Корпорация Америка проводит тренинги по разнообразию для сотрудников с 1960-х годов с целью улучшения отношений внутри сотрудников и увеличения числа женщин и цветных людей, которые нанимаются и продвигаются по службе в компаниях. Но, несмотря на десятилетия этих обязательных тренингов — представьте себе, три часа в конференц-зале во вторник днем с обеспеченными закусками — цифры практически не изменились.
Например, с 1985 по 2014 год, когда многие корпорации удвоили усилия по обучению разнообразию в ответ на громкие судебные иски о дискриминации, процент чернокожих мужчин на руководящих должностях вырос лишь незначительно: с 3 процентов до 3,3 процента, согласно данным . Harvard Business Review .
Удивительно, но эффективность программ обучения разнообразию часто не измерялась . Но одно исследование 2019 года показало, что одночасовое онлайн-обучение разнообразию, проведенное в крупной корпорации, могло временно улучшить отношение к преимуществам разнообразия, но не повлияло на поведение и результаты в реальном мире в долгосрочной перспективе.
«Единственное, что мы можем точно сказать о том, что обучение разнообразию действительно помогает, — это то, что оно помогает людям лучше понять проблемы, но это понимание обычно не закрепляется и не воплощается в действиях», — говорит Александра Калев , профессор социологии и антрополог из Тель-Авивского университета и соавтор (вместе с Фрэнком Доббином из Гарварда) нескольких статей, в которых исследуется, почему тренинги по вопросам разнообразия и сексуальных домогательств часто терпят неудачу. Они проанализировали данные 800 американских компаний за 30 лет. «Если мы посмотрим на фактические изменения в демографических характеристиках рабочей силы и составе управленческой команды, то в итоге увидим отсутствие изменений, а иногда даже негативные изменения. Мы действительно видим некоторую негативную реакцию на обучение разнообразию».
Почему обучение разнообразию часто терпит неудачу
Калев говорит, что одна из основных причин провала большинства корпоративных программ обучения разнообразию заключается в том, что они являются обязательными. По юридическим причинам отделы кадров считают, что единственный способ защитить компанию от иска о дискриминации — заставить каждого сотрудника пройти обязательное обучение. Но есть переключатель, который включается в голове человека, когда его заставляют что-то делать.
«Мы знаем, что существуют социально-психологические механизмы самоопределения, в которых людям необходимо установить контроль над тем, что они делают», — говорит Калев. «Когда это чувство контроля исчезает, оно может быстро вылиться в антагонизм по отношению к тренировкам».
Это помогает объяснить, почему так много тренингов по разнообразию не только не улучшают ситуацию, но и делают ее еще хуже. Когда Калев и Доббин изучили данные, они обнаружили, что обязательное обучение разнообразию в течение пятилетнего периода на самом деле привело к сокращению доли чернокожих женщин и других групп меньшинств в управлении. Также за тот же период не произошло увеличения доли чернокожих мужчин и белых женщин в управлении.
Поэтому, по словам Калева, первое, что корпорации могут сделать для повышения эффективности своих программ обучения разнообразию, — это сделать их добровольными. Невероятно, но их исследование показало, что от 70 до 80 процентов сотрудников посещают учебные занятия, даже если в них нет необходимости. Рабочие приходили либо потому, что они были искренне заинтересованы, либо потому, что там должен был присутствовать генеральный директор, и они хотели хорошо выглядеть (или потому, что должна была быть бесплатная пицца).
Мало того, что большинство сотрудников посещают добровольные тренинги по разнообразию, атмосфера внутри тренинга совершенно другая и гораздо более благоприятная для обучения.
«Когда я разговариваю с тренерами по разнообразию, они говорят мне, что напряжение в воздухе исчезает во время добровольных занятий», — говорит Калев. «Большая разница в том, что когнитивный механизм сопротивления контролю не активируется, поэтому атмосфера не токсична».
Вместо того, чтобы атаковать предвзятость, сделайте экономическое обоснование разнообразия
Что бы вы ни делали, не думайте о розовом слоне.
Это классическое психологическое упражнение доказывает, что наш мозг очень восприимчив к внушениям, и мы часто бессильны прервать ход мыслей. К сожалению, тот же обреченный на провал механизм работает, когда программа обучения многообразию сосредоточена исключительно на борьбе с расовыми и гендерными предубеждениями и стереотипами.
«Когда вы говорите конкретно о стереотипах и предрассудках, вы делаете эти концепции доступными для познания, и, как ни парадоксально, они с большей вероятностью будут использоваться», — говорит Калев. «Я не говорю, что решение состоит в том, чтобы быть «дальтоником» и делать вид, что предубеждений не существует, но, безусловно, чем больше вы говорите о конкретных стереотипах и предрассудках, тем больше эти мысли могут укорениться».
В своем исследовании Калев и Доббин обнаружили, что любые негативные сообщения, будь то негативные стереотипы или угроза судебного иска о дискриминации, подрывают эффективность обучения разнообразию. Калев обнаружил, что гораздо лучший подход — когда компании объясняют, как увеличение разнообразия поможет им достичь положительных организационных и бизнес-целей.
«Если вы обосновываете многообразие с экономической точки зрения, то разнообразие рассматривается как законная цель», — говорит Калев. «Например, «Мы должны увеличить разнообразие, потому что мы хотим использовать этот новый рынок, или потому что наши потребители теперь более разнообразны, или потому что мы объединяемся с этой другой компанией» и т. д. В такого рода тренингах есть меньше говорить об общих идеях и больше о том, что «это то, что нам нужно сделать».
Системы здравоохранения могут стремиться к более разнообразному медицинскому и административному персоналу, чтобы более справедливо обслуживать всех пациентов. Розничные бренды могут захотеть, чтобы дизайнеры и персонал в магазинах были разнообразнее, чтобы общаться и общаться с меняющимися демографическими показателями клиентов. И не сбрасывайте со счетов вполне реальную маркетинговую силу оптики. Калев говорит, что фирмы Силиконовой долины понимают, что наличие полностью белого, состоящего только из мужчин руководящего состава — это «в прошлом году». Они хотят показать миру, что они заинтересованы в разнообразии.
Обучение разнообразию — что действительно работает
Обучение разнообразию — далеко не единственный способ, с помощью которого корпорация может попытаться улучшить найм и продвижение по службе большего количества женщин и цветных людей. В своем исследовании Калев и Доббин обнаружили, что два других метода очень эффективны: целевые усилия по набору персонала и формальные программы наставничества.
Если увеличение разнообразия принимается и поддерживается как организационная цель, то почему бы не сделать это явным? Если традиционные способы вербовки потенциальных работников привели к слишком малому количеству женщин и слишком малому количеству цветных людей, тогда идите туда, где есть женщины и цветные люди. Запланируйте поездки в исторически сложившиеся колледжи и университеты для чернокожих (HBCU) или проведите сетевые мероприятия с местными отделениями профессиональных организаций чернокожих и латиноамериканцев.
«Расширяйте свои сети шире, и вы получите новые таланты и еще больше талантов в этой сети», — говорит Калев.
Следующим шагом после найма большего количества женщин и цветных людей является предоставление им наставника. По словам Калева, каждый корпоративный сотрудник получает пользу от наставника, но исследования показывают, что женщины и меньшинства имеют значительно меньше шансов иметь наставника. Во-первых, в исполнительном руководстве редко бывает достаточно женщин и цветных людей, чтобы выступать в качестве наставников, и идея органического развития отношений наставничества с белым руководителем-мужчиной может быть натянутой.
«Но если компания на самом деле формализует этот процесс согласования и создаст возможность всем работникам иметь наставника, это сделает наставничество универсальным», — говорит Калев. «У цветных рабочих будет гораздо больше шансов иметь наставника, и это работает».
Отчасти это работает, потому что наставники начинают чувствовать свою ответственность за успех своего подопечного в компании. Хотя поначалу руководители могут проявлять некоторое сопротивление формальным программам наставничества по разнообразию, Калев говорит, что результаты в подавляющем большинстве случаев положительные. Опять же, здесь действует когнитивный феномен — он называется « теория контакта ».
«Чем больше мы знаем кого-то, тем больше мы используем когнитивные ресурсы, чтобы судить и оценивать их, вместо того чтобы прибегать к когнитивным упрощениям, которые в основном являются стереотипами», — говорит Калев. «Вы можете расширить его до групп. Чем больше мы знаем людей из определенной группы, тем больше мы ценим их как отдельных лиц, а не группу».
Теперь это круто
Согласно исследованию McKinsey 2018 года , компании с самыми разнообразными исполнительными командами значительно чаще получали «прибыль выше среднего».
