Последнее, что я прочитал, — это книга Марти Кейгана и Криса Джонса под названием «Уполномоченные обычные люди, необыкновенные продукты». Книга оказалась действительно полезной и дала мне разные точки зрения на управление продуктами.

Книга начинается с уроков ведущих технологических компаний и важности уполномоченных продуктовых команд. Авторы убеждают читателя создавать уполномоченные команды вместо фиче-команд. Я хотел бы упомянуть о разнице между уполномоченными и специализированными командами и о том, как мы можем создать такую ​​команду. Я подготовил эту статью, собрав эти предложения, цитаты и высказывания из книги и видео авторов.

Управление продуктом действительно важно, потому что если вы создадите хорошую команду по продукту, вы сможете достичь своей цели и добиться успеха. Иногда вы можете быть первым бегуном в игре, но участник, который знает, как создать лучшую команду, может обойти вас вовремя. Поэтому очень важно иметь хорошую продуктовую команду, но нет простого способа создать хорошую продуктовую команду. Этот вопрос должен быть действительно старым в истории, но все же есть вопрос о том, как вы должны создать отличную команду продукта.

Все руководители высшего звена и руководители группы по продуктам и технологиям решили прочитать эту книгу, чтобы вывести нас на один уровень, поэтому мне очень повезло быть членом нашей команды по технологиям и продуктам в нашей компании ( TurkNet ). Причина, по которой мы все читали эту книгу, заключалась в том, чтобы найти лучший подход к созданию отличной команды разработчиков. Авторы этой книги действительно опытны в своем деле. У них есть обширные знания о великих технологических компаниях, и у них была возможность увидеть множество кейсов, чтобы создать отличную команду продукта.

Сегодня в TurkNet это как полярная звезда, когда у нас возникают разногласия или дискуссии, мы обычно сверяемся с этой полярной звездой.

Что такое уполномоченная продуктовая команда? Чем он отличается от тех специализированных команд?

По словам Марти, они действительно очень похожи. Они оба отряды, на языке Spotify. У них обоих есть кто-то с должностью вроде менеджера по продукту. У них есть кто-то, кто делает какой-то дизайн, и у них есть от двух до десяти инженеров.

Так что внешне они чем-то похожи. Но изнутри они очень разные, легко увидеть различия. Фиче-командам в основном дается набор фич для создания. Им уже дали решение, то, что кто-то считает решением, им даже не сказали, много раз, в чем заключается основная проблема.

Кто-то говорит, что нам нужна эта функция. Либо так думает продавец, либо маркетолог, либо какое-то заинтересованное лицо, но что угодно. Таким образом, для них создать функцию означает сделать небольшой дизайн, чтобы проработать ее, а затем поместить ее в бэклог, выполнить некоторое планирование спринта, пойти дальше и создать вещь, QA протестировать вещь, развернуть ее. Все дело в выходе. Таким образом, они не могут нести ответственность за результаты и в основном строят то, что другие люди считают правильным решением.

В противоположность этому, в группе разработчиков, наделенной полномочиями, вместо списка функций, которые необходимо создать, команде фактически дается проблема, которую необходимо решить. Это может быть проблема клиента. Это может быть бизнес-проблема. Иногда и то, и другое. Имея полномочия, они получают возможность найти лучшее решение этой проблемы.

Они также будут создавать функции. Но если эта функция не работает, они не любят говорить: «Ну, мы выпустим эту функцию. Это не наша вина». Они пробуют другие подходы, другие функции или переделывают их, или пытаются исключить функции, чтобы найти то, что работает.

Разница в том, что они могут нести ответственность за результаты. Так что принципиально это другая цель. Их работа состоит в том, чтобы найти решение, которое будет ценным, полезным, выполнимым и жизнеспособным.

Продакт-менеджер — совсем другая работа. Потому что в фиче-команде это буквально управление проектом. В уполномоченной продуктовой команде менеджер по продукту несет ответственность за его ценность и жизнеспособность. Дизайнер отвечает за юзабилити, а инженеры — за осуществимость.

Настоящие продакт-менеджеры пользуются таким спросом. Потому что это тяжело. По этой же причине это полигон для будущих руководителей стартапов, потому что это не случайность. Если вы начинаете свою компанию, как основатель, который является руководителем продукта, вы несете ответственность за ценность и жизнеспособность, и поэтому это действительно практика для создания компании, вы собираетесь сосредоточиться на получении этих двух вещей.

Тот же подход мы видим и в цитате Стива Джобса. Наймите умных людей и настройте их так, чтобы они могли показать вам, что возможно. Это буквально ключ.

Многие компании пытаются создать функциональную команду, а не команду с полномочиями, но наиболее успешные из них создают команду с полномочиями. Успех, стоящий за созданием сильной команды. Давайте углубимся в уполномоченных.

Роль лидерства

Лидерство служит для того, чтобы вдохновлять людей на большие достижения, а менеджмент существует для того, чтобы мотивировать их на достижение цели.

Майк Фишер и Марти Эбботт

Короче говоря, лидерство — это вдохновляющая организация, а управление, напротив, — это руководство ею.

Лидерство — обширная тема, и в книге содержится много важной информации о ней, но в своем единственном выступлении он поделился пятью большими обязанностями лидеров, в частности руководителей продуктов, руководителей дизайна, дизайна пользовательского интерфейса, руководителей инженерных и руководитель компании. Поэтому я собираюсь пройти через них.

1. Видение продукта

Как только компания выросла до уровня, когда существует несколько продуктовых команд, поддерживающих клиентов с их постоянными потребностями, каждой продуктовой команде очень легко увязнуть в своих собственных проблемах и своей работе, упустив из виду всеобъемлющее. Цель.

Видение — наша путеводная звезда. Если в вашей компании 20 продуктовых команд, это общая цель. Многие люди совершают ошибку, разрабатывая видение продукта для каждой продуктовой команды, что упускает из виду главное: видение продукта — это целое, в которое мы все вносим свой вклад.

2. Продуктовая стратегия

Стратегия — это то, как нам добраться отсюда, где бы мы ни находились сегодня, к видению, которое мы все стремимся воплотить в жизнь прямо сейчас. Есть много разных действенных способов придумать стратегию. Обычно это оказывается последовательностью соответствия продуктовому рынку.

3. Принципы продукта

Принципы продукта описывают характер продукта, который мы пытаемся создать, и то, что мы считаем верным. Это не требования, они не проявляются, они не говорят нам конкретно, что делать, но они информируют о решениях, которые мы будем принимать, когда возникнут конфликты.

4. Приоритеты продукта

Заставьте команды сосредоточиться на результатах, а не на результатах, как вы увидите, это основная цель. Самая популярная методика сегодня — OKR. Система OKR, цели и ключевые результаты которой известны большинству из вас.

По сути, если вы попросите каждую команду предложить свои цели, конечно, у вас будет 20 команд, работающих в 20 разных направлениях. Это нонсенс, поэтому руководство по продукту должно определять цели организации, как правило, это делается ежегодно.

5. Евангелизация продукта

Чем крупнее компания, тем критичнее это. Лидеры должны евангелизировать, они должны продать организации свое видение. Нам нужны команды миссионеров, а не команды наемников. Это уполномоченные команды по продукту против команд наемников старого образца. Если нам нужны миссионеры, лидеры должны проповедовать, они должны делиться этим видением и обращать людей в истинных верующих, чтобы они были миссионерами, поэтому евангелизация — это огромная ответственность в большой компании.

Роль менеджмента

Еще одна важная тема — управление. Чтобы получить более подробную информацию, вы должны прочитать его книгу. Однако я собираюсь продолжить его разговор. В своем выступлении он поделился этими тремя обязанностями менеджеров.

1. Кадровое обеспечение

Познакомьтесь с нужными людьми для найма, убедите их в своем видении и почему они должны работать именно здесь. Получив их, менеджеры должны ввести их в курс дела, управлять их производительностью, и это может включать в себя, если они не могут в конечном итоге выполнить работу, перевести их туда, где они могут добиться успеха.

2. Коучинг

Ваша компания зависит от успешных продуктов. А успешные продукты создаются сильными продуктовыми командами. Коучинг — это то, что превращает обычных людей в выдающиеся продуктовые команды.

Если продуктовая команда неэффективна, нам нужно внимательно присмотреться к людям в этой команде и понять, что мы можем помочь им улучшить как личностям, и особенно как команде.

3. Цели

Есть цели на организационном уровне, но есть и цели на командном уровне. Менеджеры должны убедиться, что каждая команда имеет набор соответствующих целей. После того, как продуктовые команды определили свои командные цели на квартал и начали их выполнять, активное управление все равно будет необходимо.

Марти рассказывает, что мы ищем от наших инженеров, простых людей, что, когда вы помещаете их в правильную среду, они делают удивительные вещи. Google провел исследование по этому поводу. Вероятно, дольше, чем любая другая компания, и они довольно недавно опубликовали некоторые из своих самых интересных открытий. Можно погуглить тему проект Аристотельи они поделились этим: они думали, что если у вас есть действительно важная вещь, вы берете этих рок-звезд из разных частей компании, собираете их вместе и создаете команду, это будет потрясающе. Нет, совсем не удивительно. Оказывается, стабильно производят команды, в которых работают обычные люди, которые доверяют друг другу, у которых такие отношения, когда у них нет кого-то в команде, что отравляет окружающую среду и заставляет людей чувствовать себя не в безопасности или не чувствовать себя комфортно. Эта команда работает лучше.

В двух словах, создание отличной продуктовой команды не имеет числовой формулы, а представляет собой подход. Тем не менее, есть признаки создания эффективных продуктовых команд. Даже если вы попытаетесь пройти все обучение, описанное в этой книге, создание эффективной продуктовой команды — долгий и сложный процесс. Это не означает наделение вашей команды полномочиями и оставление их в покое, менеджеры по-прежнему несут ответственность за обучение и сопровождение членов команды, чтобы получить полномочия, поэтому это не обязательно означает меньшее управление, а означает лучшее управление. Менеджеры по-прежнему несут ответственность за обучение, укомплектование персоналом, отслеживание результатов работы команды и участие в разработке концепции продукта.

Спасибо, что нашли время, чтобы прочитать мою статью.

Доган Айдын

Не стесняйтесь оставлять комментарии, пишите мне в Twitter или LinkedIn . Я пишу о технологиях в твиттере .

использованная литература