиться своим опытом и помочь посеять семена, чтобы создать прочную основу для успешной организации продукта.

Дилемма видения

Я начинаю обсуждение продукта с генеральным директором/основателем, пытаясь понять, до какого момента он считает себя ведущим видения и стратегии. Я считаю, что основная задача менеджера по продукту — претворить видение лидера в действие. В какой-то момент основатель/генеральный директор больше не может ежедневно заниматься разработкой продукта и должен сосредоточиться на стратегии, оставив видение на управление продуктом. Некоторым это может показаться странным, но очень распространенная ошибка состоит в том, чтобы рассматривать видение как долгосрочную цель, в то время как видение является краткосрочной целью — вот почему это называется ВИДЕНИЕ, то, что вы можете увидеть ! если вы не можете это миссия/стратегия. Менеджеры по продукту существуют для того, чтобы гарантировать, что видение Основателя/Генерального директора реализовано. Это особенно важно, когда компании запускают дополнительные продукты или обслуживают несколько вариантов использования.

Менеджер по продукту — не талант, он мультиталант

Одна из вещей, которые мне нравятся в управлении продуктом, — это возможность работать над множеством разных вещей. Один день я занимаюсь маркетингом, другой день я работаю со службой поддержки клиентов, а большую часть времени я работаю непосредственно с инженерами. Так что все дело в людях, и если вы не готовы гибко переходить от технических областей к более ориентированным на продажи и менять язык с разработки на продажи, вам будет трудно добиться успеха в качестве PLM. Точно так же управление продуктом предлагает возможность быть как стратегическим, так и тактическим. В одну минуту я устанавливаю видение продукта на следующий год, в следующую я работаю с UX-дизайнером, чтобы определить, как уменьшить трения для пользователей одной функциональности в продукте. Я также обнаружил, что некоторые продакт-менеджеры привлекают определенные области ответственности, сводя к минимуму свои усилия в других. Хороший продакт-менеджер понимает, на что лучше всего потратить свое время. Я считаю, что хороший менеджер по продукту знает, когда позволить другим делать то, что они делают лучше всего. Когда позволить работать дизайнерам и инженерам, а когда прислушиваться к руководству компании для определения стратегического направления.

Менеджер по продукту, ответственный за клиентов

Когда дело доходит до клиентов, я иду на несколько шагов дальше. Я считаю своей работой представлять клиента за каждым столиком, за который меня приглашают. Моя работа заключается в обеспечении того, чтобы отдел маркетинга предоставлял то, что нужно клиенту, чтобы инфраструктура поддержки предлагала клиенту то, что ему нужно, чтобы процесс продаж соответствовал ожиданиям клиента, а цены соответствовали поставленной ценности. Да, и я также о функциях и дорожной карте. Продукт — это больше, чем просто программное обеспечение. Это весь опыт взаимодействия клиента с вашей организацией. Если продавец увлечен вашим продуктом, обучен, подготовлен для его продажи и уверен в том, что он принесет пользу покупателю, продукт будет успешным. В конечном счете, менеджеры по продукту оцениваются по успеху продукта. Если вы не работаете в отрасли, где нет клиентов, вам лучше иметь хорошие отношения с организацией продаж. Мне нравится работать с отделом продаж. Я считаю, что это отличный способ заявить о себе клиентам и эффективный способ собрать отзывы. Я также продавец наизусть, и мне нравится ощущение победы в бизнесе, установление доверия и долгосрочные отношения.

Ваш разум должен быть подобен парашюту, лучше всего он работает, когда он открыт.

Когда я принимаю решение о продукте, я думаю о трех ключевых заинтересованных сторонах: что нужно моей текущей клиентской базе? что нужно от меня индустрии/рынку будущего? Что нужно моей компании/работодателю от меня? Очевидно, что потребности клиента важны, и это правда. Тем не менее, будьте осторожны, чтобы не игнорировать клиентов, которых у вас еще нет, клиентов будущего. Когда я удовлетворяю потребности существующего клиента или потребности персоны/рынка, которые я уже обслуживаю, я, вероятно, оптимизирую удержание и дополнительные продажи. Когда я думаю об отрасли/рынке в целом, я позволяю себе делать то, что мои существующие пользователи никогда не скажут мне, что им нужно. Я открываю экспоненциальные возможности, позиционируя свой продукт, чтобы стать лидером отрасли в будущем. Окончательно, отношение к своему работодателю как к заинтересованному лицу не означает, что я соответствую видению и миссии. Лучшее решение, которое я могу принять, — это то, которое служит моему нынешнему покупателю, позиционирует мой продукт как лидера рынка в будущем и соответствует стратегии компании.

Будь экспертом, ты авторитет

Как менеджер по продукту, я не знаю всего, и часто моя команда лучше меня во многих вещах. Единственное, что я знаю, я умею делать лучше, чем кто-либо другой, — это быть экспертом в отрасли, для которой предназначен мой продукт. Моя работа - быть экспертом. Никто в моей организации не должен знать больше меня о рынке, который я обслуживаю, о моих пользователях и проблемах, которые мы решаем. Прелесть этого в том, что почти каждый может стать экспертом, приложив усилия и время. Минус в том, что это займет время. Никто не становится экспертом за одну ночь. Мы либо привносим это в работу из опыта, либо учимся на работе. В любом случае, успешный менеджер по продукту — уважаемый авторитет в отрасли.

Лидер, а не менеджер

Несмотря на название, часто менеджеры по продукту не управляют людьми, они не начальники. Перед ними не отчитываются ни инженеры, ни маркетологи, ни сейлзы, ни любая другая команда, участвующая в выводе продукта на рынок. Вместо этого менеджеры по продукту являются лидерами. Они используют влияние, чтобы добиться цели. Эффективные продакт-менеджеры убеждают людей отправиться в путешествие, работая вместе для достижения успеха. Моя работа также заключается в том, чтобы быть тренером. Я делюсь своим отраслевым опытом с другими, устраняю препятствия, чтобы другие могли работать лучше, и громко хвалю успех команды.

Никогда не позволяйте JIRA управлять вами, наоборот!

Я ни разу не упомянул JIRA Tickets или User Stories. Нет никаких сомнений в том, что пользовательские истории — это эффективный способ сообщить о требованиях к продукту, а JIRA — отличный инструмент для организации и планирования усилий по разработке продукта. Однако написание и перемещение заявок JIRA — не лучшее использование времени и опыта менеджера по продукту. Я считаю, что время менеджера по продукту лучше всего тратить на то, чтобы быть отраслевым экспертом, превращая видение компании в стратегию продукта, разрабатывая дорожную карту, проясняя образ пользователя и проблемы, устраняя препятствия, чтобы мои товарищи по команде могли делать все возможное, работать и поддерживать их.