Создание корпоративной культуры в сложном мире

Nov 30 2022

Выводы с нашего саммита Lerer Hippeau 2022 года На нашем саммите Lerer Hippeau 2022 года мы широко обсуждали темы, связанные с людьми и культурой, и не зря: пандемия безвозвратно изменила то, как мы работаем и взаимодействуем как коллеги. Теперь, после более чем двухлетнего перерыва, компании уже не просто пытаются справиться с ситуацией.

Выводы с нашего саммита Lerer Hippeau 2022 года

Мы широко обсуждали темы, связанные с людьми и культурой, на нашем саммите Lerer Hippeau 2022 года, и на то есть веская причина: пандемия безвозвратно изменила то, как мы работаем и взаимодействуем как коллеги. Теперь, после более чем двухлетнего перерыва, компании уже не просто пытаются справиться с ситуацией. Они обдумывают будущее работы и разрабатывают новые стратегии, чтобы приспособиться к реалиям гибридной или удаленной рабочей среды. Руководители компаний на всех этапах задаются центральным вопросом: как создать сплоченную команду и развивать культуру в этих новых условиях?

Наш руководитель по работе с персоналом Таназ Моди обсудил этот вопрос с Майклом Прейсманом, основателем и исполнительным директором Everlane , и Энни Тромбаторе, директором по персоналу Vox Media . Ниже приведены выводы из их разговора.

Ключевым моментом является определение того, что культура означает для вашей компании. До пандемии культура была видна. Были ли сотрудники счастливы? Увлеченный? Получаете удовольствие от работы со своими командами? Культура часто начинается с первых сотрудников, которые обычно ладят друг с другом — их объединяет общая страсть. Они работают допоздна с удовольствием, и многие компании путают эти шаблоны с сильной культурой. По мере роста компании импульс неизбежно замедляется, а согласования миссии как двигателя построения культуры недостаточно. На этом этапе ранние компании изо всех сил пытаются сделать акцент на ценностях и поведении помимо дружбы и миссии — и для многих компаний уже слишком поздно. Компании должны начать думать о культуре очень рано и подумать, кого они могут исключить, чтобы смягчить сюрпризы в будущем и установить нормы. Затем создание культуры становится работой по укреплению этих норм.

Некоторое личное присутствие имеет решающее значение. Это не значит, что всем нужно работать из офиса. Но некоторые вариации личного присутствия важны для укрепления доверия и поддержания связи — ключевого компонента любой здоровой культуры. Крупноформатные ретриты или выездные мероприятия, а также небольшие командные мероприятия или выезды на природу также могут иметь большое значение для создания сообщества. Компании должны стремиться предлагать ряд личных и цифровых точек соприкосновения, которые нравятся сотрудникам и укрепляют дух товарищества.

Преднамеренная коммуникация имеет первостепенное значение, когда речь идет о внедрении новых политик в отношении личного присутствия или бэк-офиса.Какое бы решение ни приняла компания, крайне важно сообщить об установленной политике личного присутствия. Туманные или нерешительные сообщения создают неопределенную среду для сотрудников. Четкое и открытое изложение ожиданий поможет сгладить тревогу. Коммуникации должны признавать тот факт, что удаленная работа имеет ощутимые преимущества для баланса между работой и личной жизнью, а также указывать четкие причины или доказательства того, почему личное присутствие может способствовать достижению ключевых бизнес-целей компании. («Лучше, что мы вместе», — не прекратится после того, как сотрудники приспособятся к удаленной работе и продемонстрируют продуктивность.) Компании, которые успешно ориентируются в этой новой дезагрегированной среде, точно определят, какую роль играет присутствие в офисе и какие дни могут выглядеть, особенно в контексте построения сообщества.

Участие сотрудников поможет создать внутреннюю поддержку. Компании должны давать своим сотрудникам возможность высказывать мысли о работе и культуре. Компании должны заботиться о том, чего хотят их сотрудники. Проведение регулярных опросов продемонстрирует сотрудникам, что руководители ценят их отзывы (и не менее важно действовать в соответствии с рекомендациями, полученными после аудита). В процессе адаптации новые сотрудники также должны заполнить анкету о рабочих привычках и культуре рабочего места. Публикация результатов опроса или диалога на основе вопросника поможет сохранить отчетность и продемонстрирует нацеленность компании на создание сильных рабочих мест.

Хорошо, когда есть субкультуры. Если некоторые команды эффективно работают удаленно, а у других есть причина работать в офисе, это нормально. Неизбежно, разные команды разработают свои собственные уникальные методы работы. Субкультуры компаний существовали задолго до пандемии. Сейчас, как и тогда, остро стоит вопрос, как согласовать эти субкультуры с общей миссией и ценностями компании, сохранив при этом производительность.

Варианты удаленной работы могут способствовать увеличению численности персонала. Послепандемический факт заключается в том, что ограничение физического местоположения может ограничить способность команды расти. Удаленная работа открывает возможность нанимать сотрудников из любой точки мира, используя резервы талантов, которые раньше могли быть недоступны. Компании, которые предлагают гибкость для удаленной работы, должны определить, какие роли можно выполнять виртуально, а какие нет, и опираться на факультативность.

Сосредоточьтесь на найме хороших менеджеров. По мере того, как стартапы начинают масштабироваться, наем сильных менеджеров абсолютно необходим, поскольку они в конечном итоге имеют наибольший контроль над опытом сотрудников. Ценности, поведение и ожидания компании должны быть четко сформулированы и служить основой для найма новых менеджеров, а также для привлечения их к ответственности за поддержку своих прямых подчиненных. Но речь идет не только о найме и продвижении менеджеров, которые хорошо справляются с ключевыми показателями эффективности — менеджеры также должны быть знакомы с основными финансовыми показателями компании и иметь четкое представление о том, как компания зарабатывает деньги, чтобы они могли создавать свои команды с учетом этих ключевых целей. .

Когда это возможно, не применяйте подход к увольнениям «капельно-капельно». В какой-то момент своей траектории большинству компаний придется сократить штат сотрудников. Ничто так не подрывает моральный дух сотрудников, как медленный, поэтапный подход к увольнению сотрудников. О сокращении численности персонала следует сообщать четко и быстро. Увольняемые сотрудники должны относиться с вниманием. Чем яснее аргументация, предоставленная сотрудникам, тем лучше — «почему» — самый важный вопрос, и на него нужно ответить быстро и лаконично.

Трудно быть лидером.Все чаще сотрудники обращаются к лидерам своей компании за социальными и политическими достижениями. Сегодняшняя ситуация сопряжена с большим риском для корпоративных лидеров, как с точки зрения внешнего позиционирования, так и с точки зрения внутренней коммуникации. Одна из многих потенциальных ловушек в этой ситуации заключается в объединении поддержки сотрудников с жесткой позицией по текущим событиям. Руководители должны публично высказываться по определенным вопросам, но они должны быть проницательными и должны знать, что некоторые решения хранить молчание вызовут сопротивление со стороны сотрудников. Другими словами, внутренние и внешние коммуникации нужно рассматривать по-разному, а также в координации. Хранение публичного молчания не обязательно означает полное отсутствие внутреннего общения с сотрудниками (хотя, конечно, заявления, сделанные в частном порядке, должны быть уместны для публичного обмена). В то же время сотрудники будут замечать, что вы делаете и чего не говорите как лидер, и если вы не будете последовательны и очень проницательны, вы разработаете рассказ о том, какие сообщества вы цените, а какие нет. Но также можно признать сотрудников, не занимая политическую позицию: предложение поддержки и освобождение пространства для разговоров на рабочем месте может помочь удовлетворить потребности внутренней культуры, позволяя внешнему дискурсу оставаться сосредоточенным на основных вопросах бизнеса.