Управление переходом от рабочего к боссу может быть проще. Вот как.

За прошедшие годы я наткнулся на несколько книг с названиями, настолько подходящими к теме, что они фактически отражают всю суть книги в нескольких словах. Одна из них — «Почувствуй страх и все равно сделай это» Сьюзен Джефферс; другой - « То, что привело вас сюда, не приведет вас туда » Маршалла Голдсмита. Оба этих названия имеют отношение к работе, которую мы должны выполнять, если мы стремимся изменить работу, изменить организацию и, что особенно важно, изменить себя.

И когда вы берете на себя свою первую руководящую роль, ваша первая задача — изменить себя. Новые лидеры, которые потерпят неудачу в этом, будут бороться больше, чем необходимо.

Оглядываясь назад на лидеров-новичков, которых я тренировал или обучал, многие из них вступили на руководящие должности с воодушевлением по поводу достижения этой вехи карьеры, позиции, с которой они, по их мнению, наконец-то смогут командовать. Повышение зарплаты и статуса рассматривалось как подтверждение того, что у них есть все необходимое для постепенного построения карьеры.

Неизбежно пелена спадает с их глаз, и они узнают, что новая работа требует от них делать две вещи, которые крайне неудобны, если они хотят победить.

• Во-первых, отказаться от того, что в первую очередь сделало их успешными, от тех технических навыков и опыта, которые оттачивались годами;
• Во-вторых, они должны снова стать новичками, отказавшись от привычной роли индивидуального вкладчика и приняв участие в задачах мотивации, воспитания и укрепления людей, которые теперь называют их начальниками.

Со временем я понял, что даже по мере того, как новые лидеры приспосабливались к предъявляемым к ним требованиям и приобретали эти навыки, многие продолжали бороться с основным аспектом профессиональных изменений: своей развивающейся идентичностью. Изменилось не только то, чем они занимались изо дня в день, но и ощущение того, кем они были. Почти все, кого я тренировал, говорили, что это было похоже на то, как если бы меня бросили в бездну, не умея плавать.

Наиболее успешные из них нашли способы «узнать» формирующуюся идентичность лидера, выяснив, какие его части вписываются в их новые роли и могут быть использованы, а где существовали пробелы, требующие внимания — посредством обучения, наставничества или получить поддержку тренера.

Менее успешные цеплялись за знакомую роль «эксперта» и были склонны контролировать как задачи, так и поведение своих непосредственных подчиненных. В этой группе многие с нетерпением брали на себя задачи, которые лучше делегировать другим, по существу ограничивая рост и производительность (и мотивацию) своих команд тем объемом работы, который они могли бы выполнить сами. Это лидеры, которые занимаются микроменеджментом из-за отсутствия доверия к своим сотрудникам. Другие разыгрывали свою неуверенность и тревогу в своем непредсказуемом поведении, опасаясь того, как их собственное начальство оценит их работу , если работа, выполненная их персоналом, будет воспринята как некачественная.

Традиционные подходы к развитию лидерства предполагают, что организация записывает борющихся менеджеров на семинар «Как эффективно делегировать полномочия» , который проводится либо собственными силами, либо сторонним поставщиком. Я могу сказать вам по опыту, что это будет номинально эффективно, поскольку основной вопрос о том, какими должны быть роли, не решается.

Каждый раз, когда мы переезжаем в новый мир, успешный переход требует от нас избавиться от той идентичности, которую мы создавали, практиковали и оттачивали в течение определенного периода времени.

Когда кто-то спрашивает нас, чем мы занимаемся на работе, а мы отвечаем: «Я программист» или «Я бизнес-аналитик», мы рассказываем людям, кто мы, а не то, чем мы занимаемся. Эта идентичность прочно закрепляется в нас, учитывая часы, которые мы посвятили определенной группе навыков, которые выходят за рамки того, что мы делаем, и коренятся в том, кто мы есть.

Да, когда вы становитесь новым менеджером, то, чем вы занимаетесь, меняется, а это требует изучения новых навыков. Но мы часто забываем сосредоточиться на том, кем мы сейчас становимся, что может показаться прыжком со скалы. Это нередко дезориентирует и заставляет нас чувствовать смесь застревания, страха и потери.

В своей книге «Рабочая идентичность» Эрминия Ибарра прекрасно резюмирует это, когда пишет: «Изменения всегда занимают гораздо больше времени, чем мы ожидаем, потому что, чтобы освободить место для нового, мы должны избавиться от некоторых старых личностей, которые мы все еще таскаем с собой, и бессознательно все еще инвестировал в становление».

Итак, чтобы облегчить себе переход, начните с этих простых, но чрезвычайно полезных трех вещей:

1. Признайте, как вы себя чувствуете . Это так же верно в нашей профессиональной жизни, как и в личной жизни: нам нужно уметь описывать то, что мы чувствуем, чтобы понять, что нам нужно.
2. Подтвердите, что эти чувства нормальны. Спросите любого лидера, каково было вступить в свою первую руководящую роль, и он, скорее всего, расскажет, через что вы проходите. То, что вы чувствуете, не означает, что вы совершили ошибку, взяв на себя эту новую роль.
3. Найдите поддержку . В вашей организации могут быть наставники или тренеры (внутренние или внешние), которые помогут вам пройти этот переход и помогут вам безопасно и продуктивно практиковать навыки, необходимые для обучения.

Лиза Шмидт является катализатором организационной культуры, фасилитатором и тренером по лидерству, помогая лидерам делать меньше и быть лучше, а также создавать рабочие места, частью которых люди хотят быть. Найдите ее в Worksphere .