Концепции управления - Краткое руководство

Введение

В сфере бизнеса используется ряд моделей калькуляции, и калькуляция по видам деятельности является одной из них. При калькуляции затрат на основе видов деятельности различные виды деятельности в организации идентифицируются и присваиваются стоимости.

Когда дело доходит до ценообразования на продукты и услуги, производимые компанией, стоимость деятельности рассчитывается для действий, которые были выполнены в процессе производства продуктов и услуг. Другими словами, калькуляция затрат по видам деятельности относит косвенные затраты к прямым затратам. Эти косвенные затраты также известны как накладные расходы в деловом мире.

Возьмем пример. В бизнес-организации выполняется ряд действий, которые относятся ко многим отделам и фазам, таким как планирование, производство или проектирование. Все эти действия в конечном итоге способствуют производству продуктов или предложению услуг конечным клиентам.

Деятельность по контролю качества компании по производству одежды - один из прекрасных примеров такой деятельности. Определив стоимость функции контроля качества, руководство может определить стоимость каждого продукта, услуги или ресурса. Это понимание помогает высшему руководству эффективно управлять организацией.

Расчет затрат по видам деятельности более эффективен, когда используется в долгосрочной, а не в краткосрочной перспективе.

Внедрение в организации

Когда дело доходит до внедрения калькуляции затрат на основе видов деятельности в организации, обязательство высшего руководства является обязательным. Расчет затрат на основе деятельности требует дальновидного лидерства, которое должно сохраняться в долгосрочной перспективе. Следовательно, требуется, чтобы высшее руководство было всесторонне осведомлено о том, как работает калькуляция затрат на основе видов деятельности, и о том, как руководство взаимодействует с процессом.

Перед внедрением калькуляции затрат на основе видов деятельности для всей организации всегда полезно провести пилотный запуск. Лучшим кандидатом для этого пилотного запуска является отдел, который страдает недостатками в получении прибыли.

Хотя это может показаться рискованным, у таких отделов есть шанс добиться успеха, если им управлять с помощью калькуляции затрат на основе видов деятельности. Наконец, это дало бы организации измеримую иллюстрацию калькуляции затрат на основе видов деятельности и ее успеха. В случае, если после проведения пилотного исследования не происходит экономии затрат, наиболее вероятно, что модель не была реализована должным образом или модель не подходит отделу или компании в целом.

Важно иметь ключевую команду

Если организация планирует внедрить калькуляцию затрат на основе видов деятельности, создание основной группы будет большим преимуществом. Если организация небольшая по размеру, можно нанять команду с помощью волонтеров, которые будут вкладывать свое время на неполный рабочий день. Эта группа несет ответственность за определение и оценку действий, которые следует пересмотреть для оптимизации продукта или услуги.

В идеале команда должна состоять из профессионалов из всех практик организации. Однако наем внешнего консультанта также может стать плюсом.

Программное обеспечение

При внедрении калькуляции затрат на основе видов деятельности организации выгодно использовать компьютерное программное обеспечение для расчетов и хранения данных. Компьютерное программное обеспечение может быть простой базой данных, в которой будет храниться информация, например, индивидуализированное программное обеспечение ABC для организации или готовое программное обеспечение общего назначения.

Процедура

Процедура успешного внедрения калькуляции затрат по видам деятельности в организации следующая:

• Определение группы, ответственной за внедрение калькуляции затрат.

• Команда определяет и оценивает действия, связанные с рассматриваемыми продуктами и услугами.

• Группа выбирает подмножество действий, которые следует использовать для расчета затрат на основе видов деятельности.

• Команда определяет элементы выбранных действий, которые обходятся организации слишком дорого. Команда должна обратить внимание на детали на этом этапе, так как многие действия могут защитить свою стоимость и могут выглядеть невинно со стороны.

• Идентифицируются постоянные и переменные затраты, связанные с деятельностью.

• Собранная информация о стоимости будет введена в программное обеспечение ABC.

• Затем программное обеспечение выполняет расчеты и создает отчеты для поддержки управленческих решений.

• Основываясь на отчетах, руководство может определить шаги, которые следует предпринять для увеличения прибыли, чтобы сделать деятельность более эффективной.

Управленческие шаги и решения, принимаемые после оценки затрат на основе видов деятельности, обычно известны как управление на основе деятельности. В этом процессе руководство принимает бизнес-решения, чтобы оптимизировать определенные действия и отказаться от некоторых действий.

О чем нужно знать

Иногда организации рискуют потратить слишком много времени, денег и ресурсов на сбор и анализ данных, необходимых для модели калькуляции затрат на основе деятельности. В конечном итоге это может привести к разочарованию, и в конечном итоге организация может отказаться от ABC.

Неспособность связать результаты калькуляции затрат по видам деятельности обычно препятствует успеху внедрения. Обычно это происходит, когда лица, принимающие решения, не осведомлены о «общей картине» того, как калькуляция затрат по видам деятельности может использоваться во всей организации. Понимание концепций и активное участие в процессе реализации ABC может легко устранить это.

Если бизнес-организации требуются быстрые исправления, расчет затрат по видам деятельности не будет правильным ответом. Следовательно, ABC не следует применять в ситуациях, когда требуются быстрые победы.

Заключение

Расчет затрат на основе деятельности - это другой способ взглянуть на затраты организации с целью оптимизации нормы прибыли.

Если ABC внедряется с правильным пониманием для правильной цели, он может принести организации большую долгосрочную ценность.

Введение

Agile Project Management - один из революционных методов, внедренных в практику управления проектами. Это одна из последних стратегий управления проектами, которая в основном применяется в практике управления проектами при разработке программного обеспечения. Поэтому лучше всего связать гибкое управление проектами с процессом разработки программного обеспечения, когда вы его понимаете.

С момента зарождения разработки программного обеспечения как бизнеса следовал ряд процессов, например, модель водопада. С развитием разработки программного обеспечения, технологий и бизнес-требований традиционные модели становятся недостаточно надежными, чтобы удовлетворить потребности.

Следовательно, требовались более гибкие модели разработки программного обеспечения, чтобы удовлетворить гибкость требований. В результате сообщество информационных технологий разработало гибкие модели разработки программного обеспечения.

«Agile» - это общий термин, используемый для обозначения различных моделей, используемых для гибкой разработки, таких как Scrum. Поскольку гибкая модель разработки отличается от традиционных моделей, гибкое управление проектами является специализированной областью управления проектами.

Гибкий процесс

Чтобы понять гибкое управление проектами, необходимо хорошо понимать процесс гибкой разработки.

По сравнению с традиционными моделями гибкая модель разработки имеет много отличий:

• Гибкая модель подчеркивает тот факт, что вся команда должна быть тесно интегрированной единицей. Сюда входят разработчики, отдел обеспечения качества, управление проектами и заказчик.

• Частое общение - один из ключевых факторов, делающих возможной эту интеграцию. Поэтому проводятся ежедневные встречи, чтобы определить дневную работу и зависимости.

• Поставки краткосрочные. Обычно цикл доставки составляет от одной до четырех недель. Это обычно называют спринтами.

• Группы проектов Agile следуют открытым методам и инструментам коммуникации, которые позволяют членам команды (включая клиента) открыто и быстро выражать свои взгляды и отзывы. Эти комментарии затем принимаются во внимание при формировании требований и реализации программного обеспечения.

Объем гибкого управления проектами

В гибком проекте вся команда отвечает за управление командой, а не только руководитель проекта. Когда дело доходит до процессов и процедур, вместо написанных политик используется здравый смысл.

Это гарантирует, что принятие управленческих решений не будет задерживаться, и, следовательно, дела будут развиваться быстрее.

Функция гибкого управления проектами должна не только быть менеджером, но и демонстрировать лидерские качества и навыки мотивации других. Это помогает сохранить дух среди членов команды и заставляет команду соблюдать дисциплину.

Менеджер Agile-проектов не является «начальником» команды разработчиков программного обеспечения. Скорее, эта функция облегчает и координирует действия и ресурсы, необходимые для качественной и быстрой разработки программного обеспечения.

Обязанности Agile-менеджера проекта

Обязанности гибкой функции управления проектами приведены ниже. От одного проекта к другому эти обязанности могут немного меняться и интерпретироваться по-разному.

• Отвечает за поддержание гибких ценностей и практик в команде проекта.

• Менеджер Agile проекта устраняет препятствия как основная функция роли.

• Помогает членам проектной группы превратить отставание требований в рабочую функциональность программного обеспечения.

• Облегчает и поощряет эффективное и открытое общение в команде.

• Отвечает за проведение гибких встреч, на которых обсуждаются краткосрочные планы и планы по преодолению препятствий.

• Улучшает инструмент и методы, используемые в процессе разработки.

• Менеджер Agile проекта является главным мотиватором команды, а также играет роль наставника для членов команды.

Agile Project Management не

• управлять командой разработчиков программного обеспечения.

• отвергать обоснованные решения, принятые членами команды.

• направлять членов команды к выполнению задач или распорядков.

• подтолкнуть команду к достижению конкретных целей или поставок.

• назначить задачу членам команды.

• принимать решения от имени команды.

• участвовать в принятии технических решений или разработке продуктовой стратегии.

Заключение

В гибких проектах каждый (разработчики, инженеры по обеспечению качества, дизайнеры и т. Д.) Несут ответственность за управление проектом для достижения целей проекта.

В дополнение к этому, agile-менеджер проекта играет ключевую роль в agile-команде, чтобы предоставлять ресурсы, поддерживать мотивацию команды, устранять блокирующие проблемы и устранять препятствия как можно раньше.

В этом смысле Agile-менеджер проекта является наставником и защитником гибкой команды, а не менеджером.

Введение

Управление - это огромная, как небо, тема. Когда дело доходит до навыков, необходимых для того, чтобы стать хорошим менеджером, список может быть бесконечным.

В повседневной жизни мы наблюдаем, как многие люди рассматривают менеджмент как - все, что нужно сделать, чтобы удержать компанию на плаву - но на самом деле это намного сложнее, чем принято считать.

Итак, давайте перейдем к самым основным навыкам, которые необходимо приобрести, чтобы стать успешным менеджером.

Азбука управления

Вы поймете, что менеджмент включает в себя управление людьми и, таким образом, управление производимой продукцией в пользу компании. По словам доктора Кена Бланшара в его знаменитой книге «Как заставить одноминутного менеджера работать», азбука мира менеджмента выглядит следующим образом:

• Activators - Тип стратегии, которой руководствуется менеджер до того, как его сотрудники приступят к работе.

• Behaviors - Как персонал выполняет или ведет себя в рамках деятельности или ситуации в результате активаторов или последствий.

• Consequences - Как менеджер обращается с персоналом после выступления.

Исследования показывают, что хотя мы можем быть склонны думать, что роль активатора в действительности приводит к наиболее эффективному поведению сотрудников; это то, как менеджеры обращаются с персоналом после определенного поведения, которое в значительной степени влияет на будущее поведение или производительность.

Для количественной оценки вклад базового поведения активаторов подсчитано, что он составляет от 15 до 25 процентов поведения, в то время как известно, что на 75-85 процентов поведения влияют последствия.

Поэтому очень важно понимать и развивать основные управленческие навыки, которые помогут добиться ожидаемых результатов от сотрудников.

Решение проблем и принятие решений

Именно здесь большинство менеджеров либо попадают в хорошие, либо плохие книги. Однако в идеале решения, которые вы принимаете, не должны делать вас хорошим или плохим менеджером; Решающим фактором должно быть то, как вы принимаете такие решения.

Вам нужно будет знать основы этики решения проблем, и это следует тщательно практиковать в каждом случае, даже если проблема касается вас лично.

Если иначе, менеджер становится беспристрастным и полностью профессиональным, ему / ей может быть сложно построить рабочие отношения с коллегами в организации.

Планирование и управление временем

Последнее, о чем вы бы хотели, чтобы ваши коллеги думали, - это то, что вы в свое рабочее время, прижимаясь к офисному креслу, наслаждаетесь легкой музыкой, ничего не делая! Планирование и тайм-менеджмент важны для любого менеджера; однако для них еще важнее понять, почему эти два аспекта важны.

Хотя вы можете иметь определенные привилегии в качестве менеджера, это не обязательно означает, что вы можете убивать время как хотите.

Принятие на себя ответственности за управление временем важно, чтобы вы могли первым бросить кубик, что вскоре станет цепной реакцией внутри организации.

Сказав это, если вы ведете себя эффективно, вы также в конечном итоге будете изображать себя образцом для подражания для коллег, что может добавить большую ценность по мере того, как вы продвигаетесь вместе с руководящими обязанностями в компании.

Заблаговременное планирование событий и действий, которые вы видите на своем радаре, и принятие необходимых инициатив, а также меры предосторожности по мере продвижения, несомненно, являются одними из основных ожиданий от менеджеров.

Если вы сможете адаптировать методичный стиль на своем рабочем месте и адаптировать эффективные методы для выполнения своих обязанностей с наименьшими препятствиями, вы скоро приобретете священные навыки планирования и управления временем.

Делегация

Спланировав все, что впереди, и придумав план тайм-менеджмента, вы можете почувствовать, что у вас есть больше, чем вы могли бы прожевать. Вот где в игру вступает делегирование.

Чтобы стать хорошим менеджером, не нужно выполнять все задачи самому. Скорее, речь идет об умении эффективно делегировать работу, чтобы выполнить задачу вовремя.

Многие менеджеры неправильно обращаются с делегированием либо потому, что не доверяют своим коллегам и подчиненным, либо потому, что не владеют методами делегирования.

Таким образом, ключом к делегированию будет определение лиц, способных выполнять задачу, делегируя работу с точными инструкциями и оказывая достаточную моральную поддержку. После выполнения задачи вы получите возможность оценить их работу и дать конструктивный отзыв.

Навыки коммуникации

В мире менеджера невозможно ничего добиться, если он или она не сможет точно, точно и позитивно передать свои инструкции, предложения или отзывы другим.

Поэтому вы должны быть очень осторожны при выборе слов. Отношение «Сможет сделать» - это то, что можно легко изобразить своими словами.

Когда ваше общение носит позитивный характер, оно будет почти заразительно передано вашей аудитории.

Управлять собой и руководить другими

Независимо от того, насколько харизматичен в вашей личности или насколько хороши ваши позитивные коммуникативные навыки, менеджер всегда умеет сообщать обо всем, будь то хорошее или плохое.

На вашей управленческой должности вы открыты как для исполнительного, так и для рабочего слоя организации, что делает вас «ветчиной в бутерброде».

Следовательно, когда дело доходит до многих решений, вы можете почувствовать себя раздавленным и захватывающим.

Правило номер один в управлении собой - осознать, что вы профессионал, которому платят за должность, которую вы носите в компании. Если вы помните этот факт, вы всегда будете помнить, что никогда не принимайте никаких вопросов на свой счет.

Всегда проводите грань между вашей управленческой персоной и вашей реальной персоной. Хорошо общаться с коллегами на личном уровне, сохраняя дистанцию ​​в своей профессии. Следовательно, вам также потребуется где-нибудь провести линию.

И что самое главное, вы станете губкой, которая поглощает тепло от более высоких слоев компании и доставляет минимальное тепло и давление нижним слоям. Следовательно, вам нужно будет практиковать изрядную долю дипломатии в своей роли.

Заключение

Управление людьми и процессами - это стиль сам по себе, который требует преданности делу и практики, основанной на опыте. Необходимые навыки обширны и глубоки, как океан.

Представленные здесь базовые управленческие навыки - это лишь дверь, с которой вы сможете начать свой путь управления, который лежит впереди.

Введение

Большинство организаций используют инструменты качества для различных целей, связанных с контролем и обеспечением качества.

Несмотря на то, что для определенных областей, областей и практик доступно большое количество специальных инструментов качества, некоторые инструменты качества можно использовать в таких областях. Эти качественные инструменты довольно универсальны и могут применяться в любых условиях.

В организациях используются семь основных инструментов качества. Эти инструменты могут предоставить много информации о проблемах в организации, помогая найти их решения.

Некоторые из этих качественных инструментов имеют свою цену. Краткого обучения, в основном самообучения, достаточно, чтобы кто-то начал пользоваться инструментами.

Давайте кратко рассмотрим семь основных инструментов качества.

1. Блок-схемы

Это один из основных инструментов качества, который можно использовать для анализа последовательности событий.

Инструмент отображает последовательность событий, которые происходят последовательно или параллельно. Блок-схему можно использовать для понимания сложного процесса, чтобы найти отношения и зависимости между событиями.

Вы также можете получить краткое представление о критическом пути процесса и событиях, связанных с критическим путем.

Блок-схемы можно использовать для любого поля для простой иллюстрации сложных процессов. Для рисования блок-схем разработаны специальные программные инструменты, такие как MS Visio.

Вы можете загрузить некоторые инструменты блок-схемы с открытым исходным кодом, разработанные сообществом открытого исходного кода.

2. Гистограмма

Гистограмма используется для иллюстрации частоты и степени в контексте двух переменных.

Гистограмма - это диаграмма со столбцами. Это представляет собой распределение как среднее. Если гистограмма нормальная, график принимает форму кривой колокола.

Если это не нормально, он может принимать разные формы в зависимости от условий распределения. Гистограмму можно использовать для сравнения чего-то с другим. Всегда должны быть две переменные.

Рассмотрим следующий пример. Следующая гистограмма показывает посещаемость занятия по утрам. По оси X отложено количество студентов, по оси Y - время дня.

3. Причинно-следственная диаграмма

Диаграммы причинно-следственных связей (диаграмма Исикавы) используются для понимания причин организационных или бизнес-проблем.

Организации сталкиваются с проблемами каждый день, и для их эффективного решения необходимо понимать причины этих проблем. Диаграммы причин и следствий обычно представляют собой командную работу.

Чтобы составить эффективную диаграмму причин и следствий, необходимо провести мозговой штурм.

Перечислены все основные компоненты проблемной области и перечислены возможные причины для каждой области.

Затем выявляются наиболее вероятные причины проблем для дальнейшего анализа.

4. Контрольный лист

Контрольный лист можно представить как самый простой инструмент качества.

Контрольный лист в основном используется для сбора и систематизации данных.

Когда это делается с помощью программных пакетов, таких как Microsoft Excel, вы можете строить графики дальнейшего анализа и автоматизировать их с помощью доступных макросов.

Поэтому всегда полезно использовать контрольную таблицу программного обеспечения для сбора информации и организации потребностей.

Всегда можно использовать бумажный контрольный лист, когда собранная информация используется только для резервного копирования или хранения, а не для дальнейшей обработки.

5. Диаграмма рассеяния

Когда дело доходит до значений двух переменных, диаграммы разброса - лучший способ представить. Диаграммы разброса представляют взаимосвязь между двумя переменными и иллюстрируют результаты на декартовой плоскости.

Затем для значений может быть проведен дальнейший анализ, например, анализ тенденций.

На этих диаграммах одна переменная обозначает одну ось, а другая переменная обозначает другую ось.

6. Контрольные карты

Контрольная диаграмма - лучший инструмент для наблюдения за производительностью процесса. Эти типы диаграмм могут использоваться для мониторинга любых процессов, связанных с функциями организации.

Эти диаграммы позволяют определить следующие условия, связанные с отслеживаемым процессом.

• Стабильность процесса

• Предсказуемость процесса

• Выявление общей причины вариации

• Особые условия, при которых сторона наблюдения должна реагировать

7. Диаграммы Парето.

Диаграммы Парето используются для определения набора приоритетов. Вы можете нанести на карту любое количество проблем / переменных, связанных с конкретной проблемой, и записать количество появлений.

Таким образом, вы можете определить параметры, которые имеют наибольшее влияние на конкретную проблему.

Это поможет вам работать над проблемами соответствия, чтобы получить контроль над состоянием.

Заключение

Выше семи основных инструментов качества помогут вам решить различные проблемы в организации.

Следовательно, использование таких инструментов должно быть основной практикой в ​​организации для повышения эффективности.

Тренинги по этим инструментам должны быть включены в программу ориентации организации, чтобы все сотрудники могли изучить эти базовые инструменты.

Введение

Если компания хочет добиться успеха, ей необходимо последовательно оценивать свою деятельность.

Для этого предприятиям необходимо установить для себя стандарты и измерять свои процессы и производительность в сравнении с признанными лидерами отрасли или передовым опытом других отраслей, которые работают в аналогичной среде.

Это обычно называют benchmarking на языке менеджмента.

Процесс сравнительного анализа относительно несложен. Некоторые знания и практическая вмятина - все, что нужно для успеха такого процесса.

Поэтому для руководителей компаний, студентов и заинтересованных широких слоев населения ниже описаны ключевые этапы процесса сравнительного анализа.

Пошаговый подход к сравнительному анализу

Ниже приведены этапы процесса сравнительного анализа:

(1) Планирование

Прежде чем приступить к сравнительному анализу, крайне важно, чтобы заинтересованные стороны компании определили виды деятельности, которые необходимо сравнить.

Например, процессы, заслуживающие такого рассмотрения, обычно являются основными видами деятельности, которые могут дать данному бизнесу конкурентное преимущество.

Такие процессы обычно требуют больших затрат, объема или стоимости. Для получения оптимальных результатов сравнительного анализа необходимо переопределить входы и выходы; Выбранные виды деятельности должны быть измеримыми и, следовательно, легко сопоставимыми, и, следовательно, должны быть получены контрольные показатели.

Перед включением в процесс сравнительного анализа необходимо должным образом рассмотреть весь поток процесса. Например, улучшение одной ключевой компетенции в ущерб другой оказывается бесполезным.

Поэтому многие предпочитают подробно документировать такие процессы (схема технологического процесса считается идеальной для этой цели), чтобы минимизировать пропуски и ошибки; Таким образом, компания может получить более четкое представление о своих стратегических целях, основных бизнес-процессах, ожиданиях клиентов и важнейших факторах успеха.

Честная оценка сильных и слабых сторон компании и проблемных областей может оказаться очень полезной при отладке такого процесса.

Следующим шагом в процессе планирования для компании будет выбор подходящего эталона, по которому можно будет измерить свою производительность.

Контрольным показателем может быть отдельная организация или коллективная группа компаний, которые работают с оптимальной эффективностью.

Как указывалось ранее, если такая компания работает в аналогичной среде или если она применяет сопоставимый стратегический подход для достижения своих целей, ее актуальность действительно будет выше.

Следует определить меры и методы, используемые в таких компаниях, чтобы можно было изучить альтернативы бизнес-процессов.

Кроме того, для компании всегда разумно определить свои цели до начала процесса сравнительного анализа.

Следует уделить должное внимание принятой методологии и способу документирования результатов. В таких случаях следует найти способную команду для выполнения процесса сравнительного анализа с должным образом назначенным руководителем или лидерами, чтобы обеспечить плавное и своевременное выполнение проекта.

(2) Сбор информации

Информацию можно в общих чертах классифицировать по подтекстам первичных и вторичных данных.

Чтобы уточнить, здесь первичные данные относятся к сбору данных непосредственно от сравниваемых компаний / компаний, а вторичные данные относятся к информации, полученной из прессы, публикаций или веб-сайтов.

Исследовательские исследования, исследования рынка, количественные исследования, неформальные беседы, интервью и анкеты по-прежнему остаются одними из самых популярных методов сбора информации.

При проведении первичного исследования компания, которая должна провести сравнительный анализ, должна пересмотреть свою методологию сбора данных.

Составление анкеты или стандартизированного формата интервью, проведение первичных исследований по телефону, электронной почте или личных интервью, проведение наблюдений на местах и ​​систематическое документирование таких данных жизненно важны, если процесс сравнительного анализа должно быть успехом.

(3) Анализ данных

Когда собрано достаточно данных, первостепенное значение приобретает надлежащий анализ такой информации.

Необходимо провести анализ данных, представление данных (желательно в графическом формате для удобства пользования), прогноз результатов, классификацию пробелов в производительности процессов и определение основной причины, которая приводит к созданию таких пробелов (обычно называемых факторами влияния ). затем осуществляется.

(4) Реализация

Это этап процесса тестирования, на котором становится обязательным выступить с речью . Как правило, это означает, что необходимо внести далеко идущие изменения, чтобы по возможности сузить и устранить разрыв в производительности между идеальным и реальным.

Формальный план действий, способствующий изменениям, в идеале должен разрабатываться с учетом культуры организации, чтобы минимизировать сопротивление, которое обычно сопровождает изменения.

Обеспечение полной приверженности руководства и персонала процессу и наличия достаточных ресурсов для выполнения необходимых улучшений будет иметь решающее значение для успеха процесса сравнительного анализа.

(5) Мониторинг

Как и в случае с большинством проектов, для того, чтобы извлечь максимальную пользу из процесса сравнительного анализа, систематическая оценка должна проводиться на регулярной основе.

Усвоение требуемой информации, оценка достигнутого прогресса, повторение воздействия изменений и внесение любых необходимых корректировок - все это часть процесса мониторинга.

Заключение

Очевидно, что сравнительный анализ может повысить ценность рабочего процесса и структуры организации, выявляя области, требующие улучшения и исправления.

Это действительно бесценно в стремлении организации к постоянному совершенствованию.

Введение

В бизнес-организациях используется ряд инструментов для повышения производительности и управления. Диаграмма причинно-следственных связей, другими словами, диаграмма Исикавы или Фишбона, является одним из таких инструментов управления. Из-за популярности этого инструмента большинство менеджеров используют его независимо от масштаба организации.

Проблемы должны существовать в организациях. Вот почему должен существовать надежный процесс и вспомогательные инструменты для выявления причин проблем до того, как проблемы нанесут ущерб организации.

Шаги по использованию инструмента

Ниже приведены шаги, которые можно выполнить, чтобы успешно нарисовать диаграмму причин и следствий:

Шаг 1. Правильно определите проблему.

Начните четко формулировать проблему, с которой вы столкнулись. Иногда выявить проблему бывает непросто. В таких случаях подробно запишите все эффекты и наблюдения. Короткий сеанс мозгового штурма может указать на настоящую проблему.

Когда дело доходит до правильного определения проблемы, необходимо учитывать четыре свойства; кто вовлечен, в чем проблема, когда и где она возникает. Запишите проблему в поле, которое находится в левом углу (см. Пример причинно-следственной диаграммы). Из коробки проведите горизонтальную линию с правой стороны. Расположение будет похоже на голову и позвоночник рыбы.

Шаг 2 - Добавьте основные факторы, способствующие возникновению проблемы

На этом этапе определяются основные факторы проблемы. Для каждого фактора проведите линию от позвоночника рыбы и должным образом обозначьте ее. Этими факторами могут быть разные вещи, такие как люди, материалы, машины или внешние воздействия.

Подумайте больше и добавьте столько факторов в причинно-следственную диаграмму.

Мозговой штурм становится весьма полезным на этом этапе, поскольку люди могут взглянуть на проблему под разными углами и выявить различные факторы, способствующие ее возникновению.

Добавленные вами факторы теперь становятся костями рыбы.

Шаг 3 - Определите причины

При определении возможных причин учитывайте по одному фактору. Проведите мозговой штурм и попытайтесь определить все причины, относящиеся к каждому фактору. Добавьте эти причины горизонтально от рыбьих костей и пометьте их.

Если причина большого размера или сложна по своему характеру, вы можете выполнить дальнейшую разбивку и добавить их в качестве дополнительных причин к основной причине. Эти вспомогательные причины должны происходить из строк соответствующих причин.

Уделите этому шагу больше времени; сборник причин должен быть исчерпывающим.

Шаг 4 - Анализ диаграммы

Когда начинается этот шаг, у вас есть диаграмма, которая указывает на проблему, способствующие факторы и все возможные причины проблемы.

В зависимости от идей мозгового штурма и характера проблемы, теперь вы можете определить приоритеты причин и найти наиболее вероятную причину.

Этот анализ может привести к дальнейшим действиям, таким как расследования, интервью и опросы. См. Следующий образец причинно-следственной диаграммы:

Использование причинно-следственных диаграмм

Когда дело доходит до использования причинно-следственных диаграмм, решающим шагом является мозговой штурм. Без надлежащего мозгового штурма невозможно составить плодотворную причинно-следственную диаграмму.

Таким образом, в процессе построения причинно-следственной диаграммы необходимо учитывать следующие факторы:

• Должна быть формулировка проблемы, которая точно описывает проблему. Все участники мозгового штурма должны согласиться с постановкой задачи.

• В процессе нужно быть лаконичным.

• Для каждого узла продумайте все возможные причины и добавьте их в дерево.

• Подключите каждую линию несчастного случая к ее первопричине.

• Подключите относительно пустые ветки к другим.

• Если ветка слишком громоздкая, рассмотрите возможность разделения ее на две части.

Заключение

Диаграммы причин и следствий могут использоваться для эффективного решения организационных проблем.

Нет никаких ограничений или ограничений на применение диаграмм для различных задач или областей. Уровень и интенсивность мозгового штурма определяют вероятность успеха причинно-следственных диаграмм.

Следовательно, все соответствующие стороны должны присутствовать в сеансе мозгового штурма, чтобы определить все возможные причины.

После определения наиболее вероятных причин требуется дальнейшее расследование для выяснения дополнительных деталей.

Введение

С философской точки зрения изменение - единственная константа в мире. Как и все остальное, это верно и для бизнес-организаций.

Время от времени бизнес-организации меняют способ своей работы и предлагаемые услуги / продукты. В организациях появляются новые инициативы, а старые неэффективные методы вынуждены уходить.

В дополнение к этому, технологии постоянно меняются, и бизнес-организации тоже должны соответствовать этому.

Есть много подходов к тому, как измениться. Конечно, мы все можем согласиться с тем, что изменение требуется для организации, но можем ли мы все согласиться с тем, как это изменение должно происходить? Обычно нет! Следовательно, создание процесса управления изменениями должно быть коллективным усилием и результатом интенсивного мозгового штурма и доработки идей.

В этом руководстве мы рассмотрим процесс управления изменениями, предложенный Джоном Коттером. Поскольку этот процесс дал результаты для многих компаний из списка Fortune 500, подход Коттера следует рассматривать с уважением.

Восьмиэтапный процесс управления изменениями

Давайте рассмотрим шаги подхода Kotter к управлению изменениями.

Шаг 1. Создание срочности

Изменение будет успешным только в том случае, если этого действительно хочет вся компания. Если вы планируете что-то изменить, вам нужно заставить других захотеть этого. Вы можете создать срочность вокруг того, что хотите изменить, и создать шумиху.

Это сделает вашу идею хорошо принятой, когда вы начнете свою инициативу. Используйте статистику и визуальные презентации, чтобы объяснить, почему изменения должны иметь место и как компания и сотрудники могут быть в выигрыше.

Шаг 2. Создайте команду

Если ваши убеждения сильны, вы выиграете множество людей в пользу перемен. Теперь вы можете создать команду из людей, которые вас поддерживают. Поскольку изменение - ваша идея, убедитесь, что вы возглавляете команду.

Организуйте структуру своей команды и распределите обязанности между членами команды. Заставьте их почувствовать, что они важны в команде.

Шаг 3: Создайте видение

Когда происходят изменения, необходимо иметь видение. Видение делает все понятным для всех. Когда у вас есть четкое видение, члены вашей команды знают, почему они работают над инициативой изменения, а остальные сотрудники знают, почему ваша команда вносит изменения.

Если вы столкнулись с трудностями при поиске видения, прочтите первую главу (Миссия и ценности) книги Джека Уэлча «ПОБЕДА».

Шаг 4: Передача видения

Выявить видение недостаточно, чтобы осуществить изменения. Вам необходимо донести свое видение до всей компании.

Это общение должно происходить часто и на важных форумах. Попросите влиятельных людей в компании поддержать ваши усилия. Используйте все возможности, чтобы донести свое видение; это может быть заседание правления или просто разговор за обедом.

Шаг 5: устранение препятствий

Никакие изменения не происходят без препятствий. Как только вы поделитесь своим видением, вы сможете заручиться поддержкой лишь небольшой части персонала. Всегда есть люди, которые сопротивляются переменам.

Иногда есть процессы и процедуры, которые тоже сопротивляются изменениям! Всегда остерегайтесь препятствий и устраняйте их, как только они появляются. Это повысит моральный дух вашей команды, а также всего остального персонала.

Шаг 6: стремитесь к быстрым победам

Быстрые победы - лучший способ сохранить импульс. Благодаря быстрым победам ваша команда будет полностью удовлетворена, и компания сразу же увидит преимущества вашей инициативы по изменениям.

Время от времени приносите быструю победу различным заинтересованным сторонам, на которых влияет процесс изменений. Но всегда не забывайте следить и за долгосрочными целями.

Шаг 7: позвольте изменениям созреть

Многие инициативы по изменению терпят неудачу из-за раннего объявления победы. Если к моменту объявления победы вы не реализовали изменение на 100%, люди будут недовольны, увидев пробелы.

Поэтому завершите процесс изменения на 100% и оставьте его на некоторое время. Дайте ему время интегрироваться в жизнь людей и организационные процессы, прежде чем вы скажете «конец».

Шаг 8: интегрируйте изменения

Используйте механизмы, чтобы интегрировать изменения в повседневную жизнь людей и корпоративную культуру. Создайте механизм непрерывного мониторинга, чтобы отслеживать, все ли изменения происходят в организации. Когда вы видите несоблюдение требований, действуйте немедленно.

Заключение

В постоянно меняющемся корпоративном мире тот, кто приветствует изменения, остается впереди конкурентов.

Если вас не устраивают перемены, происходящие вокруг вас, уделите немного времени чтению «Кто сдвинул мой сыр?» доктора Спенсера Джонсона.

Это расскажет вам всю историю о том, почему требуется изменение и как вы можете использовать это изменение, чтобы преуспеть в том, что вы делаете.

Введение

Если вы не можете передать то, что вы думаете и чего хотите, вы не добьетесь больших успехов в выполнении своей работы в корпоративной среде.

Следовательно, вам необходимо знать, что такое коммуникационные барьеры, чтобы вы могли избежать их, если вы намеренно или ненамеренно практикуете их в данный момент.

Общие блокаторы связи

Внимательно изучите следующие средства блокировки связи, которые обычно встречаются в корпоративной среде:

Обвиняя

Обвинение и обвинение - самые деструктивные формы общения. Обвиняя другого человека, вы считаете его виновным, даже не слыша его стороны.

Никогда не обвиняйте и не обвиняйте, если только это не требуется для решения определенных исключительных проблем. В корпоративной среде обвинения и обвинения вообще не должны иметь места.

Судить

Судейство - один из блокираторов, препятствующих информационному потоку в общении. Например, если один человек подозревает, что вы осуждаете его / ее, он / она не откроется вам и не расскажет вам все, что они хотят вам сказать.

Вместо этого они скажут вам то, что они считают «безопасным». Убедитесь, что вы не осуждаете людей, когда общаетесь с ними. Суждение заставляет других чувствовать, что один человек находится на более высоком уровне, чем остальные.

Оскорбление

Оскорбление ни к чему не приведет в общении. Вам нравится, когда вас оскорбляют? Поэтому вам не следует оскорблять другого человека, независимо от того, насколько вы вспыльчивы или насколько неправы, по вашему мнению, другие.

Есть много способов справиться со своим темпераментом, кроме оскорбления других. Оскорбление не дает вам никакой информации, которая вам нужна.

Диагностика

Если вы хотите диагностировать что-то, сказанное другим человеком, дважды подумайте, прежде чем делать это на самом деле. Если вы что-то диагностируете, у вас должно быть больше опыта, чем у человека, который изначально имел отношение к общению.

Когда вы пытаетесь диагностировать что-либо, не имея для этого должного опыта, другие понимают, как будто вы пытаетесь показать свой опыт над другим человеком.

Это блокирует общение, и другой человек может неохотно предоставлять вам всю имеющуюся у него информацию.

Сарказмы

Для эффективного общения вам нужно проявлять уважение к другим. Если вы не проявляете уважения, вы не получаете информации. Именно это и делает сарказм.

Если вы станете саркастичным по отношению к человеку, он наверняка будет скрывать много ценной информации, которая важна для вас. Проявить чувство юмора - это одно, а сарказм - другое!

Глобализация

Не используйте такие слова, как «всегда» или «никогда». Это создает дискомфорт для сторон, участвующих в обсуждениях, а также создает впечатление негатива.

Старайтесь избегать таких глобализирующих слов и старайтесь сосредоточиться на рассматриваемой проблеме.

Угрозы или приказы

Понимание того, что говорит другой человек, является ключом к успешному результату общения. Когда дело доходит до общения, подавление, а не понимание другого человека имеет множество негативных последствий.

С угрозами и приказами существует только одностороннее общение, и никакого сотрудничества не будет. Поэтому вам необходимо избегать угроз или приказов при общении.

Прерывание

Перебивать - это хорошо, когда вы хотите, чтобы что-то было просто сказано и разъяснено. Но в большинстве случаев люди прерывают другого человека, чтобы выразить свое мнение и опровергнуть сказанное.

Когда случаются такие перерывы, говорящий может почувствовать, что вас больше не интересует то, что он говорит. Поэтому прерывайте, когда это действительно необходимо, и только для того, чтобы прояснить ситуацию.

Меняя тему

Если собеседник хочет о чем-то поговорить, изменение вами темы может вызвать проблемы в общении.

Смена темы в середине обсуждения может быть понята как ваше отсутствие интереса к предмету, а также ваше нежелание обращать внимание. Это может привести к непродуктивным и неэффективным результатам общения.

Призыв к заверениям

Иногда мы склонны так поступать. Когда один человек что-то говорит вам, вы пытаетесь получить подтверждение сказанного от других.

Такое поведение вызывает у первого человека дискомфорт и является признаком того, что вы не верите или не доверяете тому, что говорит этот человек.

Если вам нужно подтвердить сказанное, сделайте это более конфиденциально после завершения обсуждения или разговора.

Заключение

Коммуникационные барьеры - это те, которых вы всегда должны избегать. Если вы менеджер бизнес-организации, вы должны знать все коммуникационные барьеры и устранять их из корпоративной культуры.

Поощряйте других избегать коммуникационных барьеров, обучая их. Из-за коммуникационных барьеров ни руководство, ни сотрудники не смогут добиться того, чего хотят.

Введение

В организации информация течет вперед, назад и в сторону. Этот информационный поток называется коммуникацией. Каналы связи относятся к тому, как эта информация передается внутри организации и с другими организациями.

В этой сети, известной как общение, менеджер становится связующим звеном. Решения и направления текут вверх, вниз или в сторону в зависимости от положения менеджера в сети коммуникаций.

Например, отчеты от менеджера нижнего уровня будут течь вверх. Хороший менеджер должен эффективно вдохновлять, направлять и организовывать своих сотрудников, и для всего этого инструменты, которыми он владеет, - это устные и письменные слова.

Для потока информации и для менеджера, который управляет своими сотрудниками, важно наличие эффективного канала связи.

Работа канала связи

Через модем для связи, будь то личные беседы или межведомственная записка, информация передается от менеджера к подчиненному или наоборот.

Важным элементом процесса коммуникации является механизм обратной связи между руководством и сотрудниками.

В этом механизме сотрудники информируют менеджеров о том, что они поняли поставленную перед ними задачу, в то время как менеджеры предоставляют сотрудникам комментарии и указания по работе сотрудника.

Важность канала связи

Нарушение канала связи приводит к неэффективному потоку информации. Сотрудники не знают, чего от них ожидает компания. Они не осведомлены о том, что происходит в компании.

Это заставит их с подозрением относиться к мотивам и любым изменениям в компании. Кроме того, без эффективной коммуникации сотрудники становятся ориентированными на отдел, а не на компанию, и это влияет на их принятие решений и производительность на рабочем месте.

В конце концов, это вредит и общим целям организации. Следовательно, для того, чтобы организация работала эффективно, хороший менеджер должен уметь сообщить своим сотрудникам, что от них ожидается, убедиться, что они полностью осведомлены о политике компании и любых предстоящих изменениях.

Поэтому менеджеры должны внедрить эффективный канал связи, чтобы оптимизировать производительность труда и обеспечить бесперебойную работу организации.

Типы каналов связи

Количество каналов связи, доступных для менеджера, увеличилось за последние 20 с лишним лет. Видеоконференцсвязь, мобильные технологии, электронные доски объявлений и факсы - вот лишь некоторые из новых возможностей.

По мере роста организации менеджеры не могут полагаться только на личное общение, чтобы донести свое сообщение.

Сегодня перед менеджерами стоит задача определить, какой тип канала связи им следует выбрать, чтобы обеспечить эффективную коммуникацию.

Чтобы упростить задачу менеджера, типы каналов связи сгруппированы в три основные группы: формальные, неформальные и неофициальные.

Официальные каналы связи

• Официальный канал связи передает такую ​​информацию, как цели, политика и процедуры организации. Сообщения в этом типе канала связи следуют по цепочке команд. Это означает, что информация передается от менеджера к его подчиненным, а они, в свою очередь, передают информацию следующему уровню персонала.

• Примером официального канала связи является информационный бюллетень компании, который дает сотрудникам, а также клиентам четкое представление о целях и видении компании. Это также включает передачу информации в отношении меморандумов, отчетов, указаний и запланированных встреч в цепочке подчинения.

• Бизнес-план, опрос удовлетворенности клиентов, годовые отчеты, руководство для работодателя, обзорные встречи - все это формальные каналы связи.

Неформальные каналы связи

• В формальной рабочей среде всегда существует неформальная коммуникационная сеть. Строгая иерархическая сеть коммуникации не может эффективно функционировать сама по себе, и, следовательно, существует канал коммуникации за пределами этой сети. Хотя этот тип канала связи может нарушить цепочку подчинения, хороший менеджер должен найти идеальный баланс между формальным и неформальным каналом связи.

• Примером неформального канала связи является обед в кафетерии / столовой организации. Здесь в непринужденной обстановке поощряются дискуссии среди сотрудников. Также пример неформального канала связи - это прогулки менеджеров, применяющие практический подход к обработке запросов сотрудников.

• Кружки качества, командная работа, различные программы обучения находятся вне цепочки подчинения и поэтому подпадают под категорию неформальных каналов коммуникации.

Неофициальные каналы связи

• Хорошие менеджеры осознают тот факт, что иногда общение внутри организации носит межличностный характер. Хотя протокол собрания может быть темой обсуждения среди сотрудников, слово также разделяют представители спорта, политики и телешоу.

• Неофициальный канал связи в организации - это «виноградная лоза» организации. Слухи распространяются через виноградную лозу. Кроме того, те, кто участвует в обсуждениях «виноградной лозы», часто объединяются в группы, что превращается в дружеские отношения за пределами организации. Хотя виноградная лоза может иметь положительные последствия, чаще всего информация, циркулирующая в виноградной лозе, преувеличена и может вызывать ненужную тревогу у сотрудников. Хороший менеджер должен быть в курсе информации, циркулирующей в этом неофициальном канале связи, и должен принимать позитивные меры для предотвращения потока ложной информации.

• Примером неофициального канала связи являются общественные собрания сотрудников.

Заключение

В любой организации существует три типа каналов коммуникации: формальные, неформальные и неофициальные.

Хотя идеальная коммуникационная сеть - это формальная структура, в которой может происходить неформальное общение, неофициальные каналы связи также существуют в организации.

По этим различным каналам для менеджера важно донести до сотрудников свои идеи, а затем выслушать, усвоить, подобрать и далее общаться с сотрудниками.

Введение

Все мы знаем важность общения в нашей повседневной жизни. Ничего не может произойти без использования какого-либо метода общения, чтобы выразить себя с какой-либо целью.

Общение еще более ценно в деловой среде, поскольку в нем участвует несколько сторон. Различные заинтересованные стороны, будь то клиенты, сотрудники или СМИ, всегда отправляют важную информацию друг другу.

Поэтому мы постоянно используем ту или иную форму связи, чтобы послать сообщение. Без этих различных методов коммуникации, доступных сегодня, нам потребовались бы эоны, чтобы вести бизнес так же эффективно, как сегодня, и с той же скоростью.

Попробуем разобраться, что это за способы общения.

Типы общения

За прошедшие годы появилось множество новых инструментов, помогающих людям эффективно общаться.

Устное общение

Можно сказать, что устное общение является наиболее часто используемой формой общения. Эти навыки имеют жизненно важное значение, будь то представление важных данных вашим коллегам или проведение заседания совета директоров.

Мы постоянно используем слова, чтобы сообщить нашим подчиненным о решении, предоставить информацию и так далее. Это делается либо по телефону, либо при личной встрече.

Человек, принимающий сообщение, также должен будет проявить большую осторожность, чтобы убедиться, что он / она четко понимает, о чем говорится.

Таким образом, это показывает, что вам необходимо развивать навыки аудирования и разговорной речи, поскольку вам придется выполнять обе роли на рабочем месте с разными людьми.

Письменное сообщение

Письмо используется, когда вам нужно предоставить подробную информацию, такую ​​как цифры и факты, даже во время презентации.

Он также обычно используется для отправки документов и других важных материалов заинтересованным сторонам, которые затем могут быть сохранены для дальнейшего использования, поскольку на них можно легко ссылаться, поскольку они регистрируются. Другие важные документы, такие как контракты, служебные записки и протоколы встреч, также составляются в письменной форме для этой цели.

Однако в последние годы можно увидеть, что устное общение в значительной степени было заменено более быстрой формой письменного общения, а именно электронной почтой.

Вы также можете использовать видеоконференцсвязь и многосторонние телефонные звонки одновременно с несколькими людьми. Помимо нескольких возможных сбоев, эти методы коммуникации помогли организациям пройти долгий путь.

Язык тела

Хотя наиболее распространенные методы коммуникации осуществляются устно или письменно, когда дело доходит до методов управления, никогда нельзя недооценивать силу невербального общения.

Ваша улыбка, ваши жесты и несколько других движений тела посылают сообщение окружающим вас людям. Вы должны помнить об этом, имея дело со своими сотрудниками и клиентами.

Всегда не забывайте поддерживать зрительный контакт. Это покажет, что вы серьезно и уверены в том, что говорится.

Зачем нужны разные способы общения?

Вы можете спросить, почему так важно использовать разные методы коммуникации в одной организации.

Ответ очень простой. Причина в том, что коммуникация играет ключевую роль в эффективном функционировании бизнеса.

Представьте себе организацию без электронной почты. Как тогда клиент сможет быстро и напрямую отправить важное предложение ответственному работодателю? Точно так же организации, возможно, придется приостановить свою работу, если определенные менеджеры находятся за пределами страны и, таким образом, не могут провести презентацию перед советом директоров.

Но, конечно, сегодня это можно сделать с помощью видеоконференцсвязи.

Следовательно, очень важно использовать разные методы общения.

Выбор правильного метода

Важно, чтобы для любой организации были выбраны наиболее экономичные методы коммуникации. Простой выбор способа общения из-за того, что это известный инструмент, не поможет.

В частности, вам необходимо понять потребности вашей организации. Есть определенные вопросы, которые вам нужно задать:

• Какая у нас целевая аудитория?

• Сколько мы готовы потратить на такой инструмент?

• Увеличит ли это производительность сотрудников в долгосрочной перспективе?

• Какую информацию мы рассылаем чаще всего?

У вас могут возникнуть дополнительные вопросы в зависимости от типа выполняемой работы и сообщения, которое вам нужно передать. Помните, что не существует «правильного» способа общения. Для разных целей и задач вам понадобятся разные методы.

Заключение

В заключение, важно всегда помнить о важности коммуникации в организации.

Выбранные вами методы коммуникации могут в некотором смысле создать или разрушить структуру управления вашей организации, а также могут повлиять на ваши отношения с клиентами, если они не будут выбраны тщательно.

Поэтому жизненно важно, чтобы вы потратили некоторое время на выбор правильных методов, которые помогут вам в решении ваших управленческих задач.

Введение

На протяжении десятилетий человек осознавал важность общения. Сегодня, благодаря различным средствам общения, стало намного проще передать сообщение другой стороне, чем это было несколько десятилетий назад.

Каждая организация, независимо от того, какой у нее опыт и где она находится, и в каком масштабе она работает, осознает и ценит важность хорошей коммуникации.

Это общение для организаций происходит как внутри организации, так и с другими внешними заинтересованными сторонами.

Следовательно, для любой бизнес-организации жизненно важно понимать существующие модели коммуникации, чтобы они могли использовать их для повышения эффективности коммуникации в организации.

Понимание общения

Сегодня общение бывает трех типов.

• Письменное общение в форме электронных писем, писем, отчетов, служебных записок и различных других документов.

• Устное общение. Это либо личное общение, либо по телефону / видеоконференцсвязи и т. Д.

• Третий тип общения, который также широко используется, но часто недооценивается, - это невербальное общение, которое заключается в использовании жестов или даже простых движений тела. Они тоже могут посылать различные сигналы другой стороне и являются не менее важным методом связи.

Основной поток общения можно увидеть на диаграмме ниже. В этом потоке отправитель отправляет сообщение получателю, а затем они делятся отзывами о процессе связи.

Прежде чем вы решите, какой из них использовать для своих целей, необходимо внимательно изучить и методы связи. Не все способы связи работают для всех транзакций.

После того, как методы коммуникации будут поняты, следующим шагом будет рассмотрение различных моделей коммуникации. Из-за важности коммуникации эксперты на протяжении многих лет вводили различные типы моделей.

Модели помогают бизнес-организациям и другим учреждениям понять, как работает коммуникация, как передаются сообщения, как они принимаются другой стороной и как сообщение в конечном итоге интерпретируется и понимается.

Различные модели связи

Давайте посмотрим на некоторые из известных и часто используемых моделей коммуникации, используемых в настоящее время.

Модель Шеннона

Одной из первых представленных моделей коммуникации была модель Клода Шеннона. Это было введено в 1948 году.

Это заложило основу для различных моделей коммуникации, которые у нас есть сегодня, и значительно помогло и улучшило процесс коммуникации в различных областях. Эта модель может считаться дедушкой многих более поздних моделей коммуникации.

Ниже приводится простая иллюстрация этой модели.

Диаграмма выше ясно показывает, как происходит общение, а также помогает определить, что может пойти не так.

В модели Шеннона источником информации обычно называют человека, который затем отправляет сообщение с помощью передатчика.

Этим передатчиком сегодня может быть любой инструмент, от телефонов до компьютеров и других устройств. Отправляемые и получаемые сигналы могут различаться в зависимости от метода связи.

Поле внизу под названием NOISE относится к любым сигналам, которые могут помешать передаваемому сообщению. Это опять же будет зависеть от метода связи.

Приемник - это инструмент или человек на другой стороне, который получает. Эта модель представляет собой простейшую модель для понимания работы процесса коммуникации.

Модель Берло

Еще одна известная модель коммуникации - модель Берло. В этой модели он подчеркивает отношения между человеком, отправляющим сообщение, и получателем.

Согласно этой модели, для правильного кодирования и декодирования сообщения необходимы в лучшем случае коммуникативные навыки как источника, так и получателя. Общение будет наилучшим только в том случае, если оба участника будут опытными.

Модель Берло состоит из четырех основных компонентов, и каждый компонент имеет свои собственные компоненты, описывающие вспомогательные факторы для каждого из них.

Ниже представлена ​​иллюстрация этой модели.

Модель Шрамма

Шрамм, с другой стороны, в 1954 году подчеркивал, что и отправитель, и получатель по очереди играют роль кодировщика и декодера, когда дело касается связи.

Следующая диаграмма иллюстрирует модель, предложенную Шраммом.

За этими моделями последовали различные другие модели, такие как «спиральная» модель, модели Аристотеля и несколько других моделей.

Всегда следует помнить, что каждая из этих моделей имеет как свои преимущества, так и недостатки. В то время как некоторые модели коммуникации пытаются разбить весь процесс, чтобы упростить его понимание, они не всегда так просты, как кажется.

В моделях связи есть несколько сложностей. Это то, что необходимо тщательно понимать в процессе понимания того, как работают эти модели.

Заключение

Вы должны помнить, что эти сложности, которые сопровождают модели общения, могут только значительно усложнить понимание общения.

Лучше, чтобы обе стороны, источник (отправитель) и получатель, четко понимали, что они хотели бы обсудить. Это также известно как контекст сообщения.

Это упростит расшифровку того, что говорит другая сторона, без особых проблем. Процесс общения, если он остается простым и конкретным, обычно не должен вызывать слишком много проблем, и сообщение будет легко понимаемо обеими сторонами.

Введение

Часто можно встретить организации, которые подчеркивают важность хорошего управления коммуникациями. Для организации эмпирически иметь надлежащее управление коммуникациями.

Как только это будет достигнуто, организация станет на один шаг ближе к достижению своих общих бизнес-целей. Коммуникационное управление относится к систематическому плану, который реализует и контролирует каналы и содержание коммуникации.

Чтобы стать хорошим менеджером, нужно иметь под рукой непредвиденный подход к общению с сотрудниками.

Эффективное управление коммуникациями считается жизненно важным для многих проектов, которые берет на себя организация, а также для любого отдела организации.

Пять W управления коммуникациями

Пять W в коммуникации имеют решающее значение, и их необходимо учитывать, чтобы проект или организационная функция были успешными посредством эффективного управления коммуникациями.

Ниже приведены пять принципов управления коммуникациями:

• Какая информация важна для проекта?

• Кому нужна информация и какая информация нужна?

• Какая продолжительность времени требуется для получения информации?

• Какой тип или формат информации требуется?

• Кто будет ответственным за передачу подобранной информации?

Пять W в управлении коммуникациями - это только рекомендации. Следовательно, вам необходимо принять во внимание другие соображения, такие как стоимость и доступ к информации.

Коммуникационный процесс

Основная цель управления коммуникациями - обеспечить беспрепятственный поток информации между двумя людьми или группой.

Разберем процесс общения с помощью диаграммы.

Коммуникационный процесс состоит из трех основных частей; отправитель передает сообщение по каналу получателю. Согласно приведенной выше диаграмме, отправитель сначала разрабатывает идею, которая затем может быть обработана как сообщение.

Это сообщение передается получателю. Получатель должен интерпретировать сообщение, чтобы понять его значение.

Когда дело доходит до интерпретации, для определения смысла следует использовать контекст сообщения. Кроме того, для этой модели процесса связи вы также будете использовать кодирование и декодирование.

Кодирование относится к разработке сообщения, а декодирование - к интерпретации или пониманию сообщения. Вы также заметите фактор обратной связи, который задействован как отправителем, так и получателем.

Обратная связь имеет решающее значение для успеха любого коммуникационного процесса. Обратная связь позволяет непосредственным руководителям или руководителям анализировать, насколько хорошо подчиненные понимают предоставленную информацию, и знать, как выполняются работы.

Способы общения

Само по себе понимание процесса коммуникации не гарантирует успеха ни менеджерам, ни организации. Менеджеры должны знать о методах, используемых в процессе коммуникации.

Стандартные методы коммуникации, которые широко используются менеджерами и организациями по всему миру, - это письменные или устные методы.

Помимо этих двух механизмов, невербальная коммуникация - еще один известный метод, используемый для оценки коммуникации внутри организации.

Под невербальной коммуникацией подразумевается использование языка тела как способа общения. Этот метод будет включать жесты, действия, внешний вид, а также внешний вид и отношение.

Хотя большинство из этих методов все еще используются для большей части организации, использование электронной почты и других электронных средств связи в качестве метода связи уменьшило потребность в личном общении.

Иногда это приводит к ситуациям, когда обе вовлеченные стороны не доверяют друг другу или не чувствуют себя комфортно друг с другом, а также сообщения могут быть легко истолкованы.

Навыки устного общения

Большая часть устного общения напрямую связана с управлением коммуникациями. Например, если менеджер не разговаривает или не дает понять команде продаж, это может привести к различиям в целях и достижениях.

Существует два аспекта устного общения: активное слушание и конструктивная обратная связь.

Активное слушание

Здесь человек, получивший сообщение, обращает внимание на информацию, интерпретирует и запоминает.

Как вы знаете, слушание помогает сосредоточить внимание, и ниже приведены некоторые моменты, иллюстрирующие активное слушание.

• Зрительный контакт с соответствующей стороной

• Обязательно уточняйте вопросы, если не понятно

• Избегайте жестов, которые отвлекают или вызывают дискомфорт

Конструктивная реакция

Вот где менеджеры чаще всего терпят неудачу. Обратная связь должна быть конструктивной, и тогда она поможет сотрудникам улучшить свою работу, а не просто критиковать.

Заключение

Управление коммуникациями жизненно важно для любой организации, независимо от ее размера. Это способствует достижению общих целей компании, а также создает позитивную и дружественную атмосферу.

Эффективный процесс коммуникации внутри организации приведет к увеличению прибыли, высокой удовлетворенности сотрудников и узнаваемости бренда.

Введение

Организационный конфликт возникает, когда две или более сторон, которые имеют разные цели, ценности или взгляды, соревнуются за одни и те же ресурсы. Конфликты могут возникать из-за разногласий между отдельными лицами или отделами из-за их разной направленности.

Вопреки распространенному мнению, не все организационные конфликты наносят ущерб эффективному функционированию бизнеса или текущего проекта.

Популярные теоретики в области менеджмента признали тот факт, что группы склонны штурмовать перед выступлением, и в определенном смысле это может быть выгодно, поскольку оно выявляет проблемы, устраняет необходимость их удовлетворительного решения, мотивирует сотрудников искать приемлемые решения и каждый отдел или лицо, вовлеченные в конфликт, учатся уважать различия, присущие друг другу, и даже извлекать из них пользу.

Однако некоторые конфликты выходят из-под контроля. Такое снижение морального духа сотрудников приводит к неприемлемым моделям поведения, снижает производительность и вызывает эскалацию разногласий, что затрудняет наведение мостов.

Выявление действий, которые усугубляют конфликт, других действий, направленных на устранение разногласий, и различных методов разрешения конфликта - все это часть управления конфликтом, которая подробно обсуждается ниже.

Управленческие действия, обостряющие конфликты

Неопределенные ожидания, изменения без консультаций и чувство беспомощности в процессе принятия решений, как правило, обостряют конфликт. Плохое общение, авторитетный стиль руководства и импровизированное планирование лежат в основе этих проблем.

Неопределенные цели, неадекватное распределение ресурсов, будь то время, деньги или персонал, а также плохо определенные структуры процессов еще больше усугубляют эти проблемы. Эгоистичное поведение, борьба между собаками Альфа за превосходство и плохие методы управления также играют ключевую роль в обострении конфликтов.

Недостаток понимания, культура оправданий и уклонение от ответственности тоже усиливают пагубные последствия конфликтов.

Управленческие действия, сводящие к минимуму конфликты

Формулирование четко определенных должностных инструкций в консультативной манере, обеспечение минимизации любых дублирований и проведение периодических проверок, чтобы удостовериться в точности такой документации, дают сотрудникам ощущение контроля над своей судьбой.

Такой подход, основанный на широком участии, имеет большое значение для сведения к минимуму конфликтов и способствует повышению трудовой этики.

Формирование межведомственных команд для решения конкретных проблем, проведение выездного обучения, которое способствует укреплению командного духа, проведение регулярных встреч, на которых дается обратная связь о производительности, где решаются возникающие проблемы и обсуждаются решения - вот некоторые из других методов построения отношений, используемых прогрессивные организации.

Различные методы разрешения конфликтов

Четыре самых популярных метода разрешения конфликта можно кратко охарактеризовать как « борьба, бегство», «притворство» или «фолд» .

Если говорить более подробно, борьба - это когда одна сторона имеет тенденцию доминировать над другой посредством повторяющихся аргументов, навешивания ярлыков и обзывания.

Бегство - это когда люди убегают от проблем, вместо того чтобы противостоять им, и обращаются к избеганию как средству разрешения конфликта. Подделка, как следует из названия, означает согласие с представленным решением, хотя на самом деле верно обратное.

Фолдинг - это когда человека заставляют согласиться на решение посредством запугивания. Однако ни один из вышеупомянутых методов не дал бы удовлетворительных результатов в долгосрочной перспективе.

Даже сегодня компромисс и сотрудничество имеют большое значение в разрешении конфликтов оптимальным образом, поскольку оба являются по большей части беспроигрышными ситуациями, после чего заинтересованные стороны могут работать вместе для достижения общей цели.

Эффективный диалог открывает путь к разрешению конфликтов. Если разногласия не могут быть разрешены самими двумя сторонами, то для достижения наилучших результатов может потребоваться консультация стороннего арбитра или советника.

Навыки, необходимые для разрешения конфликтов

Коммуникативные навыки, навыки ведения переговоров и способность видеть всю картину являются необходимыми навыками в управлении конфликтами. При управлении конфликтами также стоит развивать навыки слушания и умение находить решения, которые не ставят под угрозу интересы какой-либо стороны.

Шаги в управлении конфликтом

• Определите проблему.

• Определите ограничивающий ресурс или ограничение, которое обычно является основной причиной конфликта.

• Вступите в совместный диалог и найдите ряд решений, которые будут приемлемы для всех заинтересованных сторон.

• Посмотрите, какие решения противоречат целям организации и не соответствуют культуре компании.

• Избавьтесь от тех, кто не способствует взаимопониманию или принятию.

• Выберите лучшее решение, которое в большинстве случаев удовлетворяет большинство людей, и внедрите его.

Заключение

Конфликты неизбежны в личной жизни в организациях или даже между народами.

При правильном обращении у него действительно есть некоторые заметные преимущества, так как он выявляет проблемы и заставляет заинтересованные стороны искать решения, приемлемые для всех. Однако конфликты, выходящие из-под контроля, вредны для всех в уравнении, поэтому управление конфликтами становится необходимостью.

Некоторые базовые навыки, некоторые знания и искреннее стремление к высшим интересам организации вместе с уважением к ее сотрудникам имеют большое значение для успешного разрешения конфликтов.

Что такое антикризисное управление?

В любой организации или бизнесе всегда важно быть готовым к любым проблемам, которые могут возникнуть, когда их меньше всего ожидают.

Успех вашего бизнеса будет зависеть от того, как вы решите эти проблемы. Хорошо известно, что самый большой удар по организации наносят крупные непредсказуемые катастрофы, которые часто случаются, оставляя всех, от руководства до общественности, в состоянии замешательства.

Ни одна организация, даже большая или известная, не застрахована от различных кризисов. Это может включать такие ситуации, как отказ ваших компьютерных систем или, что еще хуже, полное разрушение инфраструктуры.

Антикризисное управление вошло в сферу управления совсем недавно, но с тех пор внесло большой вклад в предотвращение крупных управленческих катастроф.

Понимание кризиса

Что обычно требует антикризисного управления, так это того, чтобы вы выполняли прогноз определенных кризисов, которые, по вашему мнению, могут произойти в ближайшем будущем, что поставит вашу организацию под угрозу.

Затем вы также придумываете решение, как бы вы поступили с таким кризисом. Это также потребует от вас четкого плана всех шагов, которые необходимо предпринять в случае возникновения такой ситуации.

Однако не всегда бывает так, что у организации есть время подготовиться к такому кризису. В такой ситуации управленческой команде необходимо будет работать над уменьшением размера причиненных убытков и восстановлением после кризиса.

Типы кризисов

Важно, чтобы вы хорошо понимали различные типы кризисов, которые могут произойти с самого начала.

Это жизненно важно, поскольку все кризисы нельзя разрешать одинаково и для этого потребуются разные подходы и различные методы. Хотя типы кризисов можно разделить на несколько видов, наиболее распространенными являются следующие категории:

• Financial crises- Это было бы огромной проблемой для любой организации, но это довольно предсказуемо в значительной степени по сравнению с другими типами кризисов. Такой кризис в основном повлечет за собой движение организации к банкротству.

• Natural disasters- Этот тип кризиса крайне непредсказуем и может наступить в любой момент. Сегодня можно привести несколько примеров таких ситуаций, например, землетрясения в таких странах, как Китай несколько лет назад и Гаити, и другие бедствия, такие как цунами и ураганы, вы всегда должны быть готовы столкнуться с такой ситуацией.

• Technological crises- Здесь система выходит из строя из-за сбоя в работе различного оборудования и используемых механизмов. Как упоминалось ранее, отказ компьютерной системы является одним из примеров такого кризиса. Эти кризисы могут возникать либо из-за человеческой ошибки, либо из-за неисправности используемой системы, которая имеет множество последствий. Это также может включать разливы химикатов и утечки масла. Одним из известных случаев является авария на Чернобыльской атомной электростанции в 1986 году, которая нанесла большой ущерб.

• Political & Social - При нынешнем политическом климате во всем мире вы также можете принять во внимание любые угрозы безопасности и любую форму террористической деятельности.

Ни одна организация не свободна от внутренней политики и разногласий между различными уровнями рабочей силы.

Поэтому важно всегда помнить о том, что высокопоставленные работники всегда могут уйти в отставку в середине важного проекта или же рабочие могут спланировать забастовку или протест, чтобы выразить свое недовольство тем, как управляются определенные аспекты организации.

Таким образом, знание того, как справиться с недовольством сотрудников, является ключом к предотвращению возникновения каких-либо конфликтов в будущем, препятствующих продвижению работы, выполняемой организацией.

Планирование надвигающегося кризиса

Без четкого плана действий в отношении кризисов, которые могут возникнуть в самом начале, вы только втянете организацию в более серьезные проблемы.

Очень важно, чтобы кто-то играл роль лидера и выбирал динамичную команду, чтобы выполнять все аспекты планирования.

Именно эта управленческая команда должна не только установить, какие типы кризисов могут возникнуть, но и затем продолжить изучение различных стратегий, которые можно было бы применить для минимизации или даже предотвращения любого ущерба, который может быть нанесен.

Следующим шагом будет опробовать эти стратегии и посмотреть, сработают ли они.

В такие моменты ваша организация получит большую выгоду от других организаций, которые смогут предоставить вам неоценимые ресурсы, которые помогут вам в максимально возможной степени смягчить кризисы.

Как справляться с кризисами

Важно помнить, что при возникновении кризиса вам потребуется группа реагирования, готовая иметь дело со СМИ и различными заинтересованными сторонами.

Всем этим сторонам потребуется информация о данной ситуации и о том, что делается для ее решения. Это также требует, чтобы у вас был четкий план кризисной коммуникации с учетом целевой аудитории.

Помните, что с каждой группой нужно обращаться по-своему; клиенты могут не требовать ту же информацию, что и сотрудники организации, и так далее.

Заключение

Единственный способ успешно контролировать кризис, чтобы он не вышел из ваших рук, - это всегда иметь хороший план и хорошую команду, готовую справиться с различными ситуациями, которые могут возникнуть.

При наличии этих стратегий вы всегда сможете в значительной степени уменьшить ущерб, причиненный организации.

Введение

Когда дело доходит до проекта, у него есть нижний предел возможного времени выполнения. Это в основном определяет стоимость, связанную с проектом.

Критическая цепочка проекта - это зависимые задачи, которые определяют нижний предел возможного времени выполнения. Следовательно, можно с уверенностью предположить, что критическая цепочка состоит из упорядоченных зависимых задач. При планировании критической цепи (CCS) эти зависимые задачи планируются наиболее эффективным и выгодным способом.

Когда дело доходит до планирования критической цепи, зависимости используются для определения критической цепи. В этом случае используются два типа зависимостей; автоматические зависимости и зависимости ресурсов.

Автоматические зависимости

Это просто означает, что выход одной задачи является входом для другой. Таким образом, последняя задача не может быть запущена, пока первая задача не будет завершена.

Зависимости ресурсов

В этом случае одна задача использует ресурс, поэтому другая задача не может быть запущена, пока первая задача не будет завершена и ресурс не будет освобожден.

Проще говоря, используя традиционную терминологию управления проектами, критическую цепочку можно объяснить как «критический путь с ограниченными ресурсами».

CCS и управление проектами

При составлении расписания критической цепочки учитывается «влияние вариаций» проекта. Обычно в управлении проектами влияние вариаций обнаруживается с помощью статистических моделей, таких как PERT или анализ Моте-Карло. Планирование критической цепочки действительно дополняет влияние дисперсии концепцией, называемой «буфером».

Подробнее о буфере мы поговорим позже. Буфер в основном защищает критическую цепь от изменений в других некритических цепях, делая критическую цепь действительно критической.

Что такое буфер?

Буфер - одна из самых интересных концепций в планировании критической цепи. Буферы создаются и применяются к проекту, чтобы гарантировать успех проекта. Буфер защищает сроки поставки от изменений в критической цепочке.

При наличии «питающего буфера» надлежащего размера зависимые задачи в критической цепочке, которые зависят от выходных данных некритических задач цепочки, имеют прекрасную возможность запустить задачу, как только ее предшественница зависимая задача в критической цепочке закончен. Следовательно, с питающим буфером зависимые задачи в критической цепочке не должны ждать завершения некритических задач цепочки.

Это гарантирует, что критическая цепочка быстрее продвинется к завершению проекта.

Когда в организации выполняется несколько проектов, планирование критической цепочки использует так называемые «буферы емкости». Эти буферы используются для изоляции ключевых отклонений производительности ресурсов в одном проекте, влияющих на другой проект.

Буферы ресурсов - это другой тип буфера, используемый для проектов, чтобы управлять влиянием ресурсов на ход проекта.

Критическая цепь против критического пути

Обычно критический путь идет от начала до конца проекта. Вместо этого критическая цепочка заканчивается в начале буфера, назначенного проекту. Этот буфер называется «буфером проекта». В этом принципиальное отличие критического пути от критической цепи. Когда дело доходит до критического пути, выполняется последовательность действий. Но с критической цепочкой выполняется планирование критической цепочки.

Когда дело доходит до графика проекта, критический путь более субъективен по отношению к этапам и срокам. На критическом пути не так много внимания уделяется использованию ресурсов. Поэтому многие эксперты считают, что критический путь - это то, что вы получите до того, как сравняете ресурсы проекта. Еще одна причина этого заключается в том, что на критическом пути приоритет отдается независимым зависимостям.

Когда дело доходит до критической цепочки, ее больше определяют как набор задач проекта на уровне ресурсов.

Программное обеспечение для планирования критической цепочки

Как и для методологии критического пути, существует программное обеспечение для составления расписания критической цепи. Это программное обеспечение можно разделить на категории «автономное» и «клиент-сервер». Это программное обеспечение по умолчанию поддерживает среды с несколькими проектами. Поэтому это программное обеспечение полезно, когда дело доходит до управления большим портфелем проектов крупной организации.

Заключение

Планирование критической цепочки - это методология, ориентированная на выравнивание ресурсов. Хотя зависимые задачи в основном определяют сроки проекта, использование ресурсов играет ключевую роль. Такая методология, как критический путь, может быть очень успешной в средах, где нет нехватки ресурсов. Но на самом деле это не так.

Проекты выполняются с ограниченными ресурсами, и выравнивание ресурсов является критическим фактором, когда дело доходит до практичности. Таким образом, планирование критической цепочки дает лучший ответ для ресурсоемких проектов по управлению поставками.

Введение

Если вы когда-либо занимались управлением проектами, я уверен, что вы уже слышали термин «метод критического пути».

Если вы новичок в этой теме, лучше всего начать с понимания «критического пути», а затем перейти к «методу критического пути».

Критический путь - это последовательные действия от начала до конца проекта. Хотя многие проекты имеют только один критический путь, некоторые проекты могут иметь более одного критического пути в зависимости от логики потока, используемой в проекте.

Если есть задержка в каком-либо из действий в рамках критического пути, будет задержка результатов проекта.

В большинстве случаев, если возникает такая задержка, выполняется ускорение или изменение последовательности проекта для достижения крайних сроков.

Метод критического пути основан на математических расчетах и ​​используется для планирования деятельности проекта. Этот метод был впервые внедрен в 1950-х годах в рамках совместного предприятия Remington Rand Corporation и DuPont Corporation.

Первоначальный метод критического пути использовался для управления проектами технического обслуживания завода. Хотя первоначальный метод был разработан для строительных работ, этот метод можно использовать для любого проекта, где есть взаимозависимые виды деятельности.

В методе критического пути идентифицируются критические действия программы или проекта. Это действия, которые имеют прямое влияние на дату завершения проекта.

Ключевые этапы метода критического пути

Давайте посмотрим, как метод критического пути используется на практике. Процесс использования метода критического пути на этапе планирования проекта состоит из шести этапов.

Шаг 1: спецификация деятельности

Вы можете использовать иерархическую структуру работ (WBS), чтобы определить действия, задействованные в проекте. Это основной ввод для метода критического пути.

В спецификации действий для метода критического пути выбираются только действия более высокого уровня.

Когда используются подробные действия, метод критического пути может стать слишком сложным для управления и обслуживания.

Шаг 2: установление последовательности действий

На этом этапе устанавливается правильная последовательность действий. Для этого вам нужно задать три вопроса для каждой задачи из вашего списка.

• Какие задачи должны быть выполнены до того, как эта задача произойдет.

• Какие задачи следует выполнять одновременно с этой задачей.

• Какие задачи должны произойти сразу после этой задачи.

Шаг 3: Схема сети

После того, как последовательность действий определена правильно, можно нарисовать схему сети (см. Образец схемы выше).

Хотя ранние диаграммы были нарисованы на бумаге, в настоящее время для этой цели существует ряд компьютерных программ, например, Primavera.

Шаг 4. Оценки для каждого вида деятельности

Это может быть прямой ввод из оценочного листа на основе WBS. Большинство компаний используют метод 3-балльной оценки или методы оценки на основе COCOMO (на основе функциональных баллов) для оценки задач.

Вы можете использовать такую ​​оценочную информацию на этом этапе процесса.

Шаг 5: определение критического пути

Для этого нужно определить четыре параметра каждой активности сети.

• Самое раннее время начала (ES) - самое раннее время, когда действие может начаться после завершения предыдущих зависимых действий.

• Самое раннее время окончания (EF) - ES + продолжительность активности.

• Самое позднее время завершения (LF) - самое позднее время, когда действие может быть завершено без задержки проекта.

• Самое позднее время начала (LS) - LF - продолжительность активности.

Время с плавающей запятой для действия - это время между самым ранним (ES) и самым поздним (LS) временем начала или между самым ранним (EF) и последним (LF) временем окончания.

В течение плавающего времени действие может быть отложено без задержки даты окончания проекта.

Критический путь - это самый длинный путь на сетевой диаграмме. Действия на критическом пути влияют на срок выполнения проекта. Если действие этого пути задерживается, проект будет отложен.

В случае, если руководству проекта необходимо ускорить проект, необходимо сократить время на действия по критическому пути.

Шаг 6: Схема критического пути, чтобы показать прогресс проекта

Диаграмма критического пути - это живой артефакт. Поэтому эту диаграмму следует обновить фактическими значениями после завершения задачи.

Это дает более реалистичную цифру для крайнего срока, и руководство проекта может знать, соблюдаются ли они в отношении результатов.

Преимущества метода критического пути

Ниже приведены преимущества методов критического пути:

• Предлагает визуальное представление о деятельности по проекту.

• Представляет время для выполнения задач и всего проекта.

• Отслеживание критических действий.

Заключение

Определение критического пути требуется на любом этапе планирования проекта. Это дает руководству проекта правильную дату завершения всего проекта и гибкость для выполнения действий.

Диаграмма критического пути должна постоянно обновляться фактической информацией по мере продвижения проекта, чтобы уточнять прогнозы продолжительности деятельности / продолжительности проекта.

Введение

Принятие решений - это повседневная деятельность любого человека. В этом нет исключений. Когда дело доходит до бизнес-организаций, принятие решений - это привычка и процесс.

Эффективные и удачные решения приносят компании прибыль, а неудачные - убытки. Следовательно, процесс принятия корпоративных решений является наиболее важным процессом в любой организации.

В процессе принятия решения мы выбираем один вариант действий из нескольких возможных альтернатив. В процессе принятия решений мы можем использовать множество инструментов, техник и представлений.

Кроме того, мы можем принимать собственные частные решения или можем предпочесть коллективное решение.

Обычно принимать решения сложно. Большинство корпоративных решений связано с определенным уровнем неудовлетворенности или конфликта с другой стороной.

Давайте подробно рассмотрим процесс принятия решения.

Этапы процесса принятия решений

Ниже приведены важные этапы процесса принятия решения. Каждый шаг может поддерживаться разными инструментами и методами.

Шаг 1: Определение цели решения

На этом этапе проблема тщательно анализируется. Когда дело доходит до определения цели решения, следует задать несколько вопросов.

• в чем именно проблема?:

• Почему проблему надо решать?

• Кто затронуты проблемой?

• Есть ли у проблемы крайний срок или конкретные сроки?

Шаг 2: сбор информации

Проблема организации будет иметь множество заинтересованных сторон. Кроме того, проблема может быть связана с множеством факторов.

В процессе решения проблемы вам нужно будет собрать как можно больше информации, связанной с факторами и заинтересованными сторонами, вовлеченными в проблему. Для процесса сбора информации можно эффективно использовать такие инструменты, как «Контрольные листы».

Шаг 3. Принципы оценки альтернатив

На этом этапе следует установить базовые критерии для оценки альтернатив. Когда дело доходит до определения критериев, следует учитывать цели организации, а также корпоративную культуру.

Например, прибыль - одна из основных проблем в процессе принятия любого решения. Компании обычно не принимают решений, уменьшающих прибыль, кроме исключительных случаев. Точно так же должны быть определены базовые принципы, связанные с рассматриваемой проблемой.

Шаг 4. Проведите мозговой штурм и проанализируйте различные варианты.

На этом этапе лучший вариант - мозговой штурм, чтобы перечислить все идеи. Перед этапом генерации идеи жизненно важно понять причины проблемы и определить приоритетность причин.

Для этого вы можете использовать причинно-следственные диаграммы и инструмент Диаграмма Парето. Диаграмма причинно-следственных связей помогает определить все возможные причины проблемы, а диаграмма Парето помогает расставить приоритеты и выявить причины с наибольшим эффектом.

Затем вы можете перейти к созданию всех возможных решений (альтернатив) проблемы.

Шаг 5: Оценка альтернатив

Используйте свои принципы суждения и критерии принятия решений для оценки каждой альтернативы. На этом этапе в игру вступают опыт и эффективность принципов суждения. Вам необходимо сравнить каждую альтернативу на предмет их положительных и отрицательных сторон.

Шаг 6: Выберите лучшую альтернативу

После того, как вы перейдете от шага 1 к шагу 5, этот шаг станет простым. Кроме того, выбор лучшей альтернативы - это обоснованное решение, так как вы уже следовали методологии для получения и выбора лучшей альтернативы.

Шаг 7: Выполните решение

Превратите свое решение в план или последовательность действий. Выполните задуманное самостоятельно или с помощью подчиненных.

Шаг 8: Оцените результаты

Оцените результат своего решения. Посмотрите, есть ли что-то, чему вы должны научиться, а затем исправить в будущем, принимая решения. Это один из лучших способов улучшить ваши навыки принятия решений.

Заключение

Когда дело доходит до принятия решений, нужно всегда взвешивать положительные и отрицательные последствия для бизнеса и отдавать предпочтение положительным результатам.

Это позволяет избежать возможных убытков для организации и поддерживает стабильный рост компании. Иногда кажется, что избежать принятия решений проще; особенно, когда вы попадаете в сильную конфронтацию после принятия трудного решения.

Но принятие решений и принятие их последствий - единственный способ контролировать свою корпоративную жизнь и время.

Введение

Планирование экспериментов (DOE) относится к структурированному, запланированному методу, который используется для определения взаимосвязи между различными факторами (скажем, переменными X), влияющими на проект, и различными результатами проекта (скажем, переменными Y).

Этот метод был изобретен сэром Рональдом А. Фишером в 1920-х и 1930-х годах.

Планируется от десяти до двадцати экспериментов, в которых применимые факторы методически варьируются. Затем результаты экспериментов анализируются, чтобы классифицировать оптимальные условия, чтобы найти факторы, которые имеют наибольшее влияние на результаты, а также те, которые не влияют, а также для выявления взаимодействий и синергии между факторами.

DOE в основном используются в отделе исследований и разработок организации, где большая часть ресурсов идет на решение задач оптимизации.

Чтобы свести к минимуму проблемы оптимизации, важно снизить затраты за счет проведения небольшого количества экспериментов. Планирование экспериментов полезно в этом случае, поскольку оно требует лишь небольшого количества экспериментов, что помогает снизить затраты.

Основные концепции DoE

Для успешного использования Планирования экспериментов важно придерживаться восьми фундаментальных концепций.

После последовательного выполнения следующих восьми шагов вы сможете получить успешный результат от Планирования экспериментов.

Шаг 1

Set Good Objectives:Прежде чем приступить к разработке эксперимента, важно определить его цель. Имея определенную цель, легко отсеять факторы, не относящиеся к эксперименту. Таким образом оптимизируются ключевые критические факторы.

На начальных этапах разработки проекта рекомендуется использовать план эксперимента, выбор дробного двухуровневого факториала. Такой план экспериментов учитывает большое количество факторов в минимальных сериях.

Однако когда ставится набор хороших целей, многие нерелевантные факторы устраняются. Имея четко сформулированные цели, менеджеры могут использовать экспериментальный план поверхности отклика, который исследует несколько факторов, хотя и на многих уровнях.

Кроме того, составление хороших целей в начале помогает сформировать твердое понимание проекта, а также сформировать реалистичные ожидания его результата.

Шаг 2

Measure Responses Quantitatively: Многие планы экспериментов заканчиваются неудачей, потому что их ответы невозможно измерить количественно.

Например, инспекторы продукта используют качественный метод определения того, проходит ли продукт контроль качества или нет. Это неэффективно при планировании экспериментов, так как результат «прошел / не прошел» недостаточно точен.

Шаг 3

Воспроизведение для подавления неконтролируемых изменений: многократное воспроизведение заданного набора условий дает больше возможностей для точной оценки ответов.

Репликация также дает возможность обнаруживать значительные эффекты, такие как сигналы, на фоне неконтролируемых изменений естественного процесса, таких как шум.

В некоторых проектах такие вариации, как шум, заглушают сигнал, поэтому полезно определить отношение сигнал / шум, прежде чем проводить план эксперимента.

Шаг 4

Randomize the Run Order: Чтобы избежать неконтролируемых воздействий, таких как изменения в сырье и износ инструмента, необходимо проводить эксперименты в случайном порядке.

Эти переменные влияния могут иметь значительное влияние на выбранную переменную. Если эксперимент не проводится в случайном порядке, план эксперимента будет определять эффекты факторов, которые на самом деле являются результатом этих переменных влияний.

Шаг 5

Блокировка известных источников отклонений: блокируя, можно исключить влияние известных переменных, таких как изменения смены или различия в машинах.

Можно разделить экспериментальные серии на однородные блоки, а затем математически удалить различия. Это увеличивает чувствительность плана эксперимента. Однако важно не блокировать то, что хочется изучать.

Шаг 6

Know Which Effects (if any) Will be Aliased: Псевдоним означает, что кто-то одновременно изменил одну или несколько вещей одинаковым образом.

Шаг 7

Do a Sequential Series of Experiments: При планировании эксперимента важно проводить его в хронологическом порядке, то есть информация, полученная в одном эксперименте, должна быть применима к следующему.

Шаг 8

Always Confirm Critical Findings: В конце плана эксперимента легко предположить, что результаты точны.

Однако важно подтвердить свои выводы и проверить результаты. Эту проверку можно выполнить с помощью множества других доступных инструментов управления.

Заключение

Планирование экспериментов - важный инструмент, который можно использовать в большинстве производств. Руководители, использующие этот метод, не только сэкономят на затратах, но и улучшат качество своей продукции, а также обеспечат эффективность процесса.

После завершения Планирования экспериментов менеджеры должны приложить дополнительные усилия, чтобы подтвердить результат и провести дальнейший анализ результатов.

Введение

Общение - это единственное взаимодействие, которое мы осуществляем, когда взаимодействуем с другой стороной. Независимо от того, личные это отношения или профессиональные, общение позволяет нам оставаться на связи друг с другом в сообществе.

Поэтому общение является основным механизмом возникновения конфликтов и их разрешения.

Следовательно, эффективное общение может гарантировать, что вы общаетесь правильно и правильно, чтобы свести к минимуму такие конфликты.

В случае возникновения разногласий или конфликтов, эффективное общение может быть снова использовано для решения таких вопросов.

Основные навыки эффективного общения

Ниже приведены основные навыки, которыми необходимо овладеть, чтобы стать эффективным коммуникатором.

Хотя овладение всеми этими навыками и овладение ими до одного и того же уровня кажется сложной задачей, знание всех этих навыков и медленная работа над ними приведет вас к тому уровню, на котором вы хотите общаться.

Оставаясь сосредоточенным

Когда вы имеете дело с текущим кризисом или спором, упоминание чего-то из прошлого вполне естественно.

Когда это происходит, в большинстве случаев обсуждение выходит за рамки темы, и ситуация может стать довольно сложной.

Сохранение концентрации - один из лучших навыков не только для общения в условиях стресса, но и для всех видов общения, от болтовни за обедом до дискуссий на доске.

Если вы не в фокусе, высока вероятность того, что конечный результат общения может оказаться неэффективным.

Внимательно слушать

Хотя люди думают, что они перечисляют, когда другой человек говорит, на самом деле они тратят время, планируя, что сказать дальше.

Вот что мы на самом деле делаем! Следовательно, вам нужно приложить дополнительные усилия, чтобы послушать, что говорит другой человек, а затем придумать то, что вы хотите сказать.

Если вы не уверены в том, что слышали, повторите это и попросите подтверждения.

Понимание точки зрения других

В большинстве случаев мы хотим, чтобы нас услышали и поняли. Мы много говорим о своей точке зрения и стараемся привлечь внимание тех, кто нас слушает.

Помните, что и другие делают то же самое! Если вы хотите, чтобы они вас слышали, вам нужно их слышать и понимать их точку зрения.

Если вы действительно можете увидеть их точку зрения, вы действительно можете объяснить свою ясно и применимо.

Сочувствие при критике

Иногда мы действительно занимаем оборонительную позицию, когда кто-то нас критикует. Поскольку критика тесно связана с эмоциями, нас легко взорвать.

Но в общении действительно важно прислушиваться к боли и трудностям другого человека и реагировать с сочувствием.

В то же время постарайтесь извлечь факты и правду из того, что они говорят, это может быть полезно для вас.

Принятие права собственности

Личная ответственность - это сильная сторона. Когда дело доходит до эффективного общения, признание того, что вы сделали неправильно, уважается и требуется.

В большинстве случаев есть много людей, которые разделяют ответственность в конфликте. В таких случаях признайтесь, что ваше. Такое поведение свидетельствует о зрелости и подает пример.

Ваше поведение, скорее всего, вдохновит других взять на себя ответственность за свою долю.

При необходимости пойти на компромисс

Мы всегда любим побеждать в спорах, но как часто вы чувствовали себя опустошенными после победы в споре? Иногда выиграть спор не имеет смысла.

Вы можете выиграть спор, но можете проиграть корпорацию других людей. Общение - это не победа, а достижение цели.

Для достижения цели вам, возможно, придется пойти на компромисс в процессе. Если нужно, пожалуйста!

При необходимости возьмите тайм-аут

Иногда вам нужно сделать перерыв в середине обсуждения. Если общение интенсивное, может появиться неэффективный образец общения.

Как только вы заметите такие закономерности, вам нужно сделать перерыв, а затем продолжить. Если вы продолжите обсуждение после перерыва, все стороны, участвующие в обсуждении, смогут внести конструктивный вклад в обсуждение.

Соревнуйтесь за свою цель

Хотя на вашем пути может быть много препятствий, не отказывайтесь от того, за что вы боретесь.

Конечно, вам, возможно, придется пойти на компромисс, но четко отстаивайте то, во что вы верите. Когда дело доходит до общения, все вовлеченные стороны должны быть довольны результатом.

Просить помощи

Иногда у вас могут возникнуть трудности с сообщением определенных вещей определенным сторонам. Это могло произойти из-за проблемы, связанной с уважением, или из-за чего-то еще.

В таких случаях обратитесь за помощью к другим. Ваш менеджер будет одним из лучших людей, которые могут вам помочь.

Заключение

В корпоративной среде эффективное общение - ключ к успеху.

Независимо от того, нацелены ли вы на карьерный рост или на победу в следующем большом проекте, эффективное общение может помочь вам в достижении цели.

Кроме того, эффективное общение может получить большую поддержку со стороны подчиненных.

Введение

Вы когда-нибудь видели программную презентацию Стива Джобса, генерального директора Apple Inc? Если да, то вы знаете, что значит иметь «навыки эффективной презентации». Стив Джобс - не единственный, кто обладает этой способностью, их гораздо больше.

Проблемы должны существовать в организациях. Вот почему должен существовать надежный процесс и вспомогательные инструменты для выявления причин проблем до того, как проблемы нанесут ущерб организации.

Если вы хотите передать идею, концепцию или продукт, вам необходимо иметь хорошие навыки презентации, чтобы привлечь внимание аудитории и стать центром внимания.

Таким образом, вам будет легко заручиться поддержкой публики. Аудитория может варьироваться от ваших одноклассников до исполнительного совета многонациональной компании.

Есть много программных пакетов, которые вы можете использовать в презентационных целях. Конечно, использование программного обеспечения для презентации не является обязательным, но эффект намного больше, если вы используете такие инструменты для своих целей. Многие из этих программных инструментов оснащены функциями и средствами, которые сделают вашу презентацию легкой и приятной.

Наличие только идеи или продукта для общения и программного обеспечения для создания презентаций не делает вас эффективным докладчиком. К этому следует подготовиться заранее, а также развить некоторые навыки. Давайте взглянем на некоторые из указателей, которые помогут вам стать ведущим высшего класса.

Рекомендации по дизайну презентации

Дизайн и макет презентации влияют на то, как аудитория воспринимает ее. Следовательно, вам нужно больше сосредоточиться на ясности вашей презентации и содержания.

Ниже приведены некоторые моменты, которые следует учитывать при разработке презентации.

• Выведите три основные цели, которых вы хотите достичь с помощью своей презентации. Вся презентация должна быть сосредоточена на достижении этих трех целей. Если вы не уверены в том, чего хотите достичь, ваша аудитория может легко упустить из виду суть вашей презентации.

• Разберитесь в своей аудитории. Подумайте, почему они пришли посмотреть вашу презентацию и их ожидания. Если есть возможность, заранее изучите фон аудитории. Когда вы делаете презентацию, убедитесь, что вы сообщили им, что они «выбраны» для этой презентации.

• Составьте список моментов, которые вы хотите донести до своей аудитории, и соответственно расставьте приоритеты. Посмотрите, есть ли какой-то момент, который аудитории трудно понять. Если есть такие точки, разбейте их на части.

• Определитесь с тоном, который вы хотите использовать в презентации. Это может быть мотивационная, информационная, праздничная и т. Д.

• Подготовьте вступительную речь к презентации. Однако не тратьте на это много времени.

• Кратко выделите все содержание и объясните его, как вы запланировали.

• Проведите сеанс вопросов и ответов в конце презентации.

Выбор презентационных материалов

Когда ваша презентация подкреплена дополнительным материалом, вы можете оказать большее влияние на аудиторию. Отчеты, статьи и листовки - это всего лишь несколько примеров.

Если ваша презентация информативна и представлено много данных, хорошей идеей будет раздать электронную или бумажную копию вашей презентации.

Ниже приведены некоторые рекомендации по презентационным материалам:

• Перед презентацией убедитесь, что вы проверили компьютер, проектор и сетевое подключение. Я уверен, что вы не хотите тратить первую половину презентации на то, чтобы исправить это перед вашей аудиторией.

• Используйте простой, но последовательный макет. Не перегружайте презентацию изображениями и анимацией.

• Когда дело доходит до распределения времени, уделяйте каждому слайду 3-5 минут. В идеале на каждом слайде должно быть около 5-8 строк. Таким образом, аудитория может сосредоточиться и набирать очки.

• Не распространяйте дополнительные материалы перед презентацией. Они могут прочитать материал во время презентации и пропустить то, что вы говорите. Поэтому раздайте материал после презентации.

Доставка презентаций

Проведение презентации - самый важный этап процесса. Здесь вы устанавливаете основной контакт со своей аудиторией. Учтите следующие моменты, чтобы представить эффективную презентацию.

• Будьте готовы к презентации. Завершите этап разработки презентации и несколько раз потренируйтесь, прежде чем приступить к работе. Это самая важная часть вашей презентации. Знайте содержание вашей презентации как можно глубже. Когда вы знаете свою презентацию, вы можете восстановиться, если что-то пойдет не так.

• Используйте настоящие примеры, чтобы объяснить свою точку зрения. Если эти примеры являются общими для вас и вашей аудитории, это будет иметь большое значение. Используйте свой личный опыт, чтобы показать им практическую точку зрения.

• Расслабьтесь! Во время презентации оставайтесь расслабленными и спокойными. Ваш язык тела очень важен для аудитории. Если они видят, что вы напряжены, они могут не понять того, что вы говорите. Они могут даже судить вас!

• Используйте юмор в презентации. Используйте это естественно, чтобы выразить свою точку зрения. Не пытайтесь шутить, если вам это не положено.

• Обратите внимание на детали. Помните старую поговорку; дьявол в деталях. С умом выбирайте место, людей и материалы.

Заключение

Представить свою идею, чтобы убедить аудиторию, всегда сложно.

Каждая презентация - это новый опыт для всех нас. Поэтому вам следует заранее планировать свои презентации.

Обратите особое внимание на пункты, которые мы обсуждали выше, и придерживайтесь их в своей следующей презентации.

Good luck!

Введение

В любой отрасли некоторые из требований, с которыми сталкиваются менеджеры, - это рентабельность. В дополнение к этому, они также сталкиваются с такими проблемами, как анализ затрат и прибылей на основе продукта или потребителя, необходимость быть гибкими, чтобы противостоять постоянно меняющимся бизнес-требованиям, а также быть в курсе процессов принятия управленческих решений и изменений способов ведения дел бизнес.

Однако некоторые из проблем, сдерживающих менеджеров, включают сложность получения точной информации, отсутствие приложений, имитирующих существующие методы ведения бизнеса, и плохие интерфейсы. Когда некоторые претенденты сдерживают менеджера, именно здесь в игру вступает система планирования ресурсов предприятия (ERP).

С годами бизнес-приложения эволюционировали от информационных систем управления без поддержки принятия решений до корпоративных информационных систем, которые предлагают некоторую поддержку принятия решений для планирования ресурсов предприятия. Планирование ресурсов предприятия - это программное решение, которое удовлетворяет потребности организации, принимая во внимание представление процесса для достижения целей организации, включая все функции организации.

Его цель - упростить информационный поток между всеми бизнес-функциями в рамках организации и управлять связями организации с внешними заинтересованными сторонами.

В двух словах, программное обеспечение для планирования ресурсов предприятия пытается объединить все различные отделы и функции организации в единую компьютерную систему, чтобы удовлетворить различные потребности этих отделов.

Поставленная задача - реализовать одну программу, которая отвечает за потребности финансового отдела вместе с потребностями отдела кадров и склада, - кажется невыполнимой. У этих разных отделов обычно есть индивидуальная программа, которая оптимизирована для работы каждого отдела.

Однако при правильной установке этот комплексный подход может быть очень рентабельным для организации. Благодаря интегрированному решению различные отделы могут легко обмениваться информацией и общаться друг с другом.

На следующей диаграмме показаны различия между неинтегрированными системами и интегрированной системой для планирования ресурсов предприятия.

Движущая сила ERP

Есть две основные движущие силы, стоящие за планированием корпоративных ресурсов для бизнес-организации.

• В бизнес-смысле планирование ресурсов предприятия обеспечивает удовлетворенность клиентов, поскольку ведет к развитию бизнеса, то есть к разработке новых областей, новых продуктов и новых услуг.

  Кроме того, это позволяет предприятиям сталкиваться с конкуренцией за внедрение системы планирования ресурсов предприятия и обеспечивает эффективные процессы, которые подталкивают компанию к максимальной производительности.

• С точки зрения ИТ: большая часть программного обеспечения не полностью отвечает потребностям бизнеса, а устаревшие системы сегодня трудно поддерживать. Кроме того, сложно поддерживать устаревшее оборудование и программное обеспечение.

Следовательно, по указанным выше причинам планирование ресурсов предприятия необходимо для управления в современном деловом мире. ERP - это единое программное обеспечение, которое решает такие проблемы, как нехватка материалов, обслуживание клиентов, управление финансами, вопросы качества и проблемы с запасами. ERP-система может стать приборной панелью для менеджеров современной эпохи.

Внедрение системы ERP

Разработка программного обеспечения для планирования ресурсов предприятия (ERP) - сложная задача, которая также имеет большое значение для практики работы персонала. Внедрение программного обеспечения - тоже сложная задача, с которой «штатные» ИТ-специалисты не справятся. Следовательно, для внедрения программного обеспечения ERP организации нанимают сторонние консалтинговые компании или поставщика ERP.

Это наиболее экономичный способ. Время, необходимое для внедрения системы ERP, зависит от размера бизнеса, количества задействованных отделов, степени задействованной настройки, масштаба изменений и сотрудничества клиентов с проектом.

Преимущества системы ERP

• С помощью программного обеспечения для планирования ресурсов предприятия (ERP) можно делать точные прогнозы. Когда точный прогнозируемый уровень запасов поддерживается с максимальной эффективностью, это позволяет организации быть прибыльной.

• Интеграция различных отделов обеспечивает коммуникацию, продуктивность и эффективность.

• Внедрение программного обеспечения ERP устраняет проблему координации изменений между многими системами.

• Программное обеспечение ERP обеспечивает вид организации сверху вниз, поэтому информация доступна для принятия решений в любое время и в любом месте.

Недостатки ERP-системы

• Внедрение систем ERP может быть дорогостоящим.

• Отсутствие границ, созданных программным обеспечением ERP в компании, может вызвать проблемы с тем, кто берет на себя вину, сферу ответственности и моральный дух сотрудников.

Заключение

Хотя использование системы ERP может быть дорогостоящим, в долгосрочной перспективе она предлагает организациям экономичную систему.

Программное обеспечение ERP работает путем интеграции всех различных отделов организации в одну компьютерную систему, что обеспечивает эффективную связь между этими отделами и, следовательно, повышает производительность.

Организации должны принять дополнительные меры предосторожности, когда дело доходит до выбора правильной системы ERP. Было много случаев, когда организации теряли много денег из-за выбора «неправильного» решения ERP и поставщика услуг для них.

Введение

На начальных этапах проекта сложные процессы и многочисленные риски делают невозможным точное моделирование. Модель проекта необходима для эффективного управления проектом.

Методология цепочки событий, невероятный метод моделирования и анализа сети расписания, является решением этой проблемы. Этот метод используется для управления событиями и цепочками событий, которые влияют на графики проекта.

Это не моделирование и не метод анализа рисков, а скорее работает с использованием существующих методологий, таких как анализ Монте-Карло и байесовская сеть верований. Кроме того, методология цепочки событий используется для моделирования вероятностей для различных предприятий и многих технологических процессов, одним из которых является управление проектами.

Принципы методологии цепочки событий

Методология цепочки событий основана на шести основных принципах

Принцип 1

Moment of Risk and State of Activity -В реальном процессе проекта задача или действие не всегда являются непрерывной процедурой. И не единообразный. Фактором, влияющим на задачи, являются внешние события, которые, в свою очередь, трансформируют задачи или действия из одной позиции в другую.

В ходе проекта время или момент, когда происходит событие, является очень важным компонентом события. Это время или момент преимущественно вероятностный и может быть охарактеризован с помощью статистического распределения. Чаще всего эти внешние события негативно влияют на проект.

Принцип 2

Event Chains -Внешнее событие может привести к другому событию и так далее. Это создает цепочки событий. Цепочки событий оказывают значительное влияние на ход проекта.

Например, любые изменения требований к материалам, необходимым для проекта, могут привести к задержке деятельности. Затем менеджер проекта выделяет ресурсы из другой деятельности. Это приводит к срыву сроков и, в конечном итоге, к провалу проекта.

Принцип 3.

Monte Carlo Simulations - При четком определении событий и цепочек событий анализ Монте-Карло используется для количественной оценки коллективных последствий событий.

Вероятность возникновения рисков и возможные последствия используются в качестве входных данных для анализа Монте-Карло. Этот анализ дает кривую вероятности графика проекта.

Принцип 4.

Critical Event Chains -Критические события или критические цепочки событий - это те события, которые могут больше всего повлиять на проект. Выявляя такие события в самом начале, можно уменьшить их негативное влияние на проекты.

Эти типы событий можно обнаружить, исследуя связи между основными параметрами проекта.

Принцип 5.

Performance Tracking With Event Chains -Для менеджера важно отслеживать прогресс в реальном времени. Это гарантирует использование обновленной информации для анализа Монте-Карло.

Следовательно, во время проекта вероятность событий может быть рассчитана более точно с использованием фактических данных.

Принцип 6.

Event Chain Diagrams -Диаграммы цепочки событий отображают отношения между внешними событиями и задачами и то, как они влияют друг на друга. Эти цепочки представлены стрелками, которые связаны с определенным действием или временным интервалом на диаграмме Ганта.

Каждое событие и цепочка событий представлены разными цветами. Глобальные события влияют на все задачи в проекте, в то время как локальные события влияют только на одну задачу или действие в проекте. Диаграммы цепочки событий позволяют легко моделировать и анализировать риски.

Феномен методологии цепочки событий

Использование методологии цепочки событий в управлении проектами приводит к интересному феномену:

• Repeated Activity - Определенные внешние события вызывают повторение уже выполненных действий.

  

• Event Chains and Risk Mitigation -Когда в ходе проекта происходит событие, составляется план смягчения последствий, то есть действие, расширяющее график проекта. Один и тот же план смягчения последствий может использоваться для нескольких событий.

• Resource Allocation Based on Events - Еще одно явление, возникающее при использовании методологии цепочки событий, - это перераспределение ресурсов от одного действия к другому.

Заключение

Используя существующие методы, такие как анализ Монте-Карло, методология цепочки событий управляет событиями и последующими цепочками событий в управлении проектами.

Работая по шести принципам, эта методология упрощает риски и оговорки, связанные с графиками проекта. Поэтому руководители проектов и другие старшие менеджеры, отвечающие за учетные записи проектов, должны иметь четкое представление о методологии цепочки событий.

Поскольку методология цепочки событий тесно связана со многими другими методами, используемыми в управлении проектами, такими как диаграммы Ганта и анализ Монте-Карло, управление проектом должно быть тщательным со всеми вспомогательными методами и инструментами для методологии цепочки событий.

Введение

Когда дело доходит до управления проектами, используется множество методологий и приемов. Некоторые из этих методологий используются на практике в течение десятилетий, а некоторые из них совершенно новые.

Последние методологии были введены в мир управления проектами для решения некоторых трудностей, с которыми сталкивались старые методологии, когда дело доходит до решения современных требований и задач управления проектами.

Экстремальный менеджмент проектов - один из современных подходов к управлению проектами в индустрии программного обеспечения. Как мы все знаем, индустрия программного обеспечения - это быстрорастущая и быстро меняющаяся область.

Таким образом, большинство проектов разработки программного обеспечения имеют изменяющиеся требования от начала до конца проекта. Добавление новых требований или изменение требований в период выполнения проекта - одна из основных проблем, с которыми сталкивается традиционный подход к управлению проектами.

Новый подход, Extreme Project Management, в основном касается аспекта меняющихся требований.

Определение

Давайте проведем небольшое визуальное сравнение между традиционным подходом к управлению проектами и подходом к экстремальному управлению проектами, чтобы четко понять природу экстремального управления проектами.

При традиционном подходе этапы проекта выглядят следующим образом

В крайнем случае проект будет иметь следующий вид

Сравнивая два визуальных представления, вы теперь поймете динамику крайнего подхода. В экстремальной методологии управления проектами нет фиксированных этапов проекта и фиксированного набора руководящих принципов относительно того, как выполнять действия проекта.

Скорее, крайняя методология адаптируется к ситуации и выполняет проектную деятельность наилучшим образом.

По своей природе экстремальная методология управления проектами не имеет длительных сроков или сроков выполнения. Циклы доставки короче и обычно составляют 2 недели.

Таким образом, вся команда проекта сосредоточена на выполнении поставленных задач в короткие сроки. Это позволяет команде приветствовать любые изменения объема или требований для следующего цикла поставки.

Экстремальное против обычного управления проектами

Лучший способ сравнить традиционное управление проектами и экстремальное управление проектами - это сравнение классической музыки и джаза. Экстремальный менеджмент проектов похож на джаз.

Членам команды предоставляется большая свобода, чтобы добавить свое разнообразие в команду проекта. Всякий раз, когда член команды чувствует, что принимает решение, которое повысит ценность всего проекта, это разрешено руководством проекта.

Кроме того, каждый член проектной группы несет ответственность за управление своим заданием и за его качество.

Напротив, традиционный подход - это гораздо более рациональный, четко определенный подход, когда руководитель проекта направляет всю команду к достижению целей проекта.

При экстремальном подходе к управлению проектами члены команды коллективно разделяют обязанности по управлению проектом.

Мышление

Мышление - самый важный фактор, когда дело доходит до экстремального управления проектами. Прежде всего, команда должна пройти комплексное обучение экстремальному подходу, чтобы понять основы и основные принципы подхода.

На этом тренинге люди также могут оценить себя и понять, подходят они или нет.

При крайнем подходе все делается совершенно иначе, чем при традиционном подходе. Поэтому изменение мышления проектной команды - одно из основных требований и обязанностей управленческой команды.

Когда дело доходит до изменения мышления, считайте следующие правила основными для экстремального подхода к управлению проектами.

• Хаотичность требований и проектной деятельности - это нормально

• Неопределенность - самая определенная характеристика экстремального проекта

• Этот тип проектов нельзя полностью контролировать.

• Изменения - король, и вы должны приветствовать их всячески

• Ощущение безопасности увеличивается за счет ослабления контроля над проектом.

Самоуправление

Самоуправление - один из ключевых аспектов экстремального управления проектами. Как мы уже выяснили, в таких проектах нет центрального органа управления проектами. Руководитель проекта - всего лишь фасилитатор и наставник.

Таким образом, обязанности по управлению проектом распределяются между членами проектной группы. Каждый участник проекта должен выполнять свои управленческие обязанности и косвенно вносить свой вклад в функцию управления проектом.

Заключение

Экстремальное управление проектами похоже на жизнь на другой планете. Нельзя сравнивать крайний подход с традиционным подходом и пытаться найти перемирие.

Поэтому перейти от традиционного подхода к экстремальному не так просто, как перейти с Windows на Mac.

Если вы отвечаете за управление командой с помощью экстремального подхода, сначала посмотрите, готовы ли вы к вызову. Пройдите хороший тренинг по экстремальному управлению проектами и узнайте как можно больше.

Никогда не пытайтесь определять или подходить к экстремальным проектным задачам, используя стандартные определения и подходы.

Введение

Диаграмма Ганта - это тип столбчатой ​​диаграммы, которая используется для иллюстрации графиков проекта. Диаграммы Ганта можно использовать в любых проектах, требующих усилий, ресурсов, этапов и поставок.

В настоящее время диаграммы Ганта стали популярным выбором руководителей проектов во всех областях.

Диаграммы Ганта позволяют руководителям проектов отслеживать ход выполнения всего проекта. С помощью диаграмм Ганта менеджер проекта может отслеживать как отдельные задачи, так и общий прогресс проекта.

Помимо отслеживания хода выполнения задач, диаграммы Ганта также могут использоваться для отслеживания использования ресурсов в проекте. Эти ресурсы могут быть человеческими ресурсами, а также используемыми материалами.

Диаграмма Ганта была изобретена инженером-механиком Генри Ганттом в 1910 году. С момента изобретения диаграмма Ганта прошла долгий путь. На сегодняшний день он принимает разные формы - от простых бумажных диаграмм до сложных программных пакетов.

Использование

Как мы уже говорили, диаграммы Ганта используются для управления проектами. Чтобы использовать диаграммы Ганта в проекте, необходимо выполнить несколько начальных требований.

Прежде всего, у проекта должна быть достаточно подробная иерархическая структура работ (WBS).

Во-вторых, в проекте должны быть определены основные этапы и результаты.

В некоторых случаях менеджеры проектов пытаются определить иерархическую структуру работ при создании диаграммы Ганта. Это одна из часто встречающихся ошибок при использовании диаграмм Ганта. Диаграммы Ганта не предназначены для облегчения процесса WBS; диаграммы Ганта скорее предназначены для отслеживания хода выполнения задачи.

Диаграммы Ганта можно успешно использовать в проектах любого масштаба. При использовании диаграмм Ганта для больших проектов может возникнуть повышенная сложность отслеживания задач.

Эту проблему сложности можно успешно преодолеть, используя пакеты компьютерного программного обеспечения, разработанные для предоставления функций диаграммы Ганта.

Доступные инструменты

Существуют десятки инструментов диаграммы Ганта, которые можно использовать для успешного отслеживания проектов. Эти инструменты обычно различаются в зависимости от предлагаемой функции.

Самый простой вид диаграммы Ганта можно создать с помощью программного инструмента, такого как Microsoft Excel. В этом отношении любой инструмент для работы с электронными таблицами можно использовать для создания шаблона диаграммы Ганта.

Если проект небольшой и не включает в себя много параллельных задач, диаграмма Ганта на основе электронной таблицы может быть наиболее эффективным типом.

Microsoft Project - один из ключевых инструментов построения диаграмм Ганта, используемых сегодня. Диаграммы Ганта на основе MS Project особенно важны для проектов по разработке программного обеспечения для отслеживания сотен параллельных задач, участвующих в жизненном цикле разработки программного обеспечения.

Есть много других инструментов диаграммы Ганта, доступных бесплатно и по цене. Функции, предлагаемые этими инструментами, варьируются от тех же функций, что и диаграммы Ганта на основе Excel, до диаграмм Ганта MS Project. Эти инструменты имеют разные ценники и уровни функций, поэтому можно выбрать подходящий инструмент диаграммы Ганта для своей цели.

Создание собственного

Иногда можно решить создать свой собственный инструмент диаграммы Ганта, не покупая уже существующий. В таком случае, прежде всего, следует поискать в Интернете бесплатные шаблоны диаграмм Ганта.

Таким образом, можно найти точный шаблон диаграммы Ганта (вероятно, в Excel), необходимый для этой цели. В случае, если совпадения не найдено, разумно создать свое.

Excel - самый популярный инструмент для создания пользовательских диаграмм Ганта. Конечно, можно создать диаграмму Ганта с нуля в Excel, но всегда рекомендуется использовать надстройку управления проектами в Excel для создания диаграмм Ганта.

Эти надстройки для управления проектами публикуются Microsoft и другими сторонними компаниями.

Преимущества недостатки

Возможность сразу понять общий статус проекта и его задачи является ключевым преимуществом при использовании инструмента диаграммы Ганта. Следовательно, высшее руководство или спонсоры проекта могут принимать обоснованные решения, просто взглянув на инструмент диаграммы Ганта.

Диаграммы Ганта на основе программного обеспечения могут отображать зависимости задач в расписании проекта. Это помогает определять и поддерживать критический путь графика проекта.

Инструменты диаграммы Ганта можно использовать как единое целое для управления небольшими проектами. Для небольших проектов не требуется никакой другой документации; но для больших проектов инструмент диаграммы Ганта должен сопровождаться другими средствами документации.

Для крупных проектов информации, отображаемой в диаграммах Ганта, может быть недостаточно для принятия решения.

Хотя диаграммы Ганта точно отражают аспекты стоимости, времени и объема проекта, они не уточняют размер проекта или размер рабочих элементов. Следовательно, масштабы ограничений и проблем можно легко неправильно понять.

Заключение

Инструменты диаграммы Ганта облегчают жизнь руководителя проекта. Поэтому инструменты диаграммы Ганта важны для успешного выполнения проекта.

Определение уровня детализации, требуемого в расписании проекта, является ключевым при выборе подходящего инструмента диаграммы Ганта для проекта.

Не следует чрезмерно усложнять графики проекта, используя диаграммы Ганта для управления простейшими задачами.

Введение

Производство «точно в срок» было концепцией, представленной в Соединенных Штатах автомобильной компанией Ford. Он работает на основе спроса и предложения, в отличие от ранее использовавшихся методов, которые работали на основе стимулирования производства.

Для дальнейшего уточнения, при производстве точно в срок (в просторечии именуемом производственными системами JIT) фактические заказы определяют, что должно быть произведено, чтобы точное количество производилось в точное время, которое требуется.

Производство точно в срок идет рука об руку с такими концепциями, как Канбан, постоянное совершенствование и всеобщее управление качеством (TQM).

Своевременное производство требует сложного планирования с точки зрения политики закупок и производственного процесса, чтобы его реализация была успешной.

Высокоразвитые системы технологической поддержки обеспечивают необходимую поддержку, необходимую для своевременного производства, причем наиболее востребованными являются программное обеспечение для планирования производства и электронный обмен данными.

Преимущества систем точно в срок

Ниже приведены преимущества внедрения систем производства точно в срок.

• Своевременное производство сводит затраты на хранение к минимуму. Освобождение складских помещений приводит к более эффективному использованию пространства и, таким образом, оказывает благоприятное влияние на выплачиваемую арендную плату и любые страховые взносы, которые в противном случае потребовались бы.

• Своевременное производство исключает отходы в виде устаревшей продукции или продукции с истекшим сроком годности; вообще не входите в это уравнение.

• Поскольку при использовании этого метода получают только основные запасы, требуется меньше оборотного капитала для финансирования закупок. Здесь устанавливается минимальный уровень повторного заказа, и только после достижения этой отметки заказываются свежие запасы, что также является благом для управления запасами.

• Из-за вышеупомянутого низкого уровня запасов, возврат инвестиций организаций (называемый ROI, на языке менеджмента), как правило, будет высоким.

• Поскольку своевременное производство работает на основе спроса, все производимые товары будут продаваться, и, таким образом, оно с удивительной легкостью учитывает изменения спроса. Это делает его особенно привлекательным сегодня, когда рыночный спрос нестабилен и в некоторой степени непредсказуем.

• Производство точно в срок поощряет концепцию «правильный первый раз», так что затраты на осмотр и доработку сводятся к минимуму.

• Высококачественные продукты и большая эффективность могут быть получены благодаря системе производства точно в срок.

• Тесные отношения развиваются по производственной цепочке в рамках системы производства точно в срок.

• Постоянное общение с клиентом приводит к его высокому удовлетворению.

• Перепроизводство устраняется, когда применяется производство точно в срок.

Недостатки

Ниже приведены недостатки внедрения систем производства точно в срок.

• Своевременное производство обеспечивает нулевую терпимость к ошибкам, так как на практике очень затрудняет повторную обработку, так как запасы сведены к минимуму.

• Существует большая зависимость от поставщиков, деятельность которых обычно выходит за рамки компетенции производителя.

• Из-за отсутствия буферов для задержек может произойти простой производства и простой линии, что пагубно скажется на финансах и на равновесии производственного процесса.

• Организация не сможет встретить неожиданный рост заказов из-за отсутствия лишней готовой продукции.

• Транзакционные издержки будут относительно высокими, поскольку транзакции будут совершаться часто.

• Своевременное производство может иметь определенные пагубные последствия для окружающей среды из-за частых поставок, что приведет к увеличению использования транспорта, что, в свою очередь, приведет к увеличению потребления ископаемого топлива.

Меры предосторожности

Ниже приведены вещи, которые следует помнить при внедрении системы производства точно в срок.

• Требуются участие и поддержка руководства на всех уровнях организации; для успешного внедрения системы производства «точно в срок».

• Следует выделить адекватные ресурсы, чтобы получить технологически продвинутое программное обеспечение, которое обычно требуется для успеха системы «точно в срок».

• Установление тесных доверительных отношений с известными и проверенными временем поставщиками минимизирует неожиданные задержки в получении товарно-материальных запасов.

• Производство точно в срок не может быть принято в одночасье. Это требует времени, а также внесения изменений в корпоративную культуру, поскольку она разительно отличается от традиционных производственных процессов.

• Процесс проектирования необходимо переработать, а макеты необходимо переформатировать, чтобы включить производство точно в срок.

• Необходимо минимизировать размеры лотов.

• Производительность рабочей станции должна быть по возможности сбалансирована.

• Необходимо проводить профилактическое обслуживание, чтобы свести к минимуму поломки машины.

• По возможности следует сократить время настройки.

• Следует принять программы повышения качества, чтобы можно было применять методы тотального контроля качества.

• Следует учитывать сокращение времени выполнения заказа и частые поставки.

• Отходы движения должны быть минимизированы, поэтому использование конвейерных лент может оказаться хорошей идеей при внедрении системы производства «точно в срок».

Заключение

Производство точно в срок - это философия, успешно реализованная во многих производственных организациях.

Это оптимальная система, которая сокращает запасы и в то же время все больше реагирует на потребности клиентов. Это не означает, что она не лишена недостатков.

Тем не менее, эти недостатки можно преодолеть, проявив немного предусмотрительности и приложив много усилий на всех уровнях организации.

Введение

Управление знаниями - это деятельность, которую практикуют предприятия во всем мире. В процессе управления знаниями эти предприятия всесторонне собирают информацию, используя множество методов и инструментов.

Затем собранная информация систематизируется, хранится, распространяется и анализируется с использованием определенных методов.

Анализ такой информации будет основан на ресурсах, документах, людях и их навыках.

Правильно проанализированная информация будет сохранена как «знания» о предприятии. Эти знания позже используются для таких действий, как принятие организационных решений и обучение новых сотрудников.

С самого начала было много подходов к управлению знаниями. Большинство ранних подходов заключались в ручном хранении и анализе информации. С появлением компьютеров большая часть организационных знаний и процессов управления была автоматизирована.

Таким образом, хранение, поиск и обмен информацией стали удобными. В настоящее время у большинства предприятий есть собственная система управления знаниями.

Структура определяет точки сбора знаний, методы сбора, используемые инструменты, инструменты и методы хранения данных, а также механизм анализа.

Процесс управления знаниями

Процесс управления знаниями универсален для любого предприятия. Иногда используемые ресурсы, такие как инструменты и методы, могут быть уникальными для организационной среды.

Процесс управления знаниями состоит из шести основных шагов, которым помогают различные инструменты и методы. Когда эти шаги выполняются последовательно, данные превращаются в знания.

Шаг 1. Сбор

Это самый важный шаг в процессе управления знаниями. Если вы собираете неверные или нерелевантные данные, полученные знания могут быть не самыми точными. Следовательно, решения, принимаемые на основе таких знаний, также могут быть неточными.

Для сбора данных используется множество методов и инструментов. Прежде всего, сбор данных должен быть процедурой в процессе управления знаниями. Эти процедуры должны быть должным образом задокументированы и соблюдаться людьми, участвующими в процессе сбора данных.

Процедура сбора данных определяет определенные точки сбора данных. Некоторые моменты могут быть кратким изложением некоторых стандартных отчетов. Например, ежемесячный отчет о продажах и ежедневные отчеты о посещаемости могут быть двумя хорошими ресурсами для сбора данных.

В точках сбора данных также определяются методы и инструменты извлечения данных. В качестве примера отчет о продажах может представлять собой бумажный отчет, в котором оператору ввода данных необходимо вручную вводить данные в базу данных, тогда как ежедневный отчет о посещаемости может быть онлайн-отчетом, который непосредственно хранится в базе данных.

Помимо точек сбора данных и механизма извлечения, на этом этапе также определяется хранилище данных. Большинство организаций сейчас используют для этой цели программное обеспечение для баз данных.

Шаг 2: Организация

Собранные данные необходимо систематизировать. Такая организация обычно происходит по определенным правилам. Эти правила определяются организацией.

Например, все данные, связанные с продажами, можно хранить вместе, а все данные о персонале можно хранить в одной таблице базы данных. Такой тип организации помогает точно поддерживать данные в базе данных.

Если в базе данных много данных, для организации и уменьшения дублирования можно использовать такие методы, как «нормализация».

Таким образом, данные логически упорядочены и связаны друг с другом для облегчения поиска. Когда данные проходят шаг 2, они становятся информацией.

Шаг 3: Подведение итогов

На этом этапе информация обобщается, чтобы понять ее суть. Обширная информация представлена ​​в табличном или графическом формате и хранится соответствующим образом.

Подводя итог, можно сказать, что существует множество инструментов, таких как программные пакеты, диаграммы (Парето, причинно-следственные связи) и различные методы.

Шаг 4: Анализ

На этом этапе информация анализируется с целью выявления взаимосвязей, дублирования и закономерностей.

Для этой цели должен быть назначен эксперт или группа экспертов, поскольку жизненно важную роль играет опыт человека / команды. Обычно отчеты создаются после анализа информации.

Шаг 5: синтез

На этом этапе информация становится знанием. Результаты анализа (обычно отчеты) объединяются для получения различных концепций и артефактов.

Образец или поведение одного объекта можно применить для объяснения другого, и в совокупности организация будет иметь набор элементов знаний, которые можно использовать во всей организации.

Эти знания затем сохраняются в базе знаний организации для дальнейшего использования.

Обычно база знаний представляет собой программную реализацию, к которой можно получить доступ из любого места через Интернет.

Вы также можете купить такое программное обеспечение для базы знаний или бесплатно загрузить его реализацию с открытым исходным кодом.

Шаг 6: принятие решения

На этом этапе знания используются для принятия решений. Например, при оценке конкретного типа проекта или задачи можно использовать знания, относящиеся к предыдущим оценкам.

Это ускоряет процесс оценки и повышает точность. Так управление знаниями в организации увеличивает ценность и экономит деньги в долгосрочной перспективе.

Заключение

Управление знаниями - важная практика для корпоративных организаций. Организационные знания добавляют организации долгосрочные преимущества с точки зрения финансов, культуры и людей.

Следовательно, все зрелые организации должны предпринимать необходимые шаги для управления знаниями, чтобы улучшить бизнес-операции и общие возможности организации.

Введение

Когда дело доходит до управления деятельностью по проекту, последовательность действий является одной из основных задач. Среди многих других параметров float - одно из ключевых понятий, используемых при планировании проекта.

Поплавок можно использовать для облегчения свободы решения конкретной задачи. Давайте подробнее рассмотрим поплавок.

Плавать

Когда дело доходит до каждого действия в проекте, есть четыре параметра для каждого, связанных со сроками. Они определены как:

• Earliest start time (ES) - В самый ранний раз действие может начаться после завершения предыдущих зависимых действий.

• Earliest finish time (EF) - Это будет продолжительность активности ES +.

• Latest finish time (LF) - Последний раз, когда действие может быть завершено, не задерживая проект.

• Latest start time (LS) - Это будет LF - продолжительность активности.

Время с плавающей запятой для действия - это время между самым ранним (ES) и самым поздним (LS) временем начала или между самым ранним (EF) и последним (LF) временем окончания. В течение плавающего времени действие может быть отложено без задержки даты окончания проекта. На иллюстрации это выглядит так:

Опережения и отставания

Опережения и запаздывания - это типы плавания. Давайте рассмотрим пример, чтобы понять это.

В управлении проектами существует четыре типа зависимостей:

• Finish to Start (FS) - Более поздняя задача не запускается, пока не будет завершена предыдущая задача

• Finish to Finish (FF) - Более поздняя задача не завершается, пока не будет завершена предыдущая задача

• Start to Start (SS) - Более поздняя задача не запускается, пока не запустится предыдущая задача

• Start to Finish (SF) - Более поздняя задача не завершается до начала предыдущей задачи

Рассмотрим сценарий строительства двух одинаковых стен одного дома из одного материала. Скажем, строительство первой стены - это задача A, а строительство второй - задача B. Инженер хочет отложить выполнение задачи B на два дня. Это связано с тем, что материалы, используемые как для A, так и для B, относятся к новому типу, поэтому инженер хочет учиться у A, а затем применять, если есть что-то к B. Следовательно, две задачи A и B имеют отношение SS .

Время между датами начала двух задач можно определить как задержку (в данном случае 2 дня).

Если связь между задачей A и B была от Finish to Start (FS), то «опережение» можно проиллюстрировать следующим образом:

Задача B началась до задачи A с «опережения».

Заключение

Для менеджера проекта концепции плавания, опережения и запаздывания имеют большое значение и смысл. Эти аспекты задач важны для расчета вариаций графика проекта и, в конечном итоге, времени завершения проекта.

Введение

Управление - основная функция любой организации. Руководство несет ответственность за благополучие компании и ее заинтересованных сторон, таких как инвесторы и сотрудники.

Следовательно, менеджмент должен быть квалифицированным, опытным и мотивированным персоналом, который будет делать все необходимое для наилучших интересов компании и заинтересованных сторон.

Лучшие практики обычно являются результатом управления знаниями. Лучшие практики - это многократно используемые практики организации, которые успешно выполняли соответствующие функции.

В организации есть два типа передовых практик:

• Internal best practices - Лучшие внутренние практики возникают в результате усилий по управлению внутренними знаниями.

• External (industry) best practices - Передовой опыт извне приобретается в компании путем найма квалифицированного, образованного и опытного персонала, а также путем внешнего обучения.

Когда дело доходит до передовых методов управления, их много. Они могут быть далее подразделены на различные поддомены в рамках управления, такие как человеческие ресурсы, технические и т. Д.

Но в этой краткой статье мы рассматриваем управление как общую практику и не будем подробно останавливаться на различных поддоменах.

Основные направления

Когда дело доходит до передового опыта управления, мы можем выделить пять отдельных областей, в которых можно применить передовой опыт.

1 - Связь

Управление - это общение с персоналом и клиентами. Эффективное общение является обязательным условием успешного управления.

Руководство должно иметь набор передовых практик, определенных для четкой и эффективной коммуникации с / с персоналом и клиентами.

2 - Подавать пример

Уважение - это то, что вы должны заслужить в корпоративной среде. Подавать примеры - лучший способ сделать это. Определите лидерство и придерживайтесь его на примерах лучших практик, а также убедитесь, что ваши подчиненные поступают так же.

3 - Постановка и требование реалистичных целей

Реалистичные цели могут поднять корпоративный моральный дух. В большинстве случаев организации терпят неудачу из-за нереалистичных, недостижимых целей и задач.

Существует множество передовых методов постановки целей и задач, например анализ SWAT. Поскольку цели являются движущим фактором вашей организации, вам необходимо использовать все возможные передовые методы для постановки целей.

4 - Открытый стиль управления

Когда ваш стиль управления открыт и прозрачен, другие уважают вас больше. Кроме того, информация напрямую перетекает из проблемных мест к вам.

Всегда старайтесь следовать политике открытых дверей, которая не запрещает вашим подчиненным приходить к вам напрямую.

5 - Стратегическое планирование

Это наиболее важная область передовой практики, когда речь идет о долгосрочных выгодах для компании. Обычно у опытных менеджеров, таких как Джек Уэлч, есть свои успешные передовые методы стратегического корпоративного планирования.

Всегда полезно изучить такие идеи у выдающихся людей и применить их в своем контексте.

Инструменты

Менеджер может использовать множество инструментов для отработки передовых методов управления. Ниже приведены некоторые области, в которых вы можете использовать такие инструменты.

Сравнительный анализ

Бенчмаркинг - это сама область. Точный бенчмаркинг поможет вам понять возможности вашей компании или отделов.

Затем контрольные показатели можно использовать для оценки и оценки эффективности вашей компании.

Прогнозирование

Прогнозирование, особенно финансовое прогнозирование, является ключевой функцией бизнес-организации. Есть много инструментов, таких как прайс-листы, оценки трудозатрат для точного прогнозирования.

Мониторинг производительности

Матрица - одна из лучших практик мониторинга производительности. Кроме того, вы можете определить определенные KPI (ключевые показатели эффективности) для измерения и оценки производительности отделов, функций и людей.

Мы подробно рассмотрим ключевые показатели эффективности в следующем разделе.

Ключевые показатели эффективности (КПЭ)

Это наиболее эффективный способ мониторинга всех аспектов организации вашего бизнеса.

Вы можете настроить KPI для любого аспекта бизнеса и начать отслеживать прогресс соответствующих аспектов.

В качестве примера вы можете определить KPI для целей продаж и отслеживать их прогресс во времени. Когда показатели продаж не соответствуют КПЭ, вы можете изучить проблемы и исправить их.

Используемые KPI зависят от домена вашего бизнеса. Когда ключевые показатели эффективности определены, они должны соответствовать вашим общим бизнес-целям.

Заключение

Организации могут добиться большого успеха, применяя передовые методы управления.

Это один из способов убедиться, что одна и та же ошибка не повторится. Как только передовой опыт получен посредством управления знаниями, он должен быть должным образом задокументирован и интегрирован в соответствующие функции компании.

Лучшие практики необходимо регулярно включать в корпоративные тренинги.

Введение

В организации менеджеры выполняют множество функций и играют множество ролей. Они несут ответственность за разрешение многих ситуаций, и эти ситуации обычно отличаются друг от друга.

Когда дело доходит до разрешения таких ситуаций, менеджеры используют свои собственные стили управления.

Некоторые стили управления могут быть лучшими для данной ситуации, а некоторые - нет. Таким образом, знание различных стилей управления поможет менеджерам справляться с различными ситуациями оптимальным образом.

Короче говоря, стиль управления - это метод лидерства, используемый менеджером. Давайте посмотрим на четыре основных стиля управления, которые практикуют менеджеры по всему миру.

Автократический

В этом стиле управления менеджер становится единственным лицом, принимающим решения.

Руководителю не важны подчиненные и их участие в принятии решений. Таким образом, решения отражают личность и мнение руководителя.

Решение не отражает коллективного мнения команды. В некоторых случаях такой стиль управления может быстро продвинуть бизнес к его целям и выдержать трудные времена.

Если у менеджера есть отличная личность, опыт и открытость, решения, принимаемые им или ею, могут быть лучше, чем коллективное принятие решений. С другой стороны, подчиненные могут стать зависимыми от решений руководителя и нуждаться в тщательном надзоре.

Есть два типа авторитарных менеджеров:

• Directive autocrat. Этот тип менеджеров самостоятельно принимает решения и внимательно контролирует подчиненных.

• Permissive autocrat. Этот тип менеджеров принимает свои решения самостоятельно, но позволяет подчиненным свободно выполнять решения.

Демократичный

В этом стиле менеджер открыт для мнения других и приветствует их вклад в процесс принятия решений. Таким образом, каждое решение принимается с согласия большинства.

Принятые решения отражают мнение команды. Для того чтобы этот стиль управления работал успешно, необходимо налаженное общение между менеджерами и подчиненными.

Этот тип управления наиболее успешен, когда речь идет о принятии решений по сложному вопросу, когда требуется широкий спектр экспертных рекомендаций и мнений.

Перед принятием бизнес-решения в организациях обычно проводится серия встреч или мозговых штурмов. Эти встречи должным образом спланированы и задокументированы.

Таким образом, организация всегда может вернуться к процессу принятия решений и увидеть причины тех или иных решений. Из-за коллективного характера такой стиль управления приносит больше удовлетворения сотрудникам.

Если принятие решений в рамках демократического стиля занимает слишком много времени для критической ситуации, то пора применить стиль управления автократа, пока не стало слишком поздно.

Патерналистский

Это один из диктаторских типов управления. Решения принимаются, как правило, в интересах компании и сотрудников.

Когда руководство принимает решение, оно разъясняется сотрудникам и также получает их поддержку.

В этом стиле управления подчеркивается баланс между работой и личной жизнью, что в конечном итоге поддерживает высокий моральный дух в организации. В конечном итоге это гарантирует лояльность сотрудников.

Одним из недостатков этого стиля является то, что сотрудники могут стать зависимыми от менеджеров. Это ограничит творческий потенциал внутри организации.

Laissez-faire

В этом типе управления менеджер выступает в роли помощника для персонала. Сотрудники берут на себя ответственность за разные области своей работы. Как только сотрудники сталкиваются с препятствием, менеджер вмешивается и устраняет его. В этом стиле сотрудник более независим и выполняет свои обязанности. У менеджера есть лишь несколько управленческих задач.

По сравнению с другими стилями, в этом стиле управления между сотрудниками и менеджерами происходит минимум общения.

Такой стиль управления лучше всего подходит для таких компаний, как технологические компании, где работают высокопрофессиональные и творческие сотрудники.

Заключение

Разные стили управления способны справляться с разными ситуациями и решать разные проблемы.

Следовательно, менеджер должен быть динамичным человеком, разбирающимся во многих стилях управления.

Введение

В мире бизнеса используются различные философии и типы менеджмента. Эти типы управления отличаются друг от друга.

В некоторых случаях несколько из этих типов управления могут быть смешаны вместе, чтобы создать что-то, адаптированное под конкретное требование.

Управление по целям (MBO) - один из часто используемых типов управления. Популярность и проверенные результаты являются основными причинами, по которым каждый применяет этот метод в своей организации.

Как и во многих типах менеджмента, MBO - это систематический и организованный подход, делающий упор на достижение целей. В конечном итоге это позволяет руководству изменить мышление организации, чтобы стать более ориентированным на результат.

Концепции

Основная цель управления по целям - это правильное согласование целей компании и подчиненных задач, чтобы все в организации работали для достижения одной и той же цели. Для определения целей организации высшее руководство обычно следует таким методам, как GQM (цель, вопросы и показатели).

Чтобы установить цели для сотрудников, выполняются следующие шаги:

• Руководство разбивает организационные цели и назначает их старшим менеджерам.

• Затем руководители высшего звена ставят перед ними задачи для достижения поставленных целей организации. Здесь старшие менеджеры ставят задачи перед операционным менеджментом.

• Затем операционное управление разбивает их цели и определяет действия, необходимые для их достижения. Эти подцели и мероприятия затем передаются остальному персоналу.

• Когда назначаются цели и мероприятия, руководство вносит весомый вклад в четкое определение целей, сроков выполнения и вариантов отслеживания.

• Каждая цель должным образом отслеживается, и руководство периодически сообщает ее владельцу.

• В большинстве случаев организация определяет процессы и процедуры для отслеживания целей и обратной связи.

• В конце согласованного периода (обычно года) проверяется достижение цели и проводится оценка. Обычно результаты этой оценки используются для определения надбавок к заработной плате на год вперед и соответствующих премий сотрудникам.

Ловушка активности - одна из проблем, препятствующих успеху процесса MBO. Это происходит, когда сотрудники больше сосредоточены на повседневной деятельности, чем на долгосрочных целях. Перегруженная деятельность является результатом порочного круга, и этот цикл следует разорвать путем надлежащего планирования.

Фокус

В MBO руководство сосредоточено на результате, а не на деятельности. Задачи делегируются путем переговоров, и нет фиксированной дорожной карты для реализации. Реализация выполняется динамично и в зависимости от ситуации.

Когда использовать MBO?

Хотя MBO в высшей степени ориентирован на результат, не все предприятия могут извлечь выгоду из внедрения MBO. MBO больше всего подходит для предприятий, основанных на знаниях, где сотрудники достаточно компетентны в том, что они делают.

В частности, если руководство планирует внедрить культуру самоуправления среди сотрудников, MBO - лучший способ инициировать этот процесс.

Ответственность физических лиц

Поскольку люди уполномочены выполнять расширенные задачи и обязанности в рамках MBO, индивидуальные обязанности играют жизненно важную роль для успеха MBO.

В MBO существует связь между стратегическим мышлением высшего руководства и оперативным исполнением нижних уровней иерархии.

Ответственность за достижение целей передается от организации каждому сотруднику организации.

Управление по целям в основном достигается за счет самоконтроля. В настоящее время, особенно в организациях, основанных на знаниях, сотрудники являются самоуправляющимися лицами, которые могут принимать свои собственные решения. В таких организациях руководство должно задать своим сотрудникам три основных вопроса.

• Каковы должны быть ваши обязанности?

• Какая информация требуется вам от руководства и коллег?

• Какую информацию вы должны предоставить взамен руководству и коллегам?

Заключение

Управление по целям стало де-факто практикой управления в организациях, основанных на знаниях, таких как компании по разработке программного обеспечения. На сотрудников возлагается достаточная ответственность и полномочия для достижения их индивидуальных целей.

Достижение индивидуальных целей в конечном итоге способствует достижению целей организации. Следовательно, должен быть сильный и надежный процесс оценки объективных достижений каждого человека.

Этот процесс проверки должен проводиться периодически, и достаточная обратная связь будет гарантировать, что индивидуальные цели соответствуют целям организации.

Введение

Названный в честь княжества, известного своими казино, термин «анализ Монте-Карло» вызывает в воображении образы сложной стратегии, направленной на максимизацию заработка в игре в казино.

Однако анализ Монте-Карло относится к методике управления проектами, при которой менеджер многократно вычисляет и рассчитывает общую стоимость проекта и график проекта.

Это делается с использованием набора входных значений, которые были выбраны после тщательного обсуждения распределений вероятностей или потенциальных затрат или потенциальной продолжительности.

Важность анализа Монте-Карло

Анализ Монте-Карло важен для управления проектами, поскольку он позволяет менеджеру проекта рассчитать вероятную общую стоимость проекта, а также определить диапазон или потенциальную дату завершения проекта.

Поскольку анализ Монте-Карло использует количественные данные, это позволяет менеджерам проектов лучше общаться с высшим руководством, особенно когда последнее настаивает на непрактичных датах завершения проекта или нереалистичных затратах на проект.

Кроме того, этот тип анализа позволяет менеджерам проектов количественно оценивать опасности и неоднозначности в расписаниях проектов.

Простой пример анализа Монте-Карло

Менеджер проекта создает три оценки продолжительности проекта: одна - наиболее вероятная продолжительность, одна - наихудший сценарий, а вторая - лучший сценарий. Для каждой оценки менеджер проекта согласовывает вероятность возникновения.

Проект состоит из трех задач:

• Первая задача, скорее всего, займет три дня (вероятность 70%), но ее также можно выполнить за два или даже четыре дня. Вероятность того, что для завершения потребуется два дня, составляет 10%, а вероятность того, что на выполнение потребуется четыре дня, составляет 20%.

• Вторая задача имеет 60% вероятность того, что на ее завершение уйдет шесть дней, и 20% вероятность того, что каждая задача будет завершена за пять или восемь дней.

• Последняя задача имеет 80% вероятность быть завершена за четыре дня, 5% вероятность быть завершена за три дня и 15% вероятность быть завершена за пять дней.

Используя анализ Монте-Карло, выполняется серия моделирования вероятностей проекта. Моделирование должно запускаться тысячу нечетных раз, и для каждого моделирования отмечается дата окончания.

После завершения анализа Монте-Карло единой даты завершения проекта не будет. Вместо этого у менеджера проекта есть кривая вероятности, отображающая вероятные даты завершения и вероятность достижения каждой из них.

Используя эту кривую вероятности, руководитель проекта сообщает высшему руководству ожидаемую дату завершения. Руководитель проекта выбирает дату с вероятностью 90%.

Таким образом, можно сказать, что с помощью анализа Монте-Карло у проекта есть 90% -ная вероятность того, что он будет завершен за X дней.

Точно так же менеджер проекта может определить предполагаемый бюджет проекта, используя вероятности для моделирования различных конечных результатов и, в свою очередь, использовать результаты в кривой вероятности.

Как проводится анализ Монте-Карло?

Приведенный выше пример содержал всего три задачи. На самом деле в таких проектах сотни, если не тысячи задач.

Используя анализ Монте-Карло, руководитель проекта может построить кривую вероятности, чтобы показать неоднозначность, связанную с продолжительностью и затратами, связанными с этими сотнями или тысячами задач.

Проведение моделирования с участием сотен или тысяч задач - утомительная работа, которую нужно выполнять вручную.

Сегодня существует программное обеспечение для планирования управления проектами, которое может проводить тысячи симуляций и предлагать руководителю проекта различные конечные результаты в виде кривой вероятности.

Различные типы распределений / кривых вероятностей

Анализ Монте-Карло показывает анализ рисков, связанных с проектом, через распределение вероятностей, которое является моделью возможных значений.

Некоторые из наиболее часто используемых распределений вероятностей или кривых для анализа Монте-Карло включают:

• The Normal or Bell Curve - На кривой вероятности этого типа наиболее вероятны значения в середине.

• The Lognormal Curve -Здесь значения искажены. Анализ Монте-Карло дает такой тип распределения вероятностей для управления проектами в сфере недвижимости или нефтяной отрасли.

• The Uniform Curve -Все экземпляры имеют равную вероятность возникновения. Этот тип распределения вероятностей является обычным для производственных затрат и будущих доходов от продаж нового продукта.

• The Triangular Curve -Руководитель проекта вводит минимальное, максимальное или наиболее вероятное значения. Кривая вероятности, треугольная, будет отображать значения, близкие к наиболее вероятному варианту.

Заключение

Анализ Монте-Карло - важный метод, используемый менеджерами для расчета многих возможных дат завершения проекта и наиболее вероятного бюджета, необходимого для проекта.

Используя информацию, собранную с помощью анализа Монте-Карло, руководители проектов могут предоставить высшему руководству статистические данные о времени, необходимом для завершения проекта, а также предложить подходящий бюджет.

Введение

Мотивация - один из ключевых факторов, движущих нас к чему-то. Без мотивации мы ничего не сделаем. Поэтому мотивация - один из ключевых аспектов корпоративного управления. Для достижения наилучших бизнес-результатов организации необходимо поддерживать мотивацию сотрудников.

Чтобы мотивировать сотрудников, организации проводят различные мероприятия. Деятельность компаний в основном основана на результатах и ​​выводах определенных мотивационных теорий.

Ниже приведены основные теории мотивации, практикующиеся в современном мире:

Теории

1. Теория приобретенных потребностей

Согласно этой теории, людьми движет жажда власти, достижений и принадлежности. Предлагая полномочия, титулы и другие связанные символы, люди могут быть мотивированы на выполнение своей работы.

2. Теория активации

Люди легко возбуждаются по своей природе. В этой теории мотивации возбуждение используется для поддержания мотивации людей. Возьмем для примера армию. Возбуждение к уничтожению врага - хороший фактор мотивации.

3. Повлиять на настойчивость

Возьмем пример. Сотрудника привлекает в компанию репутация. Как только сотрудник начинает работать, у него появляется лояльность по отношению к компании. Позже по каким-то причинам компания теряет репутацию, но лояльность сотрудников остается.

4. Последовательность отношения и поведения

В этой теории мотивации выравнивание отношения и поведения используется для мотивации людей.

5. Теория атрибуции

Стремление, которое люди должны приписывать, используется в качестве мотивационного фактора. Обычно людям нравится приписывать себя и других в другом контексте. Эта потребность используется в этой теории для мотивации.

Например, публикация своего имени в журнале является хорошей мотивацией для того же человека и дальше писать.

6. Когнитивный диссонанс

Эта теория подчеркивает тот факт, что непривязанность к чему-либо может вызвать у людей дискомфорт и в конечном итоге побудить их поступать правильно.

7. Теория когнитивной эволюции.

Это можно рассматривать как наиболее широко используемую теорию мотивации во многих областях. Когда мы выбираем задачи для выполнения, мы разбиваем их на выполнимые задачи. Человек мотивирован выполнять задачи, поскольку они просто выполнимы.

8. Теория согласованности

Эта теория использует наши внутренние ценности для поддержания мотивации. Например, если мы обещаем что-то сделать, нам будет плохо, если мы этого не сделаем.

9. Теория управления

Передать кому-то контроль - один из лучших способов их мотивировать. Людям нравится иметь контроль над вещами.

10. Предвзятость опровержения

Людей можно мотивировать, удерживая их в среде, соответствующей тому, во что они верят.

11. Теория привода

В этой теории используется потребность людей в удовлетворении своих потребностей. В качестве примера представьте себе случай, когда человек голоден в незнакомом доме и нашел под лестницей немного еды. Когда тот же человек голоден в каком-то другом незнакомом доме, он может заглянуть под лестницу.

12. Наделенный эффект прогресса

Эта теория мотивации использует прогресс как фактор мотивации.

13. Теория побега.

Удержание человека в неправильном месте может побудить его сбежать из этого места. Иногда это используется в корпоративной среде, чтобы сотрудники находили свое место.

14. Внешняя мотивация

Это также одна из наиболее часто используемых теорий в корпоративном мире. Сотрудник мотивирован вознаграждением.

15. Теория постановки целей

Желание достичь цели - движущая сила этой теории мотивации.

16. Инвестиционная модель

Организация заставляет сотрудников вкладывать средства в определенные вещи. Если вы во что-то инвестировали, у вас появится мотивация улучшать и улучшать это.

17. Позитивная психология

Таким образом, сотрудники мотивированы, делая их счастливыми, когда дело касается окружающей среды, вознаграждений, личного пространства и т. Д.

18. Теория реактивного сопротивления.

Уменьшение заработной платы низкоэффективного сотрудника и последующая постановка целей по возвращению зарплаты - один из примеров такого типа мотивации.

Заключение

Теории мотивации предлагают множество способов поддерживать мотивацию сотрудников к тому, что они делают. Хотя от менеджера не требуется изучать все эти теории мотивации, представление об определенных теориях может быть преимуществом для повседневной деятельности.

Эти теории дают менеджерам набор методов, которые они могут опробовать в корпоративной среде. Некоторые из этих теорий использовались в бизнесе на протяжении десятилетий, хотя мы не знаем их явно.

Введение

Методы управления никогда не будут полноценными, если менеджер и даже другие сотрудники не смогут эффективно вести переговоры.

Любая организация работает хорошо, основываясь на навыках своих сотрудников. От коммуникативных навыков до навыков ведения переговоров, каждой организации необходимо оттачивать эти навыки у своих сотрудников, чтобы обеспечить эффективное управление бизнес-организацией.

Вы должны понимать, что эти навыки ведения переговоров несложно освоить и потребуют только времени и некоторых осторожных действий с другой стороной, чтобы вы смогли заключить хорошую сделку, тем самым значительно повысив производительность труда сотрудников.

Этапы переговоров

Наиболее точное определение «переговоров» было дано Ричардом Шеллом в его книге «Торговля ради преимущества» как интерактивный процесс коммуникации, который может иметь место всякий раз, когда мы чего-то хотим от кого-то или другой человек чего-то хочет от нас.

Далее Ричард Шелл описал процесс переговоров в четыре этапа:

1. Подготовка

Когда дело доходит до подготовки, вам в основном нужно иметь четкое представление о том, как вы собираетесь использовать свои баллы. Один из ключей к эффективным переговорам - уметь ясно выражать свои потребности и мысли другой стороне.

Перед началом переговорного процесса важно, чтобы вы самостоятельно провели исследование другой стороны.

Таким образом, вы сможете узнать репутацию другой стороны и любую известную тактику, которую он / она использовал, чтобы попытаться убедить людей согласиться.

Тогда вы будете хорошо подготовлены к тому, чтобы с уверенностью встретиться с переговорщиком. Чтение о том, как вести эффективные переговоры, в значительной степени поможет вам.

2. Обмен информацией

Информация, которую вы предоставляете, всегда должна быть хорошо изучена и должна передаваться эффективно. Не бойтесь задавать много вопросов.

Это лучший способ понять переговорщика и посмотреть на сделку с его точки зрения. Если есть сомнения, всегда проясняйте их.

3. Торг

Этап торга можно назвать самым важным из четырех этапов. Здесь большая часть работы выполняется обеими сторонами. Именно здесь начнет оформляться реальная сделка. Правила и условия изложены.

Торговаться никогда не бывает легко. Обе стороны должны научиться идти на компромисс по нескольким аспектам, чтобы прийти к окончательному соглашению.

Это означало бы, что каждая сторона должна была бы отказаться от чего-то, чтобы получить другую. Для вас важно всегда быть непредвзятым и тактичным, в то же время не отдавая слишком много и не соглашаясь на меньшее.

4. Закрытие и обязательство

На заключительном этапе участвующие стороны вносят последние несколько корректировок в сделку, прежде чем закрыть сделку и возложить доверие друг на друга для выполнения каждой своей роли.

Доказано, что эти четыре этапа дают отличные результаты, если их внимательно изучить и применить. Многие организации используют эту стратегию, чтобы помочь своим сотрудникам успешно вести переговоры.

В конечном итоге вы обнаружите, что овладели искусством ведения переговоров и сможете заключить хорошие сделки без особых усилий.

Эффективные переговоры

Чтобы переговоры были эффективными, вам нужно всегда следить за тем, чтобы вы не проявляли чрезмерной агрессии.

Иногда во время процесса легко увлечься и агрессивно отстаивать свои потребности. Так не пойдет. Очень важно, чтобы вы положительно относились к переговорному процессу.

Вы должны иметь в виду, что у другой стороны тоже есть потребности, прислушивайтесь к взглядам и мнению участников переговоров и рассматривайте сделку с его / ее точки зрения.

Вы всегда должны быть уверены, что завоюете доверие переговорщиков и что они будут знать, что вы надежны.

Вам также придется поработать над своими коммуникативными навыками, если вы хотите быть хорошим переговорщиком. Хотя слова, которые вы произносите, могут означать одно, ваш язык тела может быть довольно враждебным.

Это не сулит ничего хорошего для успеха переговорного процесса. Вам нужно всегда проверять свой язык тела, чтобы убедиться, что вы не излучаете негативные флюиды, которые могут полностью отпугнуть переговорщика.

Важно всегда быть приятным и спокойным, каким бы напряженным ни был процесс. Таким образом, оба этих навыка в значительной степени будут идти рука об руку.

Заключение

Он может заканчиваться строкой из «Анатомии слияния» 1975 года Фройнда: В конечном счете, вы не можете научиться методам ведения переговоров по книге. Вы действительно должны вести переговоры.

Это само по себе говорит о том, что переговоры требуют практики. Изучение методов и их применение сделают вас профессионалом в переговорах.

Введение

Любая эксплуатирующая организация должна иметь свою собственную структуру, чтобы работать эффективно. Для организации организационная структура - это иерархия людей и их функций.

Организационная структура организации говорит вам о характере организации и ценностях, в которые она верит. Поэтому, когда вы ведете бизнес с организацией или получаете новую работу в организации, всегда полезно узнать и понять их организационную структуру.

В зависимости от организационных ценностей и характера бизнеса организации склонны применять одну из следующих структур для целей управления.

Несмотря на то, что организация следует определенной структуре, в исключительных случаях могут быть отделы и группы, соответствующие другой организационной структуре.

Иногда некоторые организации могут следовать комбинации следующих организационных структур.

Типы организационной структуры

Ниже приведены типы организационных структур, которые можно наблюдать в современных бизнес-организациях.

Бюрократические структуры

Бюрократические структуры поддерживают строгую иерархию, когда дело касается управления людьми. Есть три типа бюрократических структур:

1 - Pre-bureaucratic structures

В организациях этого типа отсутствуют стандарты. Обычно такую ​​структуру можно наблюдать в небольших начинающих компаниях. Обычно структура централизована и есть только один ключевой человек, принимающий решения.

Общение происходит один на один. Этот тип структур очень полезен для небольших организаций, поскольку основатель полностью контролирует все решения и операции.

2 - Bureaucratic structures

Эти структуры имеют определенную степень стандартизации. Когда организации становятся сложными и крупными, для управления требуются бюрократические структуры. Эти конструкции вполне подходят для высоких организаций.

3 - Post-bureaucratic Structures

Организации, которые следуют постбюрократическим структурам, по-прежнему наследуют строгую иерархию, но открыты для более современных идей и методологий. Они следуют таким методам, как полное управление качеством (TQM), управление культурой и т. Д.

Функциональная структура

Организация делится на сегменты в зависимости от функций при управлении. Это позволяет организации повысить эффективность этих функциональных групп. В качестве примера возьмем софтверную компанию.

Инженеры-программисты будут укомплектовать весь отдел разработки программного обеспечения. Таким образом, управление этой функциональной группой становится простым и эффективным.

Функциональные структуры оказываются успешными в крупных организациях, которые производят большие объемы продукции по низким ценам. Такие компании могут достичь низкой стоимости за счет эффективности внутри функциональных групп.

Помимо таких преимуществ, с организационной точки зрения могут возникнуть недостатки, если связь между функциональными группами неэффективна. В этом случае организация может столкнуться с трудностями при достижении некоторых организационных целей в конце.

Дивизиональная структура

Эти типы организаций делят функциональные области организации на подразделения. Каждое подразделение оснащено собственными ресурсами, чтобы функционировать независимо. Для определения подразделений может быть много оснований.

Подразделения могут быть определены на основе географического основания, продуктов / услуг или любого другого измерения.

В качестве примера возьмем такую ​​компанию, как General Electrics. У него может быть микроволновое подразделение, подразделение турбин и т. Д., И у этих подразделений есть свои собственные маркетинговые группы, финансовые группы и т. Д. В этом смысле каждое подразделение можно рассматривать как микрокомпанию с основной организацией.

Матричная структура

Когда дело доходит до матричной структуры, организация размещает сотрудников в зависимости от функции и продукта.

Матричная структура сочетает в себе как функциональную, так и структурную структуру.

В организации этого типа компания использует команды для выполнения задач. Команды формируются на основе функций, которым они принадлежат (например, инженеры-программисты), и продукта, в котором они участвуют (например, проекта A).

Таким образом, в этой организации есть много команд, таких как инженеры-программисты проекта A, инженеры-программисты проекта B, инженеры QA проекта A и т. Д.

Заключение

Каждой организации нужна структура для систематической работы. Организационные структуры могут использоваться любой организацией, если структура соответствует характеру и зрелости организации.

В большинстве случаев организации развиваются через структуры, когда они продвигаются вперед и совершенствуют свои процессы и персонал. Одна компания может начаться как предбюрократическая компания и может развиться до матричной организации.

Введение

Прежде чем начинать какую-либо деятельность, связанную с работой над проектом, каждый проект требует предварительной и точной оценки времени. Без точной оценки ни один проект не может быть завершен в рамках бюджета и установленной даты завершения.

Составить смету - сложная задача. Если проект большой и у него много заинтересованных сторон, все может быть сложнее.

Поэтому было много инициатив по разработке различных методов для этапа оценки проекта, чтобы сделать оценку более точной.

PERT (метод оценки и анализа программ) - один из успешных и проверенных методов среди многих других методов, таких как CPM, подсчет функциональных точек, оценка сверху вниз, WAVE и т. Д.

Первоначально PERT был создан ВМС США в конце 1950-х годов. Пилотный проект был направлен на разработку баллистических ракет, в нем участвовали тысячи подрядчиков.

После того, как в этом проекте была использована методология PERT, он фактически завершился на два года раньше своего первоначального графика.

Основы PERT

По сути, PERT - это вероятности управления. Следовательно, PERT также включает множество простых статистических методов.

Иногда люди классифицируют и объединяют PERT и CPM. Хотя CPM (метод критического пути) имеет некоторые общие характеристики с PERT, у PERT другой фокус.

Как и большинство других методов оценки, PERT также разбивает задачи на подробные действия.

Затем будет подготовлена ​​диаграмма Ганта, показывающая взаимозависимости между видами деятельности. Затем в наглядной форме изображается сеть действий и их взаимозависимости.

На этой карте узел представляет каждое событие. Действия представлены в виде стрелок, и они переходят от одного события к другому в зависимости от последовательности.

Затем для каждого вида деятельности рассчитываются самое раннее время (TE) и самое позднее время (TL), которые определяют время ожидания для каждого вида деятельности.

Когда дело доходит до получения оценок, модель PERT использует для этого статистический маршрут. Подробнее об этом мы поговорим в следующих двух разделах.

Ниже приведен пример диаграммы PERT:

Три шанса

В PERT используется три времени оценки; Оптимистическая оценка времени (TOPT), наиболее вероятная оценка времени (TLIKELY) и пессимистическая оценка времени (TPESS).

В PERT эти три оценочных времени выводятся для каждого действия. Таким образом, для каждого действия дается диапазон времени с наиболее вероятным значением, СОВЕРШЕННО.

Ниже приведены дополнительные сведения о каждой оценке:

1. TOPT

Это самое быстрое время, в которое может быть выполнено действие. Для этого предполагается, что все необходимые ресурсы доступны и все предшествующие операции выполнены в соответствии с планом.

2. СОВЕРШЕННО

В большинстве случаев менеджеров проектов просят представить только одну оценку. В этом случае это оценка, которая идет высшему руководству.

3. TPESS

Это максимальное время, необходимое для выполнения действия. В этом случае предполагается, что многие вещи идут не так, как надо. При выводе этой оценки предполагается много переделок и недоступность ресурсов.

Математика PERT

Распределение вероятностей BETA - это то, что работает за PERT. Ожидаемое время завершения (E) рассчитывается следующим образом:

E = (TOPT + 4 x TLIEKLY + TPESS) / 6

В то же время возможное отклонение (V) оценки рассчитывается следующим образом:

V = (TPESS - TOPT)^2 / 6^2

Теперь следующий процесс, которому мы следуем с двумя значениями:

• Для каждого действия на критическом пути рассчитываются E и V.

• Затем берется сумма всех Es. Это общее ожидаемое время завершения проекта.

• Теперь соответствующая буква V добавляется к каждому действию критического пути. Это отклонение для всего проекта. Это делается только для действий на критическом пути, поскольку только действия на критическом пути могут ускорить или замедлить продолжительность проекта.

• Затем рассчитывается стандартное отклонение проекта. Это равно квадратному корню из дисперсии (V).

• Теперь нормальное распределение вероятностей используется для расчета времени завершения проекта с желаемой вероятностью.

Заключение

Лучшее в PERT - это его способность интегрировать неопределенность в оценке сроков проекта в свою методологию.

Он также использует многие предположения, которые могут ускорить или замедлить прогресс проекта. Используя PERT, менеджеры проектов могут иметь представление о возможных изменениях времени доставки и более безопасным образом предлагать даты доставки клиенту.

Введение

Эффективное управление проектами необходимо абсолютно для любой организации, независимо от характера бизнеса и масштаба организации.

От выбора проекта до самого конца, важно, чтобы проект тщательно и тщательно контролировался. По сути, это роль руководителя проекта и его / ее команды сотрудников.

Управление и отслеживание прогресса проекта - непростая задача. Каждый менеджер проекта должен знать (и сообщить своей команде) все цели проекта, спецификации и сроки, которые необходимо соблюдать, чтобы быть рентабельными, экономить время, а также обеспечивать поддержание качества, чтобы заказчик полностью устраивает.

Поэтому план проекта и другие документы очень важны на протяжении всего проекта. Однако эффективное управление проектами невозможно просто достичь без использования определенных приемов и методов. Одним из таких методов является PRINCE2.

ПРИНЦ2. Что это такое?

PRINCE означает Projects in Controlled Environments. Имея дело с историей, этот метод был впервые разработан Центральным компьютерным и телекоммуникационным агентством (теперь он называется Управлением государственной торговли).

С тех пор он стал очень широко используемым методом управления проектами во всех частях мира и поэтому доказал свою высокую эффективность в различных отношениях.

Этот метод также помогает вам идентифицировать и впоследствии назначать роли различным членам команды на основе опыта. За прошедшие годы был проведен ряд положительных примеров проектов, в которых использовалась методология управления проектами PRINCE2.

Этот метод имеет дело с различными аспектами, которыми необходимо управлять в любом конкретном проекте.

Схема ниже иллюстрирует идею.

На диаграмме выше:

• Если проект будет называться проектом PRINCE2, необходимо применить семь принципов, показанных на диаграмме выше. Эти принципы покажут вам, насколько хорошо проект выполняется с использованием этого конкретного метода управления проектом.

• Точно так же темы PRINCE2 относятся к семи принципам, на которые необходимо постоянно ссылаться в течение всего проекта, чтобы проект действительно был эффективным. Если соблюдение этих принципов не будет тщательно отслеживаться от начала проекта до конца, высока вероятность полного провала проекта.

• Процессы относятся к шагам, которые необходимо выполнить. Вот почему этот метод известен как «процессный».

• Наконец, что касается среды проекта, важно знать, что этот метод управления проектом не является жестким. Изменения могут быть внесены в зависимости от размера проекта, а также требований и целей каждой организации. PRINCE2 предлагает такую ​​гибкость для проекта, и это одна из причин, почему PRINCE2 довольно популярен среди руководителей проектов.

Плюсы и минусы методики

Одним из преимуществ использования этого метода по сравнению с другими можно назвать тот факт, что он основан на продукте, а также делит проект на разные этапы, что упрощает управление. Это обязательно поможет команде проекта оставаться сосредоточенной и обеспечить качественный результат в конце дня.

Самым важным из всех преимуществ является то, что он улучшает коммуникацию между всеми членами команды, а также между командой и другими внешними заинтересованными сторонами, тем самым давая команде больший контроль над проектом.

Это также дает заинтересованным сторонам возможность высказаться, когда дело доходит до принятия решений, поскольку они всегда информируются путем выпуска отчетов через регулярные промежутки времени.

PRINCE2 также обеспечивает возможность внесения улучшений в организацию. Это потому, что вы сможете идентифицировать любые недостатки, которые вы делаете в проектах, и исправлять, что, конечно же, в значительной степени поможет вам в долгосрочной перспективе.

Гибкость PRINCE2 позволяет вносить эти изменения во время выполнения. Хотя при выполнении определенных изменений во время выполнения могут быть некоторые последствия и проблемы с графиком проекта, PRINCE2 предлагает некоторые из лучших практик для минимизации воздействия.

Ваша команда также научится экономить много времени и быть более экономичным, когда дело доходит до использования активов и различных других ресурсов, тем самым гарантируя, что вы также сможете значительно сократить расходы.

Когда дело доходит до недостатков, PRNCE2 не предлагает уровень гибкости, предлагаемый некоторыми современными методологиями управления проектами. Поскольку управление проектами, особенно в индустрии программного обеспечения, выросло до другого уровня, PRINCE2 может столкнуться с трудностями при удовлетворении некоторых современных потребностей в управлении проектами.

Заключение

Следует иметь в виду, что PRINCE2 - это очень сложный метод, который нельзя проводить без специальной подготовки. Неспособность точно понять, как это работает, может привести к множеству проблем и трудностей при выполнении проекта.

Рекомендации PRINCE2 можно выборочно применять к некоторым проектам, которые длятся недолго. Это делает метод еще более гибким и, следовательно, более привлекательным для динамичных организаций и проектов.

Введение

Установление приоритетов - одна из основных управленческих функций организации. Если менеджеры не расставят приоритеты для своих задач и целей организации, организация пойдет в неверном направлении и в конечном итоге рухнет.

Следовательно, от руководства требуется расставить приоритеты для своих задач и сосредоточиться на приоритетных элементах, которые будут иметь большое влияние на организацию.

Диаграмма Парето - один из самых эффективных инструментов, который может использовать руководство, когда дело доходит до выявления фактов, необходимых для определения приоритетов. Диаграммы Парето четко и упорядоченно иллюстрируют информацию.

Таким образом, руководство может узнать относительную важность проблем или их причины. Когда дело доходит до определения приоритетов причин проблемы, диаграмму Парето можно использовать вместе с диаграммой причинно-следственных связей.

После того, как диаграмма Парето создана, она показывает вам вертикальную гистограмму с высшим значением до самого низкого. Важность каждого параметра измеряется несколькими факторами, такими как частота, время, стоимость и т. Д.

Принцип Парето

Диаграммы Парето создаются на основе принципа Парето. Этот принцип предполагает, что когда ряд факторов влияет на ситуацию, меньшее количество факторов будет отвечать за большую часть аффекта.

Это почти то же самое, что теория 80/20, о которой вы, возможно, слышали. Там сказано, что 80% воздействия составляют 20% причин.

Практическое значение

Когда команда работает вместе над большим и сложным проектом, может быть довольно сложно понять важность определенных вопросов. Диаграммы Парето могут показать команде несколько важных вещей, которые действительно важны.

Большинство команд используют диаграммы Парето с течением времени, чтобы определить, действительно ли предлагаемое решение отвечает на проблему. Если решение является эффективным, относительная важность выявленного фактора должна со временем уменьшаться.

Создание диаграммы Парето

Шаг 1

Прежде всего, перечислите все, что вам нужно для сравнения. Это может быть список проблем, элементов или список причин проблем.

Шаг 2

Выберите стандартные меры для сравнения элементов списка. Вам необходимо рассмотреть организационные цели и текущие тенденции, чтобы определить меры. Вот некоторые меры:

• Frequency - Как часто это происходит (ошибки, жалобы, осложнения и т. Д.)

• Cost - Сколько ресурсов используется или затрагивается

• Time - Как долго

Шаг 3

Выберите временные рамки для процесса сбора данных.

Шаг 4

Теперь мы проделаем простую математику с собранными данными. Возьмите каждый элемент списка (или причину) и запишите его по выбранному измерению. Затем определите его процентное содержание в контексте и во всех вхождениях элемента.

Например, если в списке товаров указаны причины, по которым опоздавшие пришли в офис, итоговая таблица будет выглядеть, как показано ниже.

Причина опоздания	Вхождения	% Счет
Дорожное движение	32	44
Дождь или снег	3	4
Не чувствую себя хорошо	6	8
Поздний общественный транспорт	4	6
Личные обязательства	8	11
Работа до поздней ночи	20	27
Всего	73	100

Шаг 5

Теперь переставьте список и перечислите элементы в порядке убывания. В нашем примере перечислите его от наибольшего числа вхождений до наименьшего числа вхождений. Затем запишите совокупный процент, когда вы переходите от верхнего элемента к нижнему.

Обратитесь к следующему примеру:

Причина опоздания	Вхождения	% Счет	Совокупный%
Дорожное движение	32	44	44
Работа до поздней ночи	20	27	71
Личные обязательства	8	11	82
Не чувствую себя хорошо	6	8	90
Поздний общественный транспорт	4	6	96
Дождь или снег	73	100	100

Шаг 6

Создайте гистограмму. Элементы списка должны отображаться по оси «Y» от самого высокого до самого низкого. Левая вертикальная ось должна быть выбранной мерой.

В нашем примере это должно быть количество вхождений. Выберите правую вертикальную ось в качестве накопленного процента. У каждого предмета должна быть полоска.

Шаг 7

Теперь нарисуйте линейный график для накопленных процентов. Первая точка линии должна быть наверху первой полосы. Для этого шага вы можете использовать программное обеспечение для работы с электронными таблицами, такое как Microsoft Excel.

Он предлагает множество инструментов для создания и анализа графиков. Теперь у вас должно получиться что-то вроде этого.

Шаг 8

Проанализируйте свою диаграмму. Теперь вам нужно определить элементы, которые оказали наибольшее влияние. Определите точку останова (быстрое изменение) на графике (см. Красный кружок).

Если точки останова нет, учтите причины / элементы, которые оказывают влияние на 50% или более. В нашем примере есть видимая точка останова.

Перед точкой останова есть две причины: Дорожное движение и Работа до поздней ночи. Таким образом, две причины, которые больше всего влияют на нашу проблему, - это движение на дорогах и работа до поздней ночи.

Заключение

Диаграммы Парето могут быть действительно полезны при использовании в правильном контексте. Это помогает руководству определять приоритеты задач, рисков, действий и причин.

Таким образом, диаграммы Парето следует использовать как можно чаще, когда речь идет о повседневной приоритезации.

Введение

Только лидеры с отличными лидерскими качествами несли миру добро. Эти лидеры со временем развили мощные лидерские навыки и со временем стали провидцами. Они вдохновляют своих подчиненных и подталкивают их к воплощению мечты в жизнь. Следовательно, развитие сильных лидерских навыков поможет вам стать эффективным лидером и изменить жизнь других.

Хорошие лидеры хороши в достижении желаемого результата в конце. Они умеют вдохновлять людей и вносить свой вклад при их полной поддержке.

Хорошие лидеры постоянно повышают стандарты и ожидания от сотрудников, поэтому сотрудники постоянно совершенствуются. Сотрудники и другие люди охотно следуют за такими великими лидерами.

Семь самых эффективных навыков лидерства

Давайте кратко рассмотрим самые сильные лидерские качества, которые имеют наибольшее значение в корпоративном мире.

1. Подавать пример

Это навык номер один, который вам следует развивать. Когда под вами работает огромная команда, лучший способ управлять ими - это подавать примеры.

Если вы не придерживаетесь собственных правил, возможно, вы не сможете заставить тех, кто работает на вас, придерживаться этих правил. Когда дело доходит до того, чтобы подавать пример, это подразумевает справедливость, честность, проявление уважения и профессионализм.

2. Никакой политики и никаких старых добрых парней

Рабочее место никогда не должно управляться политиками и старыми добрыми мальчиками. Это могло быть основной причиной демотивации талантливых и увлеченных сотрудников.

В случае, если вы вознаградите людей, которых предпочитаете, это демотивирует таланты в организации, и они уйдут в конце дня. Остальные сотрудники будут совершенно разочарованы, а корпоративная культура и производительность никогда не будут прежними.

3. Поощряйте талант

Вознаграждение - отличный способ повысить удовлетворенность сотрудников. Хороший руководитель определяет в сотруднике талант и соответствующим образом вознаграждает. Хороший руководитель будет использовать факты для оценки сотрудников по их работе, а не восприятие того же самого.

4. Будьте подотчетны и привлекайте к ответственности других

В зависимости от последствий события могут быть как отрицательные, так и положительные результаты. В корпоративной среде большую часть времени люди не хотят брать на себя ответственность и нести ответственность, когда что-то идет не так.

Если вы за что-то отвечаете, пусть будет так. Покажите сотрудникам, что вы несете ответственность, и дайте понять, что вы ожидаете от них того же.

Как хороший руководитель, вы не должны мириться с плохой работой и плохим поведением своих сотрудников. Ваша терпимость может убить мотивацию сотрудников. Ни один сотрудник не пойдет на лишнюю милю, если этим он хочет покрыть чью-то работу.

5. Стандарты производительности

Установление ожиданий и определение разумных стандартов производительности для сотрудников - один из ключевых навыков лидерства. Оценка эффективности и критерии оценки для сотрудников должны быть прозрачными и позволять сотрудникам найти свой путь к успеху.

Стандарты применимы не только к производительности сотрудников. Вы можете установить стандарты для многих других аспектов корпоративной среды. Например, как вести себя в офисе или как написать качественный документ. Установление и соблюдение таких высоких стандартов улучшит карьеру сотрудников, а также организацию в долгосрочной перспективе.

6. Поделитесь своим видением

Хорошие лидеры - провидцы. У них есть видение того, что они делают. Мощный лидерский навык - поделиться своим видением с остальными сотрудниками.

Таким образом, вы дадите им понять, во что вы верите, и найдется много людей, которые захотят вам помочь. В конце концов, вы сможете улучшить их жизнь и сделать их провидцами.

7. Соблюдайте политику открытых дверей

Политика открытых дверей - настоящий навык для великого лидера. Хотя многие компании заявляют, что придерживаются политики открытых дверей, никто не стал бы беспокоиться о передаче информации через открытые двери.

Для того, чтобы проводить настоящую политику открытых дверей, лидер должен сначала применить ее на практике и показать остальному персоналу, что поток информации не имеет препятствий.

Заключение

Сильные лидерские качества - лучший способ достичь ваших профессиональных и личных целей. Сила лидерских качеств отмечается и требуется, когда вы поднимаетесь по служебной лестнице.

Без надлежащих лидерских навыков вы не сможете управлять большой командой и вести ее к достижению целей. Поэтому с этого момента начните укреплять свои лидерские качества и при необходимости проходите необходимые тренинги.

Введение

Процессно-ориентированное управление - это метод управления, который согласовывает видение, миссию и системы основных ценностей бизнеса при формулировании корпоративной стратегии.

Он помогает определить политику, которая регулирует деятельность рассматриваемой компании; при этом гарантируя, что компания функционирует не только на платформе эффективности, но и на платформе эффективности.

Поскольку процессно-ориентированное управление начинается со стратегической сферы, направление осуществляемых проектов остается неизменным, в отличие от целей, сформулированных на тактическом уровне, когда некоторые проекты имеют тенденцию отклоняться от курса. Работа над общей целью помогает достичь гармонии между разными рабочими группами и отделами.

Однако необходимо повторить, что одной только стратегической поддержки недостаточно для того, чтобы философия процессного управления стала успешной; и что менеджмент среднего звена и сотрудники тоже должны осознавать свою роль в процессе и брать на себя ответственность для достижения оптимальных результатов.

Шесть этапов процессно-ориентированного управления

(1) Определение процесса

Процесс должен быть четко идентифицирован и задокументирован, чтобы обеспечить какую-либо ясность.

Документация отдела, клиентские соглашения, руководства по закупкам и технологические схемы - все это поможет в документировании вышеупомянутого процесса.

Входные данные, необходимые для того, чтобы процесс стал работоспособным, ожидаемые результаты процесса, а также люди или отделы, ответственные за каждую составляющую часть процесса, должны быть идентифицированы, чтобы не подвергать риску владение и подотчетность.

(2) Установление мер для оценки процесса

Чтобы отслеживать и улучшать эффективность, качество и сроки, необходимо измерить производительность процесса.

В идеале выбранные показатели должны поддаваться количественной оценке, чтобы во всем осталась ясность. Однако это не всегда возможно, но всегда можно получить сравнительные данные и соответствующие ориентиры для соответствующего анализа.

(3) Анализ производительности процесса

Доступны различные инструменты для легкого анализа производительности процесса.

Графические представления, гистограммы, круговые диаграммы, дисперсионный анализ, анализ пробелов и причинно-следственный анализ являются одними из самых популярных.

(4) Анализ стабильности процесса и постановка новых целей при необходимости

На этом этапе процессно-ориентированного управления аудит соответствия поможет в анализе стабильности процесса.

Если окажется, что этого не хватает, необходимо поставить новые цели, которые должны быть согласованы со стратегическим направлением компании.

(5) Планирование улучшений

Улучшения процессов следует планировать в соответствии с видением организации, ее миссией и культурой.

Для успеха предлагаемых изменений необходимо выделить достаточные ресурсы и создать эффективную команду.

(6) Внедрение улучшений

Именно здесь каждое из запланированных улучшений воплощается в жизнь из своего прежнего бумажного проекта. Обучение может проводиться, если и когда это необходимо, и по возможности следует заручиться поддержкой персонала.

После этого необходимо способствовать регулярному мониторингу и постоянным улучшениям, чтобы организация была одной из ведущих на мировом уровне.

Определение процессной организации

Организация, основанная на процессах, будет иметь несколько присущих ей характеристик, которые сделают ее мгновенно узнаваемой.

Например, такая компания будет рассматривать бизнес как совокупность процессов, иметь стратегические планы, которые управляют процессами с участием высшего руководства и ниже, и такие процессы будут согласованы с целями и ключевыми бизнес-результатами организации.

Стандартизация процессов, высокая зависимость от точности данных и постоянное стремление к устойчивым улучшениям являются еще одним отличительным признаком организации, основанной на процессах.

Преимущества процессного управления

У внедрения процессно-ориентированного управления много преимуществ.

Улучшения в существующих процессах, увеличение деятельности по добавлению стоимости, сокращение затрат и соответствие стратегическому видению организации - это ее наиболее востребованные преимущества.

Это также облегчает использование современных методов распределения затрат, таких как калькуляция затрат по видам деятельности. Процессно-ориентированное управление помогает системе соответствовать определенным национальным и международным стандартам и требованиям известных регулирующих органов.

Заключение

Процессно-ориентированное управление - бесценный инструмент для удовлетворения и удержания клиентов, поскольку оно определяет ключевые процессы, в основе которых лежат интересы и удовлетворение заинтересованных сторон.

Как и многие, опытные менеджеры в высших эшелонах осознали, что видение компании с меньшей вероятностью изменится со временем, в отличие от целей и процедур, используемых для достижения этого видения.

Следовательно, процессно-ориентированное управление требует от менеджеров оценки существующих процессов и принятия мер по корректировке структуры и функций рассматриваемой организации, чтобы таким образом добиться максимальной эффективности.

Переменные факторы, такие как изменения в ожиданиях клиентов, колебания в экономике в целом и необходимость разработки более совершенных продуктовых линеек, приведут к появлению более инновационных кадров, которые берут на себя ответственность за выполнение задач и инициируют более высокую производительность в соответствующей области знаний.

Введение

Чтобы понимать закупочную документацию, важно понимать термин « Управление закупками» .

Закупка - это покупка товаров и услуг по наиболее выгодной цене для удовлетворения спроса покупателя с точки зрения количества, качества, размеров и местоположения.

Цикл закупок в бизнесе состоит из следующих этапов:

• Information Gathering - Потенциальный заказчик сначала исследует поставщиков, которые удовлетворяют требованиям к необходимому продукту.

• Supplier Contact -Когда потенциальный поставщик определен, клиент запрашивает расценки, предложения, информацию и тендер. Это может быть сделано через рекламу или через прямой контакт с поставщиком.

• Background Review - Теперь покупатель изучает отзывы о соответствующих товарах / услугах, а также может рассмотреть образцы товаров / услуг или провести испытания.

• Negotiation -Далее ведутся переговоры о цене, наличии и возможностях настройки. Договор о покупке товара или услуги завершен.

• Fulfilment -На основании подписанного контракта закупленные товары или услуги отправляются и доставляются. Оплата также завершается на этом этапе. Также может быть предоставлено дополнительное обучение или установка продукта.

• Renewal -После того, как товары или услуги будут потреблены или утилизированы, а срок действия контракта истек, товар или услугу необходимо повторно заказать. Теперь клиент решает, продолжать ли ему пользоваться услугами того же поставщика или искать нового.

Документы, участвующие в цикле закупок, называются документами закупок. Закупочная документация - неотъемлемая часть ранних стадий инициации проекта.

Документы по закупке служат важным аспектом организационного элемента в процессе проекта. Это относится к механизмам и инструментам ввода и вывода, которые используются в процессе торгов и подачи проектных предложений, а также к аспектам работы, составляющим проект.

В двух словах, закупочная документация - это договорные отношения между заказчиком и поставщиком товаров или услуг.

Примеры закупочной документации

Некоторые примеры того, что составляет закупочную документацию, включают начало торгов покупателем и вызов финансово ответственной стороны на уступки.

Кроме того, запросы информации между двумя сторонами и запросы котировок, а также предложения и ответ продавца также являются частью закупочной документации.

Обычно закупочная документация включает в себя все документы, которые служат в качестве приглашений к участию в торгах, запрашивают тендерные предложения и устанавливают условия контракта.

Типы закупочной документации

Несколько видов закупочной документации:

• RFP - Запрос предложений - это ранняя стадия процесса закупок, когда поставщикам предлагается, часто в процессе торгов, подать предложение по конкретному товару или услуге.

• RFI - Запрос информации (RFI) - это предложение, запрашиваемое у потенциального продавца или поставщика услуг, чтобы определить, какие продукты и услуги потенциально доступны на рынке, чтобы удовлетворить потребности покупателя, и узнать возможности продавца с точки зрения предложений и сильных сторон. продавца.

• RFQ - Запрос цен (RFQ) используется, когда обсуждения с участниками торгов не требуются (в основном, когда спецификации продукта или услуги уже известны) и когда цена является основным или единственным фактором при выборе победителя торгов.

• Solicitations:Это приглашения к участию в торгах, запросы котировок и предложений. Они могут служить обязательным контрактом.

• Offers - Этот тип закупочной документации представляет собой заявки, предложения и расценки, сделанные потенциальными поставщиками для потенциальных клиентов.

• Contracts - Контракты относятся к окончательно подписанным соглашениям между клиентами и поставщиками.

• Amendments/Modifications -Это относится к любым изменениям в запросах, предложениях и контрактах. Поправки / изменения должны быть в форме письменного документа.

Структура закупочной документации

Большинство закупочных документов имеют установленную структуру. Это потому, что это упрощает процесс документирования, а также позволяет его компьютеризировать.

Компьютеризация позволяет повысить эффективность и результативность процесса закупок. Как правило, закупочные документы имеют следующие атрибуты:

• Требует, чтобы потенциальные участники торгов предоставили работодателю все подробности для оценки претендента.

• Все заявки должны быть изложены ясно и честно, чтобы критерий короткого списка был однозначным.

• Четкое определение ответственности, прав и обязательств обеих сторон в контракте.

• Четкое определение характера и качества предоставляемых товаров или услуг.

• Положения без ущерба для интересов любой из сторон.

• Ясный и легкий для понимания язык.

Часто встречающиеся закупочные документы

• Engineering and Construction Work

  • Контракты с незначительным / низким риском: в этом типе контракта организация требует услуг на короткий период, а работа обычно повторяется. Следовательно, этот тип контракта не требует сложных методов управления.

  • Контракты с большим риском / высоким риском: здесь требуемый тип работы имеет более сложный характер, и здесь требуется применение сложных методов управления.

• Services

  • Профессиональный - это требует большего опыта, основанного на знаниях, а для этого нужны менеджеры, которые готовы тратить больше времени и усилий на поиск исследований, чтобы удовлетворить критерии клиента.

  • Помещения - Чаще всего в этом виде услуг работа, переданная на аутсорсинг, заключается в обслуживании или эксплуатации существующей структуры или системы.

• Supplies

  • Местные / простые закупки - товары более доступны и, следовательно, не требуют управления процессом покупки и доставки.

  • Международные / комплексные покупки: в этом случае товары необходимо покупать в других странах. Задача менеджера более громоздкая, и для закупки и доставки требуется процесс управления. Кроме того, менеджеру необходимо уладить трансграничные формальности.

Заключение

В большинстве организаций отдел закупок - один из самых загруженных. Менеджерам необходимо приобретать товары или услуги, необходимые для бесперебойной работы их организации.

Например, в больнице менеджеру по закупкам необходимо закупить среди прочего лекарства и хирургические инструменты. Эти товары и услуги необходимо приобретать по минимально возможной цене без какого-либо снижения качества.

Документация, которая проходит между менеджером по закупкам организации и поставщиком, является закупочной документацией.

Введение

Сегодня различные организации используют различные методы управления для обеспечения эффективного функционирования своих отделов. Управление закупками - одна из таких форм управления, когда товары и услуги приобретаются у другой организации или фирмы.

Все организации сталкиваются с этой формой управления в какой-то момент своей деятельности. Именно способ проведения закупок и планирование процесса обеспечат бесперебойную работу.

Но при использовании многих других методов управления есть ли какая-то особая причина использовать эту конкретную форму управления для приобретения товаров и услуг? Да, это один из часто задаваемых вопросов относительно управления закупками.

Известно, что управление закупками помогает организации сэкономить большую часть денег, потраченных на закупку товаров и услуг извне. У него также есть несколько других преимуществ.

Как работает управление закупками?

Ниже приведены четыре основных рабочих области, вызывающих озабоченность, когда дело доходит до управления закупками. Когда речь идет о процессе закупок, следует учитывать следующие моменты:

• Не все товары и услуги, которые требуются бизнесу, нужно покупать извне. Именно по этой причине очень важно взвесить все «за» и «против» покупки или аренды этих товаров и услуг извне.

  Вам нужно будет спросить себя, будет ли это в конечном итоге рентабельным и действительно ли это необходимо.

• Вам нужно будет иметь четкое представление о том, что именно вам нужно, а затем рассмотреть различные варианты и альтернативы. Хотя может быть несколько поставщиков, которые предоставляют одни и те же товары и услуги, тщательное исследование покажет вам, кто из этих поставщиков предложит вам лучшее предложение для вашей организации.

  Вы можете определенно объявить торги по вашему требованию этими поставщиками и использовать критерий выбора для выбора лучшего поставщика.

• Следующим шагом обычно будет объявление предложений. На этом этапе разные поставщики предоставят вам расценки.

  Этот этап аналогичен этапу выбора проектов, поскольку вам нужно будет рассмотреть различные критерии, помимо стоимости, чтобы окончательно решить, к какому поставщику вы хотели бы обратиться.

• После процесса оценки вы сможете выбрать лучшего поставщика. Затем вам нужно будет перейти к этапу обсуждения того, что должно быть включено в контракт. Не забудьте указать все условия финансирования, как вы хотите производить платежи и т. Д., Чтобы избежать путаницы, которая может возникнуть позже, поскольку этот контракт будет иметь обязательную силу.

  Всегда помните, что крайне важно поддерживать хорошие отношения с поставщиком. Это включает в себя достижение соглашения, которое будет удовлетворительным для обоих. Это способствует устойчивости вашего бизнеса, а также бизнеса поставщика.

Эти четыре простых шага помогут вам легко и быстро приобрести товар без особых хлопот, но всегда требуют внимательного рассмотрения на каждом этапе.

Как заставить процесс работать эффективно

Чтобы убедиться, что все идет хорошо до конца, вам нужно будет следить за ходом закупок. Это будет означать, что вам следует продолжать проверять поставщиков, чтобы убедиться, что они соблюдают условия контракта и смогут предоставить вам товары и услуги к установленному сроку.

В случае каких-либо расхождений или каких-либо проблем вы всегда должны сообщать поставщику с помощью метода связи, выбранного при заключении контракта.

Организация всегда должна быть готова и открыта для изменений. Это касается всех изменений, необходимых для обеспечения эффективности процесса. Эти изменения могут быть в форме технологических достижений и даже изменений в рабочей силе, среди других изменений.

Что касается технологий, возможно, потребуется закупить любое новое оборудование и машины, необходимые для обработки этих товаров.

Аналогичным образом, что касается рабочей силы, вам необходимо будет нанять высококвалифицированных и обученных работников, которые будут иметь дело непосредственно с поставщиками.

Для организации всегда лучше иметь внутри разные команды, специализирующиеся в разных областях. Это упростило бы управление закупками. После этого каждая команда сможет заниматься соответствующими областями закупок, а также будет обладать необходимым опытом. Например, те, у кого есть опыт покупки оборудования, могут не обладать такими же навыками, когда дело доходит до получения определенных услуг от другой организации.

Заключение

Однако следует помнить, что эта система управления закупками должна работать эффективно и бесперебойно, чтобы можно было получить все выгоды. Поэтому ключом к этому будет эффективная система, а также правильный поставщик и ресурсы.

Для управления закупками должна быть команда высококвалифицированных специалистов, если управление закупками играет ключевую роль.

Например, в больнице должна быть специальная группа по закупкам и должны использоваться надежные методы и инструменты управления закупками.

Введение

Когда дело доходит до проекта, весь проект делится на множество взаимозависимых задач. В этом наборе задач последовательность или порядок задач очень важны.

Если последовательность неверна, конечный результат проекта может не соответствовать ожиданиям руководства.

Некоторые задачи в проектах можно безопасно выполнять параллельно с другими задачами. На схеме деятельности по проекту просто проиллюстрирована последовательность задач.

Есть много инструментов, которые можно использовать для рисования диаграмм деятельности проекта. Microsoft Project - одно из самых популярных программ для такого рода работ.

В дополнение к этому, Microsoft Vision (для Windows) и Omni Graffle (для Mac) можно использовать для рисования диаграмм активности.

Рабочий процесс

Вы видели технологические схемы? Если да, то диаграммы деятельности принимают такую ​​же форму. Обычно на диаграммах действий есть две основные формы: прямоугольники и стрелки.

Прямоугольники на диаграмме действий указывают задачи, а стрелки показывают взаимосвязи. Обычно отношения представляют собой последовательность действий.

Ниже приведен пример диаграммы активности с задачами в прямоугольниках и связями, представленными стрелками.

Этот тип диаграммы активности также известен как диаграмма активности на узле . Это связано с тем, что все действия (задачи) показаны на узлах (прямоугольниках).

В качестве альтернативы есть другой способ представления диаграммы активности. Это называется диаграммой активности по стрелке . На этой диаграмме действия (задачи) представлены стрелками.

По сравнению с диаграммами активности на узлах диаграммы активности на стрелках вносят небольшую путаницу. Поэтому в большинстве случаев люди часто используют диаграммы активности узлов . Ниже представлена диаграмма активности со стрелками :

Как нарисовать диаграмму активности?

Создать диаграмму активности очень просто. Для этой цели вы можете использовать бумажные материалы, такие как заметки или программное обеспечение. Независимо от используемого носителя, процесс создания диаграммы активности остается прежним.

Ниже приведены основные этапы создания диаграммы деятельности:

Шаг 1

Прежде всего, определите задачи в проекте. Вы можете использовать WBS (иерархическую структуру работ) для этой цели, и нет необходимости повторять то же самое.

Просто используйте ту же разбивку задач для диаграммы активности. Если вы используете программное обеспечение для создания диаграммы активности (что рекомендуется), создайте поле для каждого действия.

Проиллюстрируйте все коробки одинакового размера, чтобы избежать путаницы. Убедитесь, что все ваши задачи имеют одинаковую степень детализации.

Шаг 2

Вы можете добавить дополнительную информацию в поля задач, например, кто выполняет задачу и временные рамки. Вы можете добавить эту информацию в поле или где-нибудь рядом с ним.

Шаг 3

Теперь расставьте коробки в той последовательности, в которой они выполняются при выполнении проекта. Ранние задачи будут слева, а задачи, выполняемые на более поздней стадии выполнения проекта, будут справа. Задачи, которые можно выполнять параллельно, следует держать параллельно друг другу (по вертикали).

Возможно, вам придется изменить последовательность несколько раз, пока вы не добьетесь правильного результата. Вот почему программное обеспечение - это простой инструмент для создания диаграмм активности.

Шаг 4

Теперь используйте стрелки для присоединения ящиков задач. Эти стрелки показывают последовательность задач. Иногда можно добавить поля «начало» и «конец», чтобы четко обозначить начало и конец проекта.

Чтобы понять, что мы сделали на вышеуказанных четырех шагах, обратитесь к следующей диаграмме действий:

Заключение

Диаграммы деятельности могут использоваться для иллюстрации последовательности задач проекта. Эти диаграммы могут быть созданы с минимальными усилиями и дают вам четкое представление о взаимозависимых задачах.

Кроме того, диаграмма активности является входом для метода критического пути.

Введение

Устав проекта - это заявление о целях проекта. В этом заявлении также изложены подробные цели проекта, роли и обязанности, определены основные заинтересованные стороны и уровень полномочий руководителя проекта.

Он действует как руководство для будущих проектов, а также как важный материал в системе управления знаниями организации.

Устав проекта - это краткий документ, который может состоять из нового запроса предложения или запроса предложений. Этот документ является частью процесса управления проектом, который требуется для Инициативы политического диалога (IPD) и управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).

Роль Устава проекта

Ниже приведены роли Устава проекта:

• В нем документируются причины реализации проекта.

• Обрисовывает цели и ограничения, с которыми сталкивается проект.

• Предлагает решения возникшей проблемы.

• Определяет основных заинтересованных сторон проекта.

Преимущества Устава проекта

Ниже приведены основные преимущества Устава проекта для проекта:

• Это улучшает и открывает путь к хорошим отношениям с клиентами.

• Устав проекта также работает как инструмент, улучшающий процессы управления проектами.

• Связь между регионами и штаб-квартирой также может быть улучшена в большей степени.

• Имея устав проекта, можно также получить спонсорство проекта.

• В Уставе проекта признаются роли высшего руководства.

• Позволяет прогрессировать, что нацелено на внедрение лучших отраслевых практик.

Элементы в Уставе проекта

Поскольку устав проекта - это инструмент планирования проекта, который нацелен на решение проблемы или возможности, перечисленные ниже элементы необходимы для хорошего чартерного проекта.

Для эффективного чартерного проекта необходимо учитывать следующие ключевые элементы:

• Фирменный стиль проекта.

• Время: дата начала и крайний срок проекта.

• Люди, вовлеченные в проект.

• Обозначены цели и поставлены задачи.

• Причина выполнения устава проекта, часто называемая «экономическим обоснованием».

• Подробное описание проблемы или возможности.

• Ожидаемая отдача от проекта.

• Результаты, которых можно было ожидать с точки зрения производительности.

• Ожидаемая дата достижения целей.

• Четко определенные роли и обязанности вовлеченных участников.

• Потребность в ресурсах, которые потребуются для достижения целей.

• Барьеры и риски, связанные с проектом.

• Информированный и эффективный план коммуникации.

Из всех вышеперечисленных элементов есть три наиболее важных и существенных элемента, которые требуют дальнейшей проработки.

Бизнес-кейс

Это указывает на необходимость наличия устава проекта. В бизнес-модели должны быть указаны выгоды, полученные от выполнения устава проекта. Выгоды должны быть не только с финансовой точки зрения, такие как выручка, снижение затрат и т. Д., Но и выгода, которую получает клиент.

Ниже приведены характеристики хорошего бизнес-кейса:

• Причины взятия проекта.

• Преимущества, полученные от реализации проекта сейчас.

• Последствия невыполнения проекта.

• Факторы, которые позволят сделать вывод, что он соответствует бизнес-целям.

Объем проекта

Как следует из названия, оно относится к объему, который проект даст бизнесу, если они возьмутся за него.

Перед тем, как приступить к работе над проектом, необходимо решить следующие проблемы:

• Необходимо учитывать то, что входит в объем и выходит за рамки.

• Процесс, на котором сосредоточится каждая команда.

• Начальная и конечная точки процесса.

• Доступность ресурсов.

• Ограничения, при которых будет работать команда.

• Ограничения по времени.

• Влияние на нормальную рабочую нагрузку, если проект будет реализован.

Необходимость хорошего коммуникационного плана

Когда дело доходит до планирования проекта, необходимость в хорошем плане коммуникации является крайней необходимостью. Руководители проектов должны работать над составлением хорошего плана коммуникации, который поможет в достижении общих целей Устава проекта.

При создании коммуникационного плана менеджер проекта должен учитывать следующее:

• Who - ответственность каждого человека, участвующего в проекте.

• What - мотив и причина плана коммуникации.

• Where - место, где получатель мог найти информацию.

• When - продолжительность и частота плана коммуникаций.

• How - механизм, который используется для облегчения общения.

• Whom - Получатели сообщения.

Заключение

Устав проекта - это не только инструмент, который используется для планирования проектов, но и механизм коммуникации, который действует как справочник. Хорошо спланированный проект с эффективным коммуникационным планом обязательно приведет к успеху осуществляемого проекта.

Таким образом, Устав проекта должен быть одним из часто упоминаемых документов в проекте, и вся проектная группа должна быть осведомлена о содержании Устава проекта. Это ключевой элемент успешного проекта.

Введение

В мире бизнеса контракты используются для заключения деловых сделок и партнерских отношений. Стороны, участвующие в деловом взаимодействии, определяют тип контракта.

Обычно тип контракта, используемого для делового взаимодействия, варьируется в зависимости от типа работы и характера отрасли.

Контракт - это просто разработанное соглашение между двумя или более сторонами. Одна или несколько сторон могут предоставлять продукты или услуги в обмен на что-то, предоставленное другими сторонами (клиентом).

Тип контракта - это ключевые отношения между сторонами, участвующими в бизнесе, а тип контракта определяет риск проекта.

Давайте посмотрим на наиболее широко используемые типы контрактов.

Фиксированная цена (единовременно)

Это самый простой вид контрактов. Термины довольно просты и понятны.

Проще говоря, поставщик услуг соглашается предоставить определенную услугу в течение определенного периода времени, а клиент соглашается платить фиксированную сумму денег за услугу.

Этот тип контракта может определять различные этапы поставок, а также KPI (ключевые показатели эффективности). Кроме того, у подрядчика могут быть определены критерии приемки для этапов и окончательной поставки.

Основное преимущество этого типа контракта заключается в том, что подрядчик знает полную стоимость проекта до его начала.

Цена за единицу товара

В этой модели проект разделен на единицы, и за каждую единицу определяется плата. Этот тип контракта может быть представлен как один из более гибких методов по сравнению с контрактом с фиксированной ценой.

Обычно владелец (подрядчик / заказчик) проекта принимает решение об оценке и просит участников торгов подать заявку на каждый элемент проекта.

После торгов, в зависимости от сумм предложений и квалификации участников торгов, весь проект может быть передан одному и тому же поставщику услуг, или разные единицы могут быть распределены между разными поставщиками услуг.

Это хороший подход, когда для выполнения разных проектных единиц требуется разный опыт.

Стоимость плюс

В этой модели контракта поставщику услуг возмещается стоимость оборудования, рабочей силы и другие расходы в дополнение к уплате подрядчиком согласованного вознаграждения поставщику услуг.

В этом методе поставщик услуг должен предложить подробный график и распределение ресурсов для проекта. Кроме того, все расходы должны быть правильно перечислены и периодически сообщаться подрядчику.

Платежи могут производиться подрядчиком с определенной периодичностью (например, ежемесячно, ежеквартально) или по окончании промежуточных этапов.

Поощрение

Поощрительные контракты обычно используются, когда есть некоторый уровень неопределенности в стоимости проекта. Хотя существуют почти точные оценки, технологические проблемы могут повлиять на общие ресурсы, а также на усилия.

Этот тип контракта является обычным для проектов, включающих пилотные программы или проекты, использующие новые технологии.

В контракте по поощрению есть три фактора стоимости; целевая цена, целевая прибыль и максимальная стоимость.

Основным механизмом контракта по стимулированию является разделение любого превышения целевой цены между клиентом и поставщиком услуг, чтобы минимизировать бизнес-риски для обеих сторон.

Фиксатор (время и материал - T&M)

Это одна из самых красивых помолвок, в которую могут попасть две или более вечеринки. Этот тип взаимодействия является наиболее безрисковым, когда время и материалы, используемые для проекта, оцениваются.

Подрядчику требуется только знать время и материалы для проекта, чтобы произвести платежи. У этого типа контракта короткие циклы поставки, и для каждого цикла подрядчик отправляет отдельную смету.

После того как подрядчик подписывает смету и техническое задание (SOW), поставщик услуг может приступить к работе.

В отличие от большинства других типов контрактов, контракты с фиксированным платежом в основном используются для долгосрочных деловых отношений.

Процент платы за строительство

Этот тип контрактов используется для инженерных проектов. Стоимость строительства оценивается исходя из необходимых ресурсов и материалов.

Затем клиент заключает договор с поставщиком услуг и выплачивает процент от стоимости проекта в качестве вознаграждения поставщику услуг.

В качестве примера возьмем сценарий строительства дома. Предположим, что смета составляет 230 000 долларов.

Когда этот проект передается поставщику услуг, клиент может согласиться оплатить 30% от общей стоимости в качестве платы за строительство, которая достигает 69 000 долларов.

Заключение

Выбор типа контракта является наиболее важным шагом при заключении делового соглашения с другой стороной. Этот шаг определяет возможные риски взаимодействия.

Поэтому компании должны заключать контракты, в которых риск для их бизнеса минимален. Всегда рекомендуется использовать фиксированные ставки (фиксированные цены), если проект краткосрочен и предсказуем.

Если проект носит исследовательский характер, всегда лучше выбрать тип контракта с фиксированным платежом или контракта «затраты плюс».

Введение

Практически все проекты должны управляться на всем протяжении, чтобы получить требуемый и ожидаемый результат в конце проекта. Именно команда, отвечающая за проект, и, что наиболее важно, менеджер проекта должны уметь эффективно контролировать расходы. Однако есть несколько методов, которые можно использовать для этой цели.

В дополнение к целям проекта, которые должен контролировать руководитель проекта, очень важной задачей для любого проекта является также контроль различных затрат. Управление проектами не будет вообще эффективным, если менеджер проекта потерпит неудачу в этом отношении, поскольку от него будет зависеть, будет ли ваша организация получать прибыль или убыток.

Методы контроля затрат

Ниже приведены некоторые из ценных и важных методов, используемых для эффективного контроля затрат по проекту:

1 - Планирование бюджета проекта

В идеале вам нужно будет составить бюджет в начале сеанса планирования в отношении текущего проекта. Именно из этого бюджета вы должны будете помочь вам со всеми платежами, которые необходимо произвести, и расходами, которые вы понесете в течение жизненного цикла проекта. Таким образом, составление этого бюджета требует большого количества исследований и критического мышления.

Как и в случае любого другого бюджета, вам всегда придется оставлять место для корректировок, поскольку расходы могут не оставаться неизменными на протяжении всего периода реализации проекта. Постоянное соблюдение бюджета проекта является ключом к прибыли от проекта.

2 - Отслеживание затрат

Отслеживание всех фактических затрат также важно, как и любой другой метод. Здесь лучше всего подготовить бюджет, основанный на времени. Это поможет вам отслеживать бюджет проекта на каждой из его фаз. Фактические затраты необходимо будет сопоставить с периодическими целевыми показателями, установленными в бюджете. Эти цели могут быть на ежемесячной, еженедельной или даже ежегодной, если проект будет продолжаться долго.

С этим намного проще работать, чем с одним полным бюджетом на весь период проекта. Если потребуется провести какие-либо новые работы, вам нужно будет сделать для них оценку и посмотреть, можно ли их учесть с окончательной суммой в бюджете. В противном случае вам, возможно, придется поработать над необходимыми приготовлениями для «запросов на изменение», когда клиент будет платить за новую работу или изменения.

3 - Эффективное управление временем

Еще один действенный прием - эффективное управление временем. Хотя этот метод действительно применим к различным областям управления, он очень важен для управления стоимостью проекта.

Причина в том, что стоимость вашего проекта может продолжать расти, если вы не сможете уложиться в сроки проекта; чем дольше затягивается проект, тем выше понесенные затраты, что фактически означает превышение бюджета.

Менеджеру проекта необходимо будет постоянно напоминать своей команде о важных сроках выполнения проекта, чтобы гарантировать, что работа будет завершена вовремя.

4 - Контроль изменений проекта

Управление изменениями проекта - еще один жизненно важный метод. Системы контроля изменений важны для учета любых потенциальных изменений, которые могут произойти в ходе проекта.

Это связано с тем, что каждое изменение объема проекта будет влиять на сроки предоставления результатов, поэтому изменения могут увеличить стоимость проекта за счет увеличения усилий, необходимых для проекта.

5 - Использование освоенной стоимости

Аналогичным образом, для определения стоимости проделанной работы очень полезно использовать метод бухгалтерского учета, широко известный как «освоенная стоимость».

Это особенно полезно для крупных проектов и поможет вам быстро внести любые изменения, которые абсолютно необходимы для успеха проекта.

Дополнительные шаги для контроля стоимости проекта

Желательно постоянно проверять бюджет, а также тенденции и другую финансовую информацию. Предоставление отчетов о финансовых результатах проекта через регулярные промежутки времени также поможет отслеживать прогресс проекта.

Это гарантирует, что не произойдет перерасход, поскольку вы не захотите узнать, когда будет слишком поздно. Чем раньше будет обнаружена проблема, тем легче и быстрее ее можно будет исправить.

Все документы также должны регулярно предоставляться аудиторам, которые также смогут указать вам на любые потенциальные финансовые риски.

Заключение

Простого составления бюджета проекта во время сеансов планирования проекта недостаточно. Вам и вашей команде придется внимательно следить за тем, чтобы затраты оставались близкими к цифрам в первоначальном бюджете.

Вы должны всегда помнить о рисках, связанных с ростом затрат, и должны предотвращать это как можно лучше. Для этого используйте описанные выше методы и постоянно отслеживайте стоимость проекта.

Введение

Стартовое совещание по проекту - лучшая возможность для менеджера проекта зарядить свою команду энергией. Во время этой встречи руководство проекта может определить общую цель и начать понимать каждого в отдельности.

Хотя стартовая встреча проекта кажется простой встречей со всеми заинтересованными сторонами проекта, успешная стартовая встреча проекта требует надлежащего планирования.

Следующие шаги являются некоторыми из важных подготовительных моментов для успешного стартового совещания по проекту. Эти шаги помогут вам оставаться сосредоточенными, установить и продемонстрировать лидерство, а также помогают интегрировать отдельных членов в команду проекта.

Повестка дня

Сильная и четкая повестка дня - обязательное условие для начала работы над проектом. Если вы не знаете, какой должна быть повестка дня, спросите своих опытных подчиненных или возьмите некоторые из повесток дня, которые другие использовали для более ранних вводных встреч.

Повестка дня обычно включает цель проекта, результаты и цели, ключевые факторы успеха проекта, план коммуникации и план проекта.

Перед стартовым собранием по проекту убедитесь, что вы разослали повестку дня всем участникам.

Таким образом, все участники знают о структуре и о том, чего нужно достичь в конце встречи.

Начиная

Когда собрание начинается, руководитель проекта должен взять на себя ответственность за встречу. Затем следует поприветствовать всех участников и провести раунд самопредставления.

Хотя вы уже поделились повесткой дня собрания с участниками, кратко ознакомьте их с повесткой дня, в то же время кратко ознакомив их с каждым пунктом повестки дня.

Уделите больше внимания представлению ролей проекта и подчеркните причины, по которым термины участники были назначены на соответствующие роли.

Если есть люди, играющие растянутые роли, признайте это. Когда вы делаете все это, не вдавайтесь в подробности. Цель этой встречи - собрать всех на одну платформу.

Презентация проекта

Как только тон задан, представьте повестку дня структурированно. Прежде всего, расскажите о предположениях проекта и о том, как вы разработали план проекта.

Изложите свои аргументы в пользу плана и дайте понять, что вы открыты для предложений по мере продвижения проекта. Выполните каждую задачу в плане проекта и подробно изложите ее.

Подчеркните тот факт, что план проекта и график все еще находятся на начальной стадии и что вы ждете от всех помощи для его завершения.

Определите и признайте потенциальные узкие места или сложные задачи в графике проекта.

Установление ожиданий

Выберите удобное время для регулярных встреч, чтобы обсудить прогресс проекта. Подчеркните необходимость участия всех в регулярных встречах.

Работа в команде - одно из самых важных ожиданий. Вам необходимо подробнее рассказать о командной работе и спланировать некоторые совместные действия сразу после запуска проекта.

Обсудите чувствительность проекта ко времени и то, как отпускаются в течение периода проекта.

Если проект требует многочасовой работы, сообщите им об этом заранее и покажите, как вы можете помочь им сохранить баланс между работой и личной жизнью.

Во время встречи дайте возможность членам команды выполнять определенные задачи и возложите на них ответственность.

План коммуникации

Коммуникация - один из основных аспектов проекта. Таким образом, на стартовом совещании по проекту следует уделять больше внимания коммуникационному плану проекта.

Обычно это включает в себя встречи и пути эскалации. Ниже приведены некоторые встречи, которые проходят в течение жизненного цикла проекта:

• Еженедельная статусная встреча

• Обновления плана проекта

• Сессии по планированию задач и мероприятий

• Обновления руководства

Кроме того, вы можете выделить другие каналы связи, такие как электронная почта, форумы и т. Д.

Обратная связь и закрытие

В конце вводной встречи начните сеанс вопросов и ответов, который позволит членам команды свободно выражать свои мысли.

Если времени недостаточно, чтобы помочь всем членам команды, попросите их присылать свои запросы и отзывы по электронной почте. После того, как вы посмотрите эти электронные письма, вы можете организовать еще одно обсуждение для их рассмотрения.

Никогда не затягивайте запланированную встречу слишком долго, это может быть плохим примером. Прежде чем все уйдут, подведите итоги встречи и назовите элементы действий и следующие шаги.

Заключение

В заключение, следует выделить четыре основных направления при проведении стартовых встреч по проекту.

• Будьте готовы к стартовой встрече. Продемонстрируйте свою способность организовывать и руководить.

• Расширьте возможности членов вашей команды. Назначьте им обязанности.

• Развивайте и поддерживайте командную работу.

• Продемонстрируйте свои лидерские качества.

Введение

Проекты различаются по цели, стоимости, размеру и срокам.

Тем не менее, все они имеют общие черты, и уроки, извлеченные из одного проекта, могут быть легко включены в другой, если позволяют обстоятельства.

Часть полученного таким образом опыта раскрыта ниже. Это ни в коем случае не обширный список всех извлеченных уроков по проекту, но некоторые из наиболее актуальных приведены ниже:

20 полезных уроков проекта

• Успех проекта во многом зависит от навыков и сильных сторон вовлеченных в него людей. Следовательно, в проекте должна быть группа преданных своему делу талантливых людей, работающих для достижения общей цели.

• Наряду с лидерскими качествами, менеджер проекта должен знать сильные и слабые стороны своего персонала, чтобы использовать таланты и преуменьшать недостатки в интересах проекта.

• Команда чемпионов и команда чемпионов действительно разные. Первое приведет к успешному проекту, тогда как второе приведет к конфликту эго, каждое из которых преследует индивидуальную цель.

• Полезно знать, кто принимает решения. Такие люди не всегда могут быть легко заметны, но они будут кричать, поэтому развитие прочной линии связи с такими людьми принесет пользу в долгосрочной перспективе.

• Если у вас есть знания и опыт, чтобы принять решение, тогда вам следует действовать дальше, не ожидая, что топ-менеджеры будут кормить вас с ложечки на каждом шагу.

• Промедление не работает. После усвоения соответствующей информации необходимо принимать решения. Ошибочные решения могут быть спасены, если обнаружены на ранней стадии; но правильные решения нельзя откладывать. Итак, Carpe Diem (лови момент), как отстаивает популярная максима.

• Когда что-то идет не так, как всегда; отговорки не подействуют. Вместо этого найдите альтернативный курс действий или лечебные предложения. Обвинение вызывает только разногласия и враждебность, поиск решений сплачивает команду.

• Будьте активны в своем подходе. Реактивности просто недостаточно.

• Будьте открыты для перемен. Иногда вы можете обнаружить, что то, что вы знали, может быть неправильным в данный момент, в этих конкретных условиях.

• Знайте, какие ресурсы доступны. Не только те, которые находятся в вашей компетенции, но и те, которые находятся на усмотрении других команд. Иногда другие могут быть счастливы помочь. В конце концов, концепция благотворительного банка, которая в просторечии называется философией «почешу мне спину, а я почешу вашу», очевидна и в деловом мире.

• Оформление документов и документация необходимы для целей отчетности. Но при принятии решений слишком много полагаться на данные, которые могли измениться в течение удивительно короткого периода времени, приносит мало дивидендов, особенно в непредсказуемой среде.

• Знайте своего клиента и знайте цели текущего проекта. Если необходимо внести какие-либо существенные изменения, сделайте это, но помните, что сначала необходимо проконсультироваться с клиентом.

• Уважайте своего лидера и его / ее решения. Иногда вы можете не согласиться с этим. Это нормально. Высказывайте свои возражения, особенно если они разумны. Но после того, как решение о действии было принято, даже если оно противоречит вашему представлению о том, что должно было быть сделано, поддержите его и постарайтесь добиться успеха.

• Примите во внимание все известные факты. Попытайтесь разобраться в этом, но не слепо навязывайте сценарии заранее установленным шаблонам. Такие сценарии могли быть правильными раньше и, по всей вероятности, снова окажутся верными, но, может быть, только не в этом случае.

• Не бойтесь обдуманно рисковать. В конце концов, как гласит пословица, корабль в гавани безопасен, но корабли строились не для этого .

• Когда что-то пойдет не так, знайте, к кому вы можете обратиться за помощью.

• Всегда раскрывайте информацию тем, кому она будет нужна. Сейчас не время и не место для получения преимущества над другим, храня важные данные близко к груди. Люди, которые знают, чего от них ждут, и имеют средства для этого, будут играть ключевую роль в успехе проекта.

• Используйте современные технологии и проверенные временем навыки управления в своих интересах.

• Хорошее общение - это то, что не дает ошибкам превращаться в неудачи. Ошибки случаются, и выздоровление всегда возможно. Но неудача - это улица тупика.

• Не торопитесь слепо принимать решения. Прежде чем принимать участие в принятии решений, необходимо тщательно обдумать существующие обстоятельства. В конечном итоге это сэкономит время, сводя к минимуму необходимость переделывать работу.

Заключение

Лучше всего избегать повторяющихся ошибок. Извлеченные уроки проекта должны быть задокументированы, чтобы будущие руководители команд могли использовать учебный опыт других, чтобы сами избежать тех же ошибок.

Введение

Для достижения целей и запланированных результатов в рамках определенного графика и бюджета менеджер использует проект. Независимо от того, в какой области или в какой сфере деятельности, существуют различные методологии, которые помогут менеджерам на каждом этапе проекта от начала до реализации и до закрытия. В этом руководстве мы постараемся обсудить наиболее часто используемые методологии управления проектами.

Методология - это модель, которую руководители проектов используют для разработки, планирования, реализации и достижения целей своего проекта. Существуют разные методологии управления проектами, которые помогают разным проектам.

Например, существует особая методология, которую НАСА использует для строительства космической станции, в то время как ВМФ применяет другую методологию для строительства подводных лодок. Следовательно, существуют разные методологии управления проектами, которые удовлетворяют потребности разных проектов в разных сферах бизнеса.

Методологии проекта

Ниже приведены наиболее часто используемые методологии управления проектами в практике управления проектами:

1 - Адаптивная структура проекта

В этой методологии объем проекта является переменной. Кроме того, время и стоимость проекта являются постоянными. Таким образом, во время реализации проекта объем проекта корректируется, чтобы получить от проекта максимальную коммерческую ценность.

2 - Гибкая разработка программного обеспечения

Методология гибкой разработки программного обеспечения предназначена для проекта, требующего максимальной гибкости в требованиях. Ключевыми особенностями гибкой разработки являются ее краткосрочные циклы доставки (спринты), гибкие требования, динамичная командная культура, менее строгий контроль над проектом и упор на общение в реальном времени.

3 - Кристаллические методы

В методе кристаллов процессам проекта отдается низкий приоритет. Вместо процессов этот метод больше фокусируется на командном общении, навыках членов команды, людях и взаимодействии. Кристаллические методы подпадают под категорию гибких.

4 - Модель разработки динамических систем (DSDM)

Это преемник методологии быстрой разработки приложений (RAD). Это также подмножество методологии гибкой разработки программного обеспечения, которое может похвастаться обучением и документами, поддерживающими эту методологию. Этот метод больше подчеркивает активное участие пользователя в жизненном цикле проекта.

5 - Экстремальное программирование (XP)

Снижение стоимости изменения требований - основная цель экстремального программирования. XP делает упор на мелкомасштабную обратную связь, непрерывный процесс, общее понимание и благополучие программистов. В XP нет подробной спецификации требований или архитектуры программного обеспечения.

6 - Разработка, управляемая функциями (FDD)

Эта методология больше ориентирована на простые и четко определенные процессы, короткие итерационные и функциональные циклы доставки. Все планирование и выполнение в этом типе проекта происходит на основе характеристик.

7 - Библиотека инфраструктуры информационных технологий (ITIL)

Эта методология представляет собой сборник лучших практик управления проектами. ITIL охватывает широкий аспект управления проектами, который начинается с уровня управления организацией.

8 - Совместная разработка приложений (JAD)

Эта методология делает упор на вовлечение клиента с ранних этапов в решение задач проекта. Команда проекта и клиент проводят сеансы JAD совместно, чтобы получить вклад от клиента. Эти сеансы JAD проходят в течение всего жизненного цикла проекта.

9 - Бережливое развитие (LD)

Бережливая разработка сосредоточена на разработке программного обеспечения, допускающего изменения. В этом методе удовлетворение потребностей клиента является наивысшим приоритетом. Команда мотивирована на обеспечение максимальной отдачи от денег, уплачиваемых клиентом.

10 - PRINCE2

PRINCE2 использует процессный подход к управлению проектами. Эта методология основана на восьми процессах высокого уровня.

11 - Быстрая разработка приложений (RAD)

Эта методология ориентирована на более быструю разработку продуктов с более высоким качеством. Когда дело доходит до сбора требований, используется метод мастерской. Прототипирование используется для получения четких требований и повторного использования программных компонентов для ускорения сроков разработки.

В этом методе все виды внутренних коммуникаций считаются неформальными.

12 - Рациональный унифицированный процесс (RUP)

RUP пытается уловить все положительные аспекты современных методологий разработки программного обеспечения и предложить их в одном пакете. Это одна из первых методологий управления проектами, предложившая итеративный подход к разработке программного обеспечения.

13 - Скрам

Это гибкая методология. Основная цель этой методологии - резко повысить продуктивность команды, сняв все возможные нагрузки. Скрам-проектами управляет Скрам-мастер.

14 - Спираль

Спиральная методология - это расширенная модель водопада с прототипированием. Этот метод используется вместо использования модели водопада для больших проектов.

15 - Жизненный цикл разработки систем (SDLC)

Это концептуальная модель, используемая в проектах разработки программного обеспечения. В этом методе есть возможность комбинировать две или более методологии управления проектами для достижения наилучшего результата. SDLC также уделяет большое внимание использованию документации и имеет строгие правила по ней.

16 - Водопад (Традиционный)

Это устаревшая модель для проектов разработки программного обеспечения. Эта методология применялась на практике в течение десятилетий до того, как были введены новые методологии. В этой модели жизненный цикл разработки имеет фиксированные фазы и линейные сроки. Эта модель не способна решить проблемы современной области разработки программного обеспечения.

Заключение

Выбор наиболее подходящей методологии управления проектами может оказаться сложной задачей. Когда дело доходит до выбора подходящего, вам следует учитывать несколько десятков факторов. Каждая методология управления проектами имеет свои сильные и слабые стороны.

Следовательно, не существует хорошей или плохой методологии, и то, что вам следует придерживаться, является наиболее подходящим для ваших требований к управлению проектами.

Введение

Когда организации растут, они создают разные подразделения для управления соответствующими практиками.

Офис управления проектами (PMO) - это организация, созданная для управления процессами, практиками, инструментами и другими видами деятельности, связанными с управлением проектами в организации.

Этот офис (команда) определяет и поддерживает стандарты управления проектами в организации.

Обычно руководство организации назначает команду экспертов в области управления проектами для работы в офисе управления проектами.

Организация ищет квалификации, такие как сертификаты PMI, и обширный опыт управления крупными проектами при подборе людей для офиса управления проектами.

Создание офиса управления проектами

Из-за сложности текущих проектов функция управления проектами должна быть зрелой и упорядоченной практикой.

Поэтому организации ищут лучшие способы управления проектами, чтобы максимизировать маржу прибыли. Для этого организации изучают оптимизацию процессов, повышение производительности и увеличение прибыли.

Поскольку функция управления проектом включает множество параметров (например, людей, технологии, коммуникации и ресурсы), управление функцией управления проектом со стороны высшего руководства может быть рискованным.

Таким образом, офис управления проектами - это идеальное решение для построения и поддержания практики управления проектами как функциональной функции организации.

Создание офиса управления проектами ничем не отличается от любого другого проекта организационных изменений. Поэтому к нему применяют сильную и жесткую методологию с большим опытом.

Создание офиса управления проектами включает ряд ключевых шагов, и PMBOK (свод знаний по управлению проектами) может быть отличным справочным материалом для этой цели.

Это накладные расходы?

Некоторые традиционные организации рассматривают офис управления проектами как накладные расходы. В основном это связано с тем, что организация достаточно мала, и нет явной потребности в офисе управления проектами.

В таких организациях практика управления проектами может регулироваться общим руководством. Для остальных организаций, где есть большие проекты, офис управления проектами - это намного больше, чем накладные расходы.

В настоящее время мировая экономика переживает рецессию. Поэтому многие компании стремятся сократить расходы, чтобы сохранить свои позиции в корпоративной среде.

Среди способов сделать это двумя популярными вариантами стали сокращение штата и закрытие отделов. В таких случаях офис управления проектами становится легкой жертвой, так как не добавляет никакой цифры в чистую прибыль компании.

Поэтому для офисов управления проектами стало проблемой оправдывать свою работу перед высшим руководством.

Преимущества PMO

Управление проектами - одна из ключевых функций организации. Следовательно, совершенствование процессов, связанных с управлением проектами, может значительно повысить прибыль организации.

Именно этим и занимается успешный офис управления проектами.

Почему не работает PMO?

Согласно исторической статистике, только одна треть офисов управления проектами работает, а остальные работают не так, как ожидалось.

Это одна из основных проблем, с которыми сталкивается высшее руководство при принятии решения о создании офиса управления проектами для организации. Руководство с самого начала сомневается в успехе офиса управления проектами.

Одна из основных причин неудач офиса управления проектами - отсутствие поддержки со стороны руководства. В большинстве случаев у исполнительного руководства недостаточно знаний о том, как поддерживать и направлять офис управления проектами.

Во-вторых, неспособность офиса управления проектами вызывает сбои. В основном это связано с людьми и ресурсами, закрепленными за офисом управления проектом.

Заключение

Офис управления проектами - одно из подразделений, которые в долгосрочной перспективе добавят стоимости крупным организациям. Офис управления проектами может быть накладными расходами для небольших организаций, и такое учреждение может закончиться неудачей.

Успешный офис управления проектами может повысить продуктивность проектных команд и значительно сократить расходы. В дополнение к этому, это может сделать организацию более зрелой и способной.

Введение

Управление проектами - один из важнейших процессов любого проекта. Это связано с тем, что управление проектом - это основной процесс, который связывает вместе все другие действия и процессы проекта.

Что касается деятельности по управлению проектами, то их много. Тем не менее, это множество действий по управлению проектами можно разделить на пять основных процессов.

Давайте подробно рассмотрим пять основных процессов управления проектами.

1 - Начало проекта

Инициирование проекта - это отправная точка любого проекта. В этом процессе происходят все действия, связанные с победой в проекте. Обычно основной деятельностью этого этапа является предпродажа.

Во время предпродажного периода поставщик услуг доказывает клиенту право и способность завершить проект и в конечном итоге выигрывает бизнес. Затем следует подробный сбор требований.

В процессе сбора требований все требования клиентов собираются и анализируются для реализации. В этой деятельности могут проводиться переговоры для изменения определенных требований или полного удаления определенных требований.

Обычно процесс инициации проекта заканчивается утверждением требований.

2 - Планирование проекта

Планирование проекта - один из основных процессов управления проектом. Если команда управления проектом сделает этот шаг неправильно, на следующих этапах проекта могут возникнуть серьезные негативные последствия.

Таким образом, команде управления проектом придется уделять этому процессу проекта пристальное внимание.

В этом процессе план проекта составляется для удовлетворения требований проекта, таких как объем требований, бюджет и сроки. После составления плана проекта разрабатывается график проекта.

В зависимости от бюджета и расписания ресурсы затем распределяются по проекту. Этот этап является наиболее важным с точки зрения затрат и усилий по проекту.

3 - Выполнение проекта

После того, как все документы подготовлены, на этом этапе руководство проекта выполняет проект для достижения целей проекта.

Что касается выполнения, каждый член команды выполняет свои собственные задания в установленные сроки для каждого действия. Подробный график проекта будет использоваться для отслеживания хода проекта.

В ходе реализации проекта необходимо выполнить множество отчетов. Высшее руководство компании будет требовать ежедневного или еженедельного обновления статуса о ходе выполнения проекта.

В дополнение к этому, клиент может также захотеть отслеживать прогресс проекта. Во время выполнения проекта необходимо отслеживать усилия и стоимость проекта, чтобы определить, идет ли проект в правильном направлении или нет.

Помимо отчетности, в ходе реализации проекта необходимо выполнить несколько поставок. Обычно поставки по проекту - это не разовые поставки, сделанные в конце проекта. Вместо этого поставки распределяются по периоду реализации проекта и доставляются в согласованные сроки.

4 - Контроль и проверка

В течение жизненного цикла проекта деятельность по проекту должна тщательно контролироваться и проверяться. Контроль может осуществляться главным образом путем соблюдения исходных протоколов, таких как план проекта, план проверки качества и план коммуникации для проекта.

Иногда могут быть случаи, не охваченные такими протоколами. В таких случаях руководитель проекта должен использовать адекватные и необходимые измерения, чтобы контролировать такие ситуации.

Валидация - это вспомогательная деятельность, которая длится с первого до последнего дня проекта. Каждое действие и доставка должны иметь свои собственные критерии проверки, чтобы проверить успешный результат или успешное завершение.

Когда дело доходит до реализации проекта и требований, отдельная команда, называемая «группа обеспечения качества», будет помогать команде проекта в выполнении функций валидации и верификации.

5 - Закрытие и оценка

После того, как все требования проекта выполнены, пора передать внедренную систему и закрыть проект. Если поставки проекта соответствуют критериям приемки, определенным клиентом, проект будет надлежащим образом принят и оплачен заказчиком.

После закрытия проекта пора оценить весь проект. В этой оценке будут выявлены ошибки, допущенные командой проекта, и будут предприняты необходимые шаги, чтобы избежать их в будущих проектах.

В процессе оценки проекта поставщик услуг может заметить, что он не получил ожидаемой прибыли для проекта и, возможно, превысил сроки, запланированные в начале.

В таких случаях проект не является 100% успешным для поставщика услуг. Таким образом, такие случаи следует тщательно изучить и принять необходимые меры, чтобы избежать их в будущем.

Заключение

Управление проектами - ответственный процесс. Процесс управления проектом связывает вместе все другие мероприятия проекта и создает гармонию в проекте.

Следовательно, команда управления проектом должна иметь подробное представление обо всех процессах управления проектом и инструментах, которые они могут использовать для каждого процесса управления проектом.

Введение

Управление проектами - одна из самых ответственных задач в современных организациях. Управление проектами используется во многих типах проектов, от разработки программного обеспечения до разработки истребителей следующего поколения.

Для успешного выполнения проекта менеджер проекта или команда управления проектом должны иметь набор инструментов.

Эти инструменты могут быть специально разработанными или обычными инструментами повышения производительности, которые можно использовать для управления проектами.

Использование таких инструментов обычно упрощает работу менеджеров проектов, а также стандартизирует работу и распорядок работы менеджера проекта.

Ниже приведены некоторые из тех инструментов, которые используются менеджерами проектов во всех областях:

План проэкта

Все проекты, которыми должен управлять менеджер проекта, должны иметь план проекта. В плане проекта подробно описаны многие аспекты проекта, который должен быть выполнен.

Прежде всего, подробно описывается объем проекта. Затем в нем описывается подход или стратегия, используемые для достижения объема проекта и целей проекта.

Стратегия - это ядро ​​плана проекта. Стратегия может варьироваться в зависимости от цели проекта и конкретных требований проекта.

Распределение ресурсов и график поставки - это два других основных компонента плана проекта. Они подробно описывают каждое действие, задействованное в проекте, а также такую ​​информацию, как кто и когда их выполняет.

Это важная информация для менеджера проекта, а также для всех других участников проекта.

Контрольный список вех

Это один из лучших инструментов, который менеджер проекта может использовать, чтобы определить, идет ли он по правильному пути с точки зрения прогресса проекта.

Менеджеру проекта не нужно использовать дорогостоящее программное обеспечение, чтобы отслеживать это. Для этого руководитель проекта может использовать простой шаблон Excel.

Контрольный список этапов должен быть актуальным документом, который следует обновлять один или два раза в неделю.

Диаграмма Ганта

Диаграмма Ганта иллюстрирует график проекта и показывает менеджеру проекта взаимозависимости каждого действия. Диаграммы Ганта повсеместно используются для любого типа проекта от строительства до разработки программного обеспечения.

Хотя создание диаграммы Ганта выглядит довольно просто, это одна из самых сложных задач, когда в проекте задействованы сотни действий.

Есть много способов создать диаграмму Ганта. Если проект небольшой и простой по своему характеру, вы можете создать свою собственную диаграмму Ганта в Excel или загрузить шаблон Excel из Интернета.

Если проект имеет высокую финансовую ценность или подвержен высокому риску, тогда руководитель проекта может использовать программные инструменты, такие как MS Project.

Программное обеспечение для управления проектами

С появлением компьютерных технологий был разработан ряд программных инструментов, специально разработанных для управления проектами. MS Project - один из таких инструментов, который завоевал сердца менеджеров проектов во всем мире.

MS Project можно использовать как автономный инструмент для отслеживания прогресса проекта или для отслеживания сложных проектов, распределенных во многих географических регионах и управляемых рядом менеджеров проектов.

Помимо MS Project, существует множество других программных пакетов для управления проектами. Большинство этих новых дополнений представляют собой онлайн-порталы для деятельности по управлению проектами, где участники проекта имеют доступ к деталям проекта и его прогрессу из любого места.

Обзоры проектов

Комплексный механизм обзора проектов - отличный инструмент для управления проектами. Более зрелые компании, как правило, проводят более строгие и всесторонние проверки проектов, в отличие от базовых, проводимых небольшими организациями.

При рассмотрении проекта в основном учитывается ход проекта и соблюдение технологических стандартов. Обычно обзоры проектов сопровождаются аудитами проекта третьей стороной (внутренней или внешней).

Затем отслеживаются несоответствия и элементы действий, чтобы выполнить их.

Отзывы о доставке

Анализ поставок удостоверяется, что поставки, выполненные командой проекта, соответствуют требованиям клиентов и соответствуют общим принципам качества.

Обычно сторонняя команда или руководители (внутренние) проводят обзор выполнения, и основные заинтересованные стороны в реализации проекта действительно участвуют в этом мероприятии.

В ходе проверки доставки может быть принято решение об отказе в доставке из-за требований стандартов качества и несоответствий.

Карты очков

Когда дело доходит до производительности проектной группы, система показателей - это способ ее отслеживать. Каждый руководитель проекта несет ответственность за доступ к результатам работы членов команды и за предоставление отчетов об этом высшему руководству и персоналу.

Эта информация затем используется в целях продвижения, а также развития человеческих ресурсов. Подробная оценочная карта и оценка производительности могут помочь члену команды занять правильное положение.

Заключение

Руководитель проекта не может выполнять свою работу без надлежащего набора инструментов. Эти инструменты не обязательно должны быть известным программным обеспечением или чем-то еще, но это вполне могут быть простые и проверенные методы управления работой над проектами.

Наличие надежного набора инструментов для управления проектами всегда делает работу руководителей проектов приятной и продуктивной.

Введение

Треугольник управления проектом используется менеджерами для анализа или понимания трудностей, которые могут возникнуть при реализации и выполнении проекта. Все проекты, независимо от их размера, будут иметь множество ограничений.

Несмотря на то, что таких ограничений проекта много, они не должны быть препятствиями для успешного выполнения проекта и принятия эффективных решений.

У каждого проекта есть три основных взаимозависимых ограничения; время, стоимость и объем. Это также известно как треугольник управления проектами.

Давайте попробуем разобраться в каждом элементе проектного треугольника, а затем как решать проблемы, связанные с каждым из них.

Три ограничения

Три ограничения в треугольнике управления проектом - это время, стоимость и объем.

1 раз

Действия по проекту могут занять меньше или больше времени. Выполнение задач зависит от ряда факторов, таких как количество людей, работающих над проектом, опыт, навыки и т. Д.

Время - важнейший неконтролируемый фактор. С другой стороны, несоблюдение сроков выполнения проекта может иметь неблагоприятные последствия. Чаще всего основная причина того, что организации терпят неудачу во времени, связана с нехваткой ресурсов.

2 - Стоимость

При реализации проекта и руководителю проекта, и организации необходимо иметь ориентировочную стоимость. Бюджеты гарантируют, что проект будет разработан или реализован ниже определенной стоимости.

Иногда руководителям проектов приходится выделять дополнительные ресурсы, чтобы уложиться в сроки, со штрафом в виде дополнительных затрат по проекту.

3 - Объем

Объем рассматривает результат предпринятого проекта. Он состоит из списка результатов, которые необходимо решить команде проекта.

Успешный менеджер проекта будет знать, как управлять как масштабом проекта, так и любыми изменениями в объеме, которые влияют на время и затраты.

Качественный

Качество не является частью треугольника управления проектом, но это конечная цель каждой поставки. Следовательно, треугольник управления проектом подразумевает качество.

Многие руководители проектов придерживаются мнения, что «высокое качество связано с высокими затратами», что в некоторой степени верно. Использование ресурсов низкого качества для выполнения сроков проекта не гарантирует успеха всего проекта.

Как и в случае с объемом, качество также будет важным результатом для проекта.

Шесть этапов управления проектами

В течение своего жизненного цикла проект проходит шесть этапов, которые перечислены ниже:

• Project Definition - Это относится к определению целей и факторов, которые необходимо учитывать, чтобы сделать проект успешным.

• Project Initiation - Это относится к ресурсам, а также к планированию до начала проекта.

• Project Planning -Обрисовывает план того, как проект должен быть выполнен. Вот где важен треугольник управления проектом. Он смотрит на время, стоимость и масштаб проекта.

• Project Execution - Проведение работы по достижению результата проекта.

• Project Monitoring & Control - Принятие необходимых мер для бесперебойной работы проекта.

• Project Closure - Принятие результатов и прекращение использования ресурсов, необходимых для запуска проекта.

Преодоление проблем, связанных с ограничениями проекта

Всегда необходимо преодолевать проблемы, связанные с треугольником проекта, в течение периода выполнения проекта. Руководители проектов должны понимать, что три ограничения, обозначенные в треугольнике управления проектом, можно изменить.

Важный аспект - разобраться с этим. Менеджер проекта должен найти баланс между тремя ограничениями, чтобы качество проекта не было снижено.

Чтобы преодолеть ограничения, у менеджеров проекта есть несколько методов для продолжения проекта. Некоторые из них будут основаны на предотвращении изменения заинтересованными сторонами масштабов и сохранении ограничений как на финансовые, так и на человеческие ресурсы.

Роль менеджера проекта строится вокруг ответственности. Менеджер проекта должен контролировать и контролировать проект от начала до закрытия.

Следующие факторы определяют роль менеджера проекта:

• Менеджеру проекта необходимо определить проект и распределить задачи между членами команды. Менеджеру проекта также необходимо получить ключевые ресурсы и наладить командную работу.

• Менеджер проекта должен установить цели, необходимые для проекта, и работать над их достижением.

• Самым важным видом деятельности менеджера проекта является информирование заинтересованных сторон о ходе реализации проекта.

• Руководителю проекта необходимо оценивать и внимательно отслеживать риски проекта.

Навыки, необходимые для руководителя проекта

Чтобы преодолеть проблемы, связанные с треугольником проекта, и достичь целей проекта, менеджер проекта должен обладать рядом навыков, которые включают:

• Leadership

• Управление людьми

• Negotiation

• Тайм-менеджмент

• Эффективная коммуникация

• Planning

• Controlling

• Решение конфликта

• Решение проблем

Заключение

Управление проектами очень часто изображают в виде треугольника. Успешный руководитель проекта должен соблюдать баланс между тройными ограничениями, чтобы не подвергать риску качество проекта или результата.

Существует множество инструментов и методов, позволяющих справиться с проблемами, связанными с тремя ограничениями. Хороший руководитель проекта будет использовать соответствующие инструменты для успешного выполнения проекта.

Введение

Каждой организации требуется хорошее руководство для успешного выполнения всех своих проектов. Это требует, чтобы организация назначила эффективных менеджеров проектов для выполнения различных задач и, конечно же, чтобы направлять и вести команду управления проектами и довести их до точки, в которой они эффективно завершили любой данный проект под рукой, принимая во внимание все нагрузка факторов.

Чтобы понять, как управление проектом может работать бесперебойно, важно сначала определить роль и задачи, выполняемые менеджером проекта. Итак, кто такой руководитель проекта и почему он так важен?

Роль руководителя проекта

Роль менеджера проекта в основном включает управление всеми аспектами проекта.

Это включает не только логистику, но и планирование, мозговой штурм и наблюдение за полным завершением проекта, а также предотвращение сбоев и обеспечение хорошей совместной работы команды управления проектом.

Цели руководителя проекта

Следующие должны быть основными целями для менеджера проекта, но они не ограничиваются перечисленными, потому что это очень сильно зависит от ситуации:

(1) Сроки

Менеджер проекта всегда должен уметь очень эффективно выполнять свою роль.

Это означает, что в большинстве случаев ему / ей придется идти против времени, пока часы тикают. У всех проектов есть крайние сроки, поэтому менеджер проекта обязан завершить проект к этой дате.

Следует отметить, что хотя руководитель проекта и его команда могут составить график с самого начала, который может показаться идеальным, со временем вы обнаружите, что требования могут измениться, и проекты могут потребовать новых стратегий для реализации и многого другого. планируется к выполнению.

Таким образом, время может быть большим препятствием для руководителя проекта в достижении его / ее цели. Как руководитель проекта вы никогда не должны упускать из виду крайний срок, ваша роль будет заключаться в том, чтобы постоянно подталкивать свою команду к завершению работы и своевременности.

Помните, что удовлетворение потребностей клиентов - ваш приоритет номер один.

(2) Удовлетворенность клиентов

Удовлетворенность клиента, однако, не означает, что вы торопитесь завершить работу вовремя, не соблюдая стандарты.

Репутация вашей организации будет зависеть от качества реализации ваших проектов. Это еще один фактор, который вы не должны упускать из виду на протяжении всего проекта.

Ваша роль также будет заключаться в том, чтобы постоянно напоминать членам команды, что качество имеет ключевое значение.

(3) Отсутствие перерасхода бюджета

Ни один проект не может быть начат без подготовки бюджета. Хотя это всего лишь прогноз расходов, которые могут быть понесены, важно, чтобы этот бюджет был подготовлен после тщательного исследования и сравнения цен для получения наилучшего результата.

Вам нужно будет подумать о способах сокращения затрат, а также обеспечить соответствие потребностям клиента, а также соответствие стандартам, ожидаемым от вашей организации.

Этот бюджет должен включать все расходы на оборудование, рабочую силу и все остальное. Затем вам нужно постараться и всегда придерживаться бюджета, хотя всегда лучше оставить некоторую скидку в размере нескольких 100 долларов на любые дополнительные расходы, которые могут возникнуть.

(4) Покрытие требований

Еще одна задача руководителя проекта - удовлетворить все требования клиента. Поэтому вам необходимо иметь под рукой все спецификации и время от времени просматривать их, чтобы убедиться, что вы на правильном пути.

Если есть путаница в отношении каких-либо требований, было бы лучше, если бы вы очистили их в самом начале.

(5) Управление командой

Хотя вам необходимо обеспечить поддержку всех аспектов проекта, вы также несете ответственность как руководитель проекта за счастье своей команды.

Вы должны помнить, что именно стимулы и поощрение, предоставленные им, заставят их работать усерднее и захотят завершить работу вовремя, тем самым помогая вам достичь ваших целей.

Если члены команды недовольны тем, как дела идут, производительность также, в свою очередь, снизится, что еще больше отдалит вас от достижения ваших целей. Поэтому очень важно всегда поддерживать с ними теплые дружеские отношения.

Коммуникация внутри команды должна быть очень эффективной. Они должны быть готовы высказать свое мнение, а вы прислушиваетесь к их предложениям и рассматриваете возможность включения их в проект.

В конце концов, это командные усилия. Ваши цели в отношении проекта также являются их целями.

Заключение

Поэтому роль руководителя проекта - непростая задача. Это предполагает принятие на себя большой ответственности, поскольку каждая из целей проекта должна быть достигнута без слишком больших жертв.

Если эти цели изложены команде управления проектом в самом начале, то их достижение никоим образом не будет отложено, так как каждый всегда будет знать, чего и когда нужно достичь.

Введение

Когда в организации работает много проектов, ей жизненно важно управлять своим портфелем проектов. Это помогает организации классифицировать проекты и согласовывать проекты с их организационными целями.

Управление портфелем проектов (PPM) - это процесс управления с помощью методов, направленных на помощь организации в получении информации и сортировке проектов в соответствии с набором критериев.

Задачи управления портфелем проектов

Как и при управлении финансовым портфелем, управление портфелем проектов также имеет свой собственный набор целей. Эти цели предназначены для достижения ожидаемых результатов за счет слаженных командных игроков.

Что касается целей, необходимо выделить следующие факторы.

• Необходимость создания описательного документа, который содержит важную информацию, такую ​​как название проекта, предполагаемые сроки, стоимость и бизнес-цели.

• Проект необходимо регулярно оценивать, чтобы гарантировать, что проект достигает своей цели и продолжает его курс.

• Подбор игроков команды, которые будут работать над достижением целей проекта.

Преимущества управления портфелем проектов

Управление портфелем проектов гарантирует, что проекты имеют набор целей, выполнение которых приводит к ожидаемым результатам. Кроме того, PPM можно использовать для внесения изменений в организацию, которые создадут гибкую структуру внутри организации с точки зрения выполнения проекта. Таким образом, изменение не будет представлять угрозы для организации.

Следующие преимущества можно получить за счет эффективного управления портфелем проектов:

• Повышенная адаптивность к изменениям.

• Постоянный обзор и тщательный мониторинг приносят более высокую прибыль.

• Перспективы руководства в отношении управления портфелем проектов рассматриваются как «инициатива по повышению доходности». Следовательно, это не будет считаться фактором, мешающим работе.

• Идентификация зависимостей выявить легче. Это устранит некоторую неэффективность.

• Преимущество перед другими конкурентами (конкурентное преимущество).

• Помогает сосредоточиться на стратегиях, которые помогут достичь целей, а не на самом проекте.

• Обязанности ИТ сосредоточены на части бизнеса, а не разбросаны по нескольким направлениям.

• Сочетание ИТ-проектов и бизнес-проектов считается фактором, способствующим достижению целей организации.

Инструменты управления портфелем проектов

Есть много инструментов, которые можно использовать для управления портфелем проектов. Ниже приведены основные характеристики этих инструментов:

• Системный метод оценки проектов.

• Ресурсы нужно планировать.

• Необходимо отслеживать затраты и выгоды.

• Проведение анализа затрат и выгод.

• Отчеты о ходе работы время от времени.

• Доступ к информации по мере необходимости.

• Коммуникационный механизм, который будет передавать необходимую информацию.

Методы, используемые для измерения PPM

Существуют различные методы, которые время от времени используются для измерения или поддержки процесса PPM. Однако широко используются три типа техник:

• Эвристическая модель.

• Методика подсчета очков.

• Визуальные или картографические техники.

Использование таких методов должно осуществляться с учетом целей проекта и организации, ресурсов и инфраструктуры для управления проектом.

Почему менеджеры проектов должны сосредоточиться на PPM?

PPM имеет решающее значение для успеха проекта, а также для выявления задержек, если они возникнут. Менеджеры проектов часто сталкиваются с трудностями, возникающими из-за отсутствия планирования, и иногда это может привести к отмене проекта.

Основная ответственность менеджеров проектов - обеспечить наличие достаточного количества доступных ресурсов для проектов, которыми занимается организация. Надлежащие ресурсы гарантируют, что проект будет завершен в установленные сроки и доставлен без ущерба для качества.

Руководители проектов также могут захотеть работать над проектами, которые имеют первостепенное значение и ценность для организации. Это позволит менеджерам проектов предоставлять и получать поддержку качественных проектов, которые они предприняли. PPM гарантирует, что эти цели управления проектом будут достигнуты.

Модель пяти вопросов

Модель управления портфелем проектов из пяти вопросов показывает, что руководитель проекта должен ответить на пять основных вопросов до начала, а также во время выполнения проекта.

Ответы на эти вопросы определят успех реализации проекта.

Заключение

Управление портфелем проектов направлено на снижение неэффективности, возникающей при реализации проекта, и на устранение потенциальных рисков, которые могут возникнуть из-за отсутствия информации или доступных систем.

Это помогает организации согласовать работу над проектами с проектами, максимально используя свои ресурсы.

Следовательно, все руководители проектов организации должны быть осведомлены об управлении портфелем проектов организации, чтобы способствовать достижению целей организации при выполнении соответствующих проектов.

Введение

Каждый проект приносит что-то в конце выполнения проекта. Когда дело доходит до инициирования проекта, руководство проекта и клиент совместно определяют цели и сроки реализации проекта, а также сроки его завершения.

В ходе реализации проекта осуществляется ряд проектных сдач. Все эти поставки должны соответствовать определенным стандартам качества (отраслевым стандартам), а также особым требованиям клиентов.

Следовательно, каждая из этих доставок должна быть подтверждена и проверена перед доставкой клиенту. Для этого должна быть функция обеспечения качества, которая работает от начала до конца проекта.

Когда речь идет о качестве, важнее всего не только качество доставки. Процессы или действия, которые приводят к результатам, также должны соответствовать определенным руководящим принципам качества.

Как правило, если процессы и действия, обеспечивающие результаты, не соответствуют их собственным стандартам качества (стандартам качества процессов), то существует высокая вероятность того, что результаты не соответствуют стандартам качества доставки.

Чтобы удовлетворить все требования к качеству, стандарты и механизмы обеспечения качества в проекте, команда проекта разрабатывает документ под названием «план качества проекта». Этот план действует как библия качества для проекта, и все заинтересованные стороны проекта должны придерживаться плана качества проекта.

Компоненты плана качества проекта

В зависимости от природы отрасли и характера проекта компоненты или области, рассматриваемые в плане качества, могут различаться. Однако есть некоторые компоненты, которые можно найти в любом типе плана качества.

Давайте посмотрим на самые важные атрибуты плана качества проекта.

Ответственность руководства

Это описывает, как руководство несет ответственность за достижение качества проекта. Поскольку управление является функцией контроля и мониторинга проекта, качество проекта - это в основном ответственность руководства.

Документооборот и контроль

Документы - это основной способ коммуникации в управлении проектами. Документы используются для связи между членами команды, руководством проекта, высшим руководством и клиентом.

Следовательно, план качества проекта должен описывать способ управления и контроля документов, используемых в проекте. Обычно может существовать общий репозиторий документации с контролируемым доступом для хранения и извлечения документов.

Объем требований

Здесь перечислены правильные требования, которые необходимо реализовать. Это абстракция документа утверждения требований. Наличие требований, отмеченных в плане качества проекта, помогает группе обеспечения качества правильно их проверять.

Таким образом, служба обеспечения качества знает, что именно тестировать, а что не учитывать. Тестирование требований, которые не входят в область применения, может быть пустой тратой для поставщика услуг.

Контроль дизайна

Это определяет средства управления и процедуры, используемые на этапе проектирования проекта. Как правило, необходимо проводить анализ проекта, чтобы проанализировать правильность предложенного технического проекта. Для плодотворного анализа дизайна должны участвовать старшие дизайнеры или архитекторы соответствующей области. После того, как проекты рассмотрены и согласованы, они подписываются с клиентом.

With the time, the client may come up with changes to the requirements or new requirements. In such cases, design may be changed. Every time the design changes, the changes should be reviewed and signed-off.

Development Control and Rigor

Once the construction of the project starts, all the processes, procedures and activities should be closely monitored and measured. By this type of control, the project management can make sure that the project is progressing in the correct path.

Testing and Quality Assurance

This component of the project quality plan takes precedence over other components. This is the element, which describes the main quality assurance functions of the project. This section should clearly identify the quality objectives for the project and the approach to achieve them.

Risks & Mitigation

This section identifies the project quality risks. Then, the project management team should come up with appropriate mitigation plans in order to address each quality risk.

Quality Audits

For every project, regardless of its size or the nature, there should be periodic quality audits to measure the adherence to the quality standards. These audits can be done by an internal team or an external team.

Sometimes, the client may employ external audit teams to measure the compliance to standards and procedures of the project processes and activities.

Defect Management

During testing and quality assurance, defects are usually caught. This is quite common when it comes to software development projects. The project quality plan should have guidelines and instructions on how to manage the defects.

Training Requirements

Every project team requires some kind of training before the project commences. For this, a skill gap analysis is done to identify the training requirements at the project initiation phase.

The project quality plan should indicate these training requirements and necessary steps to get the staff trained.

Conclusion

Project quality plan is one of the mandatory documents for any type of project.

As long as a project has defined objectives and deliverables, there should be a project quality plan to measure the delivery and process quality.

Introduction

Project management is an approach, which helps managers to manage the projects. Project management also means using controls in place to meet the deadlines and other requirements such as cost of the project.

These controls involve proper and effective recording of project management activities. Record management is a systematic approach for organizing, planning and tracking documents during the course of the project execution.

A-Z of Project Record Management

A record system is a systematic process in which an organization determines the following considerations, activities and characteristics:

• The type of information that should be recorded.

• A process for recording data.

• Handling and collecting of records.

• The time period for retention and storage.

• Disposal or protecting records, which relate to external events.

• Elements in a record management system.

• Content analysis, which states or describes the record system.

• A file plan, which indicates the kind of record that is required for each project.

• A compliance requirement document, which will outline the IT procedures that everyone needs to follow. This will ensure that team members are fully compliant.

• A method, which collects out dated documents. These should be done across all record sources such as e-mails, file servers, etc.

• A method for auditing records.

• A system, which captures the record data.

• A system, which ensures monitoring and reporting in the way which records are being held.

Three Stages of Records

In the project record management process, there are three distinct stages. These stages have many other activities involved in order to complete and accomplish the objectives for each stage.

The stages are:

• The creation of records

• Maintenance of records

• Storage and retrieval of records

Let's have a look at each of the stage in detail.

Creating Records

This refers to the underlying reason as to why the record is being created. This could be for a receipt or for an inventory control report or some other reason.

The primary objective of project record management is to determine the flow of the record handling once the record is created. When it comes to creating records, the following questions should be answered.

• Who will view the record?

• Who will be the final owner of the record?

• Who is responsible for storing the record?

Maintaining Records

Developing an operation to store the records refers to maintaining the records. The access levels to the records should be defined at this stage and should take all necessary steps in order to avoid the records getting into the wrong hands.

Proper compliance procedures and security measures need to be in place to avoid misusing of records.

Storing and Retrieval

Storing of records could refer to manual storage of documents as well as digital storage. Project managers need to ensure that the records are returned in the way it was borrowed. Maintaining records also refers to the amount of time that records can be maintained.

Some organizations may retain records up to six years whilst others less amount of years. If records are saved digitally, proper folders need to be created. Once created, the older documents need to be archived so that hard drive space is retained.

An Insight to Record Management Planning

Records, which are collated needs to be planned. The following outlines the steps that management needs to take to ensure record planning process is successful.

• Identification of roles, which ensure that records are managed properly

  • Allocating dedicated roles or appointing dedicated people to categorize the records, which are available in an organization.

  • Appointing IT professionals to implement systems, which maintain and support record management.

• Managers need to make sure that the team members are aware of the procedures in place for record management.

• The record management process needs to analyze the content of the documents, which are to be saved.

• Implement a file plan, which will store the different kinds of files in an organization.

• Develop retention schedules, which could vary from one organization to another depending on the activity taking place.

• Design effective record management solutions.

• Planning of how content can be moved to record methods.

• Develop a plan where e-mail integration could be made.

• Plan a compliance procedure for social content.

• Develop compliance procedures that align the objectives of project record system.

Conclusion

A record is a document or an electronic storage of data in an organization which acts as evidence or a guideline. A project record management is a systematic process, which allows people to retain records for future use.

It outlines the details which are relevant to the project. Hence, project record management needs to be monitored and retained in a careful manner.

Introduction

All projects start off with a bang. Yet, some are destined for failure from its very inception, whilst others collapse later on.

Yet, others reach the finish line triumphantly, carrying with them a few scars from battles faced and overcome.

Therefore, in order to minimize project failure, it is prudent to identify the main causative factors that contribute to project risk.

The three main constraints on projects can be classified as schedule, scope and resources, and the mishandling of each can cause a ripple effect on the project, which would then face imminent collapse.

Scope Risk

Defining what is required is not always easy. However, so as to ensure that scope risk is minimized, the deliverables, the objectives, the project charter, and of course, the scope needs to be clearly defined.

All scope risks, be they quantifiable or not, needs to recognized. Scope creep, hardware defects, software defects, an insufficiently defined scope, unexpected changes in the legal or regulatory framework and integration defects can all be classified under the broad umbrella of scope risk.

There are a variety of methods that help stakeholders identify the scope of the project. The risk framework analyses the project's dependency on technology and the market and then assesses how changes in each would affect the outcome of the project.

Similarly, the risk complexity index looks at the technical aspects of the projects, which can be easily quantified and allocated a number between 0 and 99 to indicate the risk of the project.

Risk assessment, on the other hand, uses a grid of technology, structure and magnitude to assess the proposed risk of the project.

A work breakdown structure, commonly abbreviated as WBS, also considers the risks of projects, which are ill defined and where the stated objectives are ambiguous.

Scope risks can be minimized and managed with savvy planning. Defining the project clearly, managing the changes in scope throughout the duration of the project, making use of risk registers to better manage risks, identifying the causative factors, and the appropriate responses to risky situations and developing greater risk tolerance in collaboration with the customer, would pay great dividends in the long run.

Schedule Risk

Keeping to timelines and agreed critical paths is one of the most difficult situations that project managers now face.

An extensive reliance on external parties whose output is not within the project's scope of control, estimation errors, which most often are too optimistic, hardware delays and putting off decision making, all tend to delay the project at hand.

To minimize schedule risks, there are a few time-tested methods that can be put to good use. The process flow of the project should be broken down into small, clearly defined components where the allocated timeframe for each process is relatively short in duration (this makes it easy to identify things when tasks veer off schedule, at its earliest).

Be wary of team members or external parties, who hesitate to give estimates or whose estimates seem unrealistic based on historical data and previous experience.

When formulating the critical path, ensure that any holidays that arise are in-built into the equation, so that realistic expectations are created, right from inception. Defining re-work loops too is also recommended, wherever possible.

Resource Risk

People and funds are any project's main resource base. If the people are unskilled or incompetent to perform the task at hand, if the project is under-staffed from the beginning, or if key project members come on aboard far after the inception of the project, there is an obvious project risk that has ill-planned human resources as its base.

Similarly, from a financial perspective, if insufficient funds are provided to carry out the necessary tasks, be it relevant training programs for the people in question or be it inadequate investments in technology or required machinery, the project is doomed to fail from inception.

Estimating project costs accurately, allocating a suitable budget to meet these costs, not placing undue expectations on the capacity of the staff in question and avoiding burn-out at a later date are all factors that help minimize the project resource risk.

Outsourced functions merit even more attention to detail, as it is for the most part, it is away from the direct purview of the project manager. Clearly defined contracts and regular monitoring would lessen this risk substantially.

Conflict management, which too generally arises with the progression of a project, should also be handled in a skilful manner, so that the project has a smooth run throughout its entire duration.

Заключение

Совершенно очевидно, что все проекты подвержены риску провала из-за незапланированных непредвиденных обстоятельств и неточных оценок.

Тем не менее, тщательное планирование, управление ограничениями, успешное восстановление после ошибок, если и когда они все же возникают, минимизируют большинство рисков. Конечно, удача тоже играет определенную роль в успехе проекта, но упорный труд и мудрые методы управления преодолеют большинство таких трудностей.

Введение

Риск неизбежен в бизнес-организации при выполнении проектов. Однако руководитель проекта должен следить за тем, чтобы риски были минимальными. Риски в основном можно разделить на два типа: риск отрицательного воздействия и риск положительного воздействия.

Не все время руководители проектов сталкиваются с рисками отрицательного воздействия, поскольку существуют и риски положительного воздействия. После того, как риск был идентифицирован, менеджеры проектов должны разработать план смягчения или любое другое решение для противодействия атаке на риск.

Управление рисками проекта

Менеджеры могут планировать свою стратегию на основе четырех этапов управления рисками, которые преобладают в организации. Ниже приведены шаги по эффективному управлению рисками в организации:

• Идентификация рисков

• Количественная оценка риска

• Реагирование на риск

• Мониторинг и контроль рисков

Давайте рассмотрим каждый этап управления рисками проекта:

Идентификация рисков

Когда дело доходит до выявления и обозначения рисков, возникающих при выполнении проектов, менеджеры сталкиваются со многими трудностями. Эти риски могут быть устранены с помощью структурированного или неструктурированного мозгового штурма или стратегий. Важно понимать, что риски, связанные с проектом, могут обрабатываться только менеджером проекта и другими заинтересованными сторонами проекта.

Риски, такие как операционные или бизнес-риски, будут обрабатываться соответствующими командами. Риски, которые часто влияют на проект, - это риск поставщика, риск ресурсов и бюджетный риск. Риск поставщика будет относиться к рискам, которые могут возникнуть в случае, если поставщик не соблюдает график поставки необходимых ресурсов.

Риск ресурсов возникает, когда человеческих ресурсов, используемых в проекте, недостаточно или недостаточно квалифицированно. Бюджетный риск будет относиться к рискам, которые могут возникнуть, если затраты превышают заложенные в бюджет.

Количественная оценка риска

Риски можно оценивать по количеству. Руководителям проектов необходимо проанализировать вероятные шансы возникновения риска с помощью матрицы.

Используя матрицу, менеджер проекта может разделить риск на четыре категории: низкий, средний, высокий и критический. Вероятность возникновения и влияние на проект - это два параметра, которые используются для помещения риска в матричные категории. Например, если возникновение риска невелико (вероятность = 2) и имеет наибольшее влияние (воздействие = 4), риск может быть отнесен к категории «высокий».

Реагирование на риск

Когда дело доходит до управления рисками, от руководителя проекта зависит выбор стратегии, которая снизит риск до минимума. Руководители проектов могут выбирать между четырьмя стратегиями реагирования на риски, которые описаны ниже.

• Рисков можно избежать

• Передайте риск

• Принять корректирующие меры для снижения воздействия рисков

• Признайте риск

Мониторинг и контроль рисков

Риски можно отслеживать на постоянной основе, чтобы проверить, внесены ли какие-либо изменения. Новые риски можно выявлять с помощью механизмов постоянного мониторинга и оценки.

Процесс управления рисками

Ниже приведены соображения, касающиеся процесса управления рисками:

• Каждый человек, вовлеченный в процесс планирования, должен идентифицировать и понимать риски, относящиеся к проекту.

• После того, как члены команды представят свой список рисков, риски следует объединить в единый список, чтобы избежать дублирования.

• Оценка вероятности и влияния рисков с помощью матрицы.

• Разделите команду на подгруппы, каждая из которых будет определять триггеры, которые приводят к рискам проекта.

• Команды должны разработать план действий в чрезвычайных ситуациях, чтобы стратегически устранить вовлеченные или выявленные риски.

• Планируйте процесс управления рисками. Каждому человеку, участвующему в проекте, назначается риск, при котором он / она отслеживает любые триггеры, а затем находит для этого подходящее решение.

Реестр рисков

Часто менеджеры проектов составляют документ, в котором излагаются риски и используемые стратегии. Этот документ жизненно важен, поскольку он предоставляет огромное количество информации.

Реестр рисков часто состоит из диаграмм, помогающих читателю определить типы рисков, с которыми сталкивается организация, и порядок действий. Реестр рисков должен быть доступен всем членам команды проекта.

Риск проекта; Возможность или угроза?

Как было сказано выше, риски имеют две стороны. Его можно рассматривать либо как отрицательный элемент, либо как положительный элемент. Отрицательные риски могут быть пагубными факторами, которые могут создавать случайные ситуации для проекта.

Следовательно, их следует ограничить после выявления. С другой стороны, положительные риски могут вызвать признание как со стороны клиента, так и со стороны руководства. Все риски должны быть устранены менеджером проекта.

Заключение

Организация не сможет полностью устранить или устранить риски. Каждое задание по проекту будет иметь свой собственный набор рисков. При реализации проекта возникает определенный риск.

Ни в коем случае нельзя нарушать процесс управления рисками, игнорирование может привести к пагубным последствиям. Вся управленческая команда организации должна быть осведомлена о методологиях и методах управления рисками проекта.

Повышение квалификации и частая оценка рисков - лучший способ минимизировать ущерб от рисков.

Введение

Когда дело доходит до планирования проекта, определение объема проекта является наиболее важным шагом. В случае, если вы начинаете проект, не зная, что вы должны доставить клиенту в конце и каковы границы проекта, у вас есть небольшой шанс на успех. В большинстве случаев у вас фактически нет никаких шансов на успех при таком неорганизованном подходе.

Если вы не сделаете хорошую работу по определению содержания проекта, управление содержанием проекта во время его выполнения практически невозможно.

Основная цель определения содержания - четко описать границы вашего проекта. Когда дело доходит до проекта, недостаточно четкого описания границ. Также необходимо получить согласие клиента.

Поэтому определенный объем проекта обычно включается в договорные соглашения между клиентом и поставщиком услуг. SOW, или, другими словами, Техническое задание - один из таких документов.

В определении содержания проекта элементы в пределах и вне содержания четко определены, чтобы четко понять, какая область будет находиться под контролем проекта. Следовательно, вам следует детально определить больше элементов и разделить их между областью применения и за ее пределами.

Как определить объем проекта

Когда проект готовится к финансированию, должен быть набор определенных задач и целей для проекта. На этом уровне может быть подготовлен оператор высокого уровня.

Это общее описание объема может быть взято из исходных документов, таких как SOW. В дополнение к SOW вам необходимо использовать любой другой документ или информацию, чтобы в дальнейшем определить объем проекта на этом уровне.

В случае, если вы чувствуете, что у вас недостаточно информации, чтобы придумать высокоуровневое определение объема, вам следует затем тесно сотрудничать с клиентом, чтобы собрать необходимую информацию.

Цели проекта можно использовать для определения содержания проекта. Фактически, должна быть одна или несколько поставок, направленных на достижение каждой цели проекта. Глядя на результаты, вы можете реально оценить объем проекта.

Как только вы узнаете основные результаты проекта, начните задавать вопросы о других процессах и различных аспектах проекта.

Первоначальное определение и четкое определение того, что выходит за рамки, также поможет вам понять масштаб проекта. Когда вы продолжите определять выход за рамки, вы автоматически получите представление о реальном объеме проекта. Чтобы следовать этому методу, вам необходимо иметь определенную область действия до определенного уровня.

Всякий раз, когда вы определяете элемент, попадающий в область действия или выходящий за рамки, убедитесь, что вы задокументировали его сразу же. Позже вы сможете вернуться к этим пунктам и подробнее остановиться на них.

После того, как вы успешно определили объем проекта, вам необходимо получить одобрение от связанных и соответствующих сторон. Без надлежащего утверждения объема работ на следующих этапах проекта, то есть при сборе требований, могут возникнуть проблемы с выполнением.

Ползучесть прицела

Смещение объема работ - это обычное дело для каждого проекта. Имеется в виду постепенное расширение масштабов проекта. В большинстве случаев клиент может вернуться к поставщику услуг во время выполнения проекта и добавить дополнительные требования.

Большинство таких требований не входило в первоначальные требования. В результате необходимо подавать запросы на изменение, чтобы покрыть растущие расходы поставщика услуг.

Из-за сползания к бизнесу может произойти и сползание технологических возможностей. Команде проекта могут потребоваться новые технологии для удовлетворения некоторых новых требований в объеме.

В таких случаях поставщик услуг может захотеть тесно сотрудничать с клиентом и принять необходимые логистические и финансовые меры.

Заключение

Определение содержания проекта является наиболее важным фактором, когда речь идет о требованиях к проекту. Поставщикам услуг жизненно важно определить объем проекта, чтобы успешно заключить соглашение с клиентом.

В дополнение к этому, масштаб проекта дает поставщику услуг представление о предполагаемой стоимости проекта. Следовательно, размер прибыли поставщика услуг полностью зависит от точности определения содержания проекта.

Введение

Одно из важнейших решений, которое должна будет принять любая организация, связано с проектами, которые они будут предпринимать. После получения предложения существует множество факторов, которые необходимо учесть, прежде чем организация решит принять его.

Необходимо выбрать наиболее жизнеспособный вариант, учитывая цели и требования организации. Как же тогда вы решаете, жизнеспособен ли проект? Как вы решаете, стоит ли одобрять текущий проект? Здесь и используются методы отбора проектов.

Поэтому выбор проекта с использованием правильного метода имеет первостепенное значение. Это то, что в конечном итоге определит способ реализации проекта.

Но тогда возникает вопрос, как бы вы подобрали правильную методологию для вашей конкретной организации. В этом случае вам потребуется тщательное руководство по критериям выбора проекта, поскольку небольшая ошибка может нанести ущерб вашему проекту в целом, а в конечном итоге и всей организации.

Методы выбора

Современные бизнес-организации применяют различные методы отбора проектов. Эти методы имеют разные особенности и характеристики. Поэтому каждый метод выбора лучше всего подходит для разных организаций.

Хотя между этими методами выбора проектов существует много различий, обычно лежащие в основе концепции и принципы одинаковы.

Ниже приведены два таких метода (методы измерения выгод и ограниченной оптимизации):

Поскольку стоимость одного проекта нужно будет сравнивать с другими проектами, вы можете использовать методы измерения выгод. Это может включать в себя различные методы, из которых наиболее распространены следующие:

• Вы и ваша команда можете придумать определенные критерии, которым должны соответствовать ваши идеальные цели проекта. Затем вы можете поставить баллы каждому проекту в зависимости от того, как они оцениваются по каждому из этих критериев, а затем выбрать проект с наивысшим баллом.

• Когда дело доходит до метода дисконтированного денежного потока, будущая стоимость проекта определяется с учетом приведенной стоимости и процентов, полученных на эти деньги. Чем выше текущая стоимость проекта, тем лучше для вашей организации.

• Норма прибыли, полученная от денег, известна как IRR. И здесь вы снова должны стремиться к высокой доходности от проекта.

Математический подход обычно используется для более крупных проектов. Методы ограниченной оптимизации требуют нескольких вычислений, чтобы решить, следует ли отклонять проект.

Анализ затрат и выгод используется несколькими организациями, чтобы помочь им сделать свой выбор. Используя этот метод, вам нужно будет рассмотреть все положительные аспекты проекта, которые являются выгодами, а затем вычесть отрицательные аспекты (или затраты) из выгод. Основываясь на результатах, которые вы получаете для различных проектов, вы могли выбрать, какой вариант будет наиболее жизнеспособным и финансово выгодным.

Чтобы прийти к правильному выводу, эти преимущества и затраты необходимо тщательно изучить и оценить количественно. Вопросы, которые вы, возможно, захотите задать в процессе отбора:

• Поможет ли это решение повысить ценность организации в долгосрочной перспективе?

• На сколько хватит оборудования?

• Смогу ли я сократить расходы по мере продвижения?

В дополнение к этим методам вы также можете рассмотреть возможность выбора на основе альтернативных издержек - при выборе любого проекта вам нужно будет помнить о прибыли, которую вы получите, если решите продолжить проект.

Таким образом, оптимизация прибыли является конечной целью. Вам необходимо учитывать разницу между прибылью от проекта, который вас интересует в первую очередь, и от следующей лучшей альтернативы.

Реализация выбранного метода

Упомянутые выше методы могут осуществляться в различных комбинациях. Лучше всего попробовать разные методы, так как таким образом вы сможете принять наилучшее решение для своей организации, учитывая широкий спектр факторов, а не концентрируясь только на нескольких. Таким образом, каждому проекту необходимо уделять пристальное внимание.

Заключение

В заключение следует помнить, что эти методы требуют много времени, но они абсолютно необходимы для эффективного бизнес-планирования.

Всегда лучше иметь хороший план с самого начала, со списком критериев, которые необходимо учитывать, и целей, которые необходимо достичь. Это проведет вас через весь процесс выбора, а также гарантирует, что вы сделаете правильный выбор.

Введение

Как руководитель проекта, основная задача руководителя проекта - выполнить проект в установленные сроки и в рамках определенного бюджета. Однако это еще не все, что касается критериев успеха проекта.

В дополнение к вышеуказанным условиям, менеджер проекта должен работать в тесном контакте с заказчиком и обеспечивать, чтобы результаты проекта соответствовали его ожиданиям.

Критерий успешности проекта включает множество параметров.

Ключевые показатели эффективности

Первым критерием успеха проекта является реализация проектов с учетом движущих сил бизнеса. Ключевые показатели эффективности (KPI) - это метод, используемый для измерения выгод, полученных от реализации проекта.

Это дает представление о масштабах проекта. Показатели эффективности:

• Устанавливается клиентами в начале проекта и перечисляется в приоритетном порядке.

• Согласован с бизнес-целями.

• Способен принимать важные решения на основе KPI для проекта.

• Докажите, что продукция должна быть принята клиентами.

• Это количественный метод, и его можно измерить.

Для успеха проекта недостаточно критериев, основанных на KPI, и необходимо устанавливать цели. Эти поставленные цели должны быть реалистичными и достижимыми в конце.

Вердикт менеджера проекта по критериям успеха проекта

Критерий успеха проекта начинается с инициатив, предпринятых менеджером проекта в отношении рассматриваемого проекта. Это увеличит шансы на то, что проект станет успешным, а также оправдает ожидания клиентов.

Руководитель проекта, желающий добиться успеха в своем проекте, обязательно обратится к клиентам за отзывами.

Этот подход окажется успешным и потребует обучения, если были сделаны какие-либо ошибки. Чтобы проект считался успешным, KPI должны идти рука об руку с бизнес-целями.

Соответствие ожиданиям клиента

Усердие не ограничивается только обслуживанием клиентов, это еще и волшебное слово для управления проектами. Самый важный фактор для критерия успеха проекта - превзойти ожидания клиента, выполнив проект в установленные сроки, бюджет и качество.

Однако руководитель проекта должен помнить, что это может быть неправильно истолковано и может привести к ненужным расходам. Идеи по созданию лучшего продукта, чем исходная идея, могут быть реализованы с одобрения клиента. Чтобы это было успешным, необходимо обеспечить надлежащую реализацию.

Факторы успеха

Факторы успеха - это вклад руководства в успешный проект. Их можно условно разделить на пять следующих групп:

• The project manager - Человеку необходимо иметь под рукой целый ряд навыков, чтобы использовать его во время проекта.

• Project team -Команда должна состоять из множества навыков и опыта. Коллективно, как команда, легко достичь успеха при правильном руководстве.

• Project - Масштаб и сроки проекта имеют решающее значение.

• Organization - Организации необходимо оказывать поддержку как менеджеру проекта, так и команде проекта.

• External environment -Внешние ограничения не должны влиять на проект. Необходимы резервные планы на случай, если команда не сможет выполнять повседневные задачи.

Ни при каких обстоятельствах нельзя ставить под угрозу качество проекта, так как это отпугнет потенциальных клиентов.

Дальнейшие критерии успеха проекта

Критерии успешного проекта не ограничиваются только вышеизложенным. Тем не менее, ниже приведены некоторые из других вспомогательных факторов, которые необходимо учитывать, когда дело доходит до успешного управления и выполнения проекта:

• Negotiations

• Правильный и благоприятный план проекта

• Назначение задач членам команды

• Разработка плана для решения общих задач

• Проверка и доработка при необходимости

• Эффективное управление рисками проекта

• Выделение времени на улучшение процесса

• Учитесь на кривой обучения

• Правильная оценка проекта не только количественно, но и качественно.

Заключение

Чтобы проект считался успешным, необходимо грамотное планирование и помощь руководства. Превышение требований заказчика приведет к успеху проекта.

Понимание движущих сил бизнеса и обеспечение соответствия проекта целям бизнеса также будут способствовать успеху.

Согласование ключевого показателя эффективности с бизнес-целью не только поможет руководителям проектов отслеживать, но также измерять и улучшать производительность.

Введение

Время - ужасный ресурс, который можно потратить впустую. Это самый ценный ресурс в проекте.

Каждая доставка, которую вы должны сделать, привязана ко времени. Следовательно, без надлежащего управления временем проект может привести к катастрофе.

Когда дело доходит до управления временем проекта, это не только время руководителя проекта, но и управление временем команды проекта.

Планирование - это самый простой способ управления временем проекта. При таком подходе мероприятия проекта оцениваются, а продолжительность определяется на основе использования ресурсов для каждого действия.

Помимо оценки и распределения ресурсов, стоимость всегда играет важную роль в управлении временем. Это связано с тем, что превышение расписания обходится довольно дорого.

Этапы процесса управления временем

Ниже приведены основные этапы процесса управления временем проекта. Каждый из них касается отдельной области управления временем в проекте.

1. Определение деятельности

Когда дело доходит до проекта, существует несколько уровней для определения деятельности. Прежде всего, требования высокого уровня разбиваются на задачи высокого уровня или результаты.

Затем, в зависимости от степени детализации задачи, высокоуровневые задачи / результаты разбиваются на действия и представляются в форме WBS (иерархическая структура работ).

2. Последовательность действий

Чтобы управлять временем проекта, очень важно определить последовательность действий. Действия, указанные на предыдущем шаге, должны быть упорядочены в соответствии с порядком выполнения.

При определении последовательности следует учитывать взаимозависимости действий.

3. Оценка ресурсов для деятельности

На этом этапе выполняется оценка количества и типов ресурсов, необходимых для деятельности. В зависимости от количества ресурсов, выделенных для деятельности, ее продолжительность варьируется.

Таким образом, команда управления проектом должна иметь четкое представление о распределении ресурсов, чтобы точно управлять временем проекта.

4. Продолжительность и оценка усилий

Это один из ключевых шагов в процессе планирования проекта. Поскольку все оценки касаются времени (продолжительности), этот шаг следует выполнять с более высокой точностью.

Для этого шага существует множество механизмов оценки, поэтому ваш проект должен выбрать подходящий.

Большинство компаний на этом этапе следуют оценкам на основе WBS или функциональных баллов.

После завершения оценок деятельности необходимо определить критический путь проекта, чтобы определить общую продолжительность проекта. Это один из ключевых входов для управления временем проекта.

5. Разработка расписания

Для создания точного расписания требуются несколько параметров из предыдущих шагов.

Последовательность действий, продолжительность каждого действия и требования / распределение ресурсов для каждого действия являются наиболее важными факторами.

Если вы выполните этот шаг вручную, вы можете потратить много ценного времени на планирование проекта. Существует множество программных пакетов, таких как Microsoft Project, которые помогут вам разработать надежный и точный график проекта.

В рамках расписания вы разработаете диаграмму Ганта, чтобы визуально отслеживать действия и вехи.

6. Контроль расписания

Ни один проект в практическом мире не может быть выполнен без изменения первоначального расписания. Поэтому важно обновлять график проекта с учетом текущих изменений.

Заключение

Тайм-менеджмент - ключевая обязанность менеджера проекта. Менеджер проекта должен обладать сильными навыками и чутьем для управления временем.

Существует ряд методов управления временем, которые были интегрированы в теории и передовые практики управления.

Например, стиль управления проектами Agile / Scrum имеет свои собственные методы управления временем.

Кроме того, если вы заинтересованы в более глубоком изучении управления временем, вы всегда можете пройти курс обучения у одного из известных и уважаемых тренеров по управлению временем.

Введение

В проекте много логистических элементов. За управление каждым элементом отвечают разные члены команды, и иногда организация может иметь механизм для управления некоторыми логистическими областями.

Когда дело доходит до управления персоналом проекта, речь идет об управлении всеми логистическими аспектами проекта или организации с помощью программного приложения. Обычно в этом программном обеспечении определен механизм рабочего процесса. Итак, все логистические процессы происходят в движке документооборота.

Ниже приведены стандартные и наиболее распространенные типы задач, выполняемых программным обеспечением для управления персоналом проекта или аналогичным механизмом рабочего процесса:

• Планирование и мониторинг графиков и этапов проекта.

• Отслеживание стоимостных и доходных аспектов проектов.

• Использование ресурсов и мониторинг.

• Другие управленческие аспекты управления проектами.

Благодаря использованию программного обеспечения все задачи управления рабочим процессом проекта можно полностью автоматизировать, оставляя многое для руководителей проектов. Это обеспечивает высокую эффективность управления проектами, когда дело касается отслеживания проектов.

В дополнение к различным механизмам отслеживания, программное обеспечение для управления персоналом проекта также предлагает панель управления для команды проекта. Через панель управления команда проекта может видеть общий прогресс элементов проекта.

Панель управления также является отличным местом для высшего руководства, чтобы отслеживать прогресс каждого проекта во время встреч с руководителями.

В большинстве случаев программное обеспечение для управления персоналом проекта может работать с существующими устаревшими программными системами, такими как системы ERP. Эта простая интеграция позволяет организации использовать комбинацию программных систем для целей управления.

Традиционное управление против управления персоналом проекта

Традиционное управление и управление рабочим процессом проекта имеют существенные различия. Когда дело касается операций и управления, можно выделить как минимум три основных отличия. Ниже приведены три основных отличия:

1. Графический рабочий процесс

Управление всеми процессами осуществляется с помощью графического механизма рабочего процесса. При этом пользователи могут разрабатывать, контролировать и проверять различные процессы, задействованные в проекте.

Графический рабочий процесс довольно привлекателен для пользователей системы и позволяет пользователям иметь четкое представление о механизме рабочего процесса.

2. Структуры и организация работ:

Управление персоналом проекта предоставляет возможность для разбивки работ и их организации. Пользователи могут создавать, управлять, редактировать и сообщать структурные декомпозиции работ.

Эти структурные декомпозиции работы выполняются на разных уровнях абстракции, поэтому информацию, относящуюся к ним, можно отслеживать на любом уровне.

Обычно управление персоналом проекта имеет иерархию утверждения. Следовательно, каждый созданный рабочий процесс будет проходить несколько проверок, прежде чем станет стандартом организации или проекта. Это помогает организации снизить неэффективность процесса, поскольку он проверяется многими заинтересованными сторонами.

3. Связанные финансовые, кадровые и проектные процессы

В программном обеспечении для управления персоналом проектов все четко связано. После интеграции программного обеспечения для управления персоналом и выставлением счетов организация предоставляет всю необходимую информацию и средства управления.

Вследствие интегрированного характера всех этих процессов функции управления и отслеживания централизованы. Это позволяет высшему руководству иметь единый взгляд на деятельность по проекту.

Заключение

Управление рабочим процессом проекта - один из лучших методов управления различными аспектами проекта. Если проект сложный, то результаты управления персоналом проекта могут быть более эффективными.

Для простых проектов или небольших организаций управление рабочим процессом проекта может не принести особой пользы. Это связано с тем, что небольшие организации или проекты не имеют значительных накладных расходов, когда дело доходит до управления процессами.

На рынке существует множество программных систем для управления рабочим процессом проектов, но во многих случаях организации слишком уникальны, чтобы принимать такие готовые решения.

Поэтому организация привлекает компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения, для разработки для них индивидуальных систем управления рабочим процессом проектов. Это оказалось наиболее подходящим способом получить лучшую систему управления персоналом проекта, приобретенную для компании.

Введение

Поскольку управление проектами является одной из основных функций бизнес-организации, функция управления проектами должна поддерживаться программным обеспечением. До появления программного обеспечения управление проектами полностью осуществлялось посредством документов. В конечном итоге это привело к появлению большого количества бумажных документов и поиску информации в них, что не было приятным занятием.

Когда программное обеспечение стало доступным по доступной цене для коммерческих организаций, компании-разработчики программного обеспечения начали разрабатывать программное обеспечение для управления проектами. Это стало довольно популярным во всех отраслях, и это программное обеспечение было быстро принято сообществом по управлению проектами.

Типы программного обеспечения для управления проектами

1 - Рабочий стол

Для менеджеров проектов доступны два типа программного обеспечения для управления проектами. Первая категория такого программного обеспечения - это программное обеспечение для настольных ПК. Microsoft Project - хороший пример этого типа. Вы можете управлять всем своим проектом с помощью MS Project, но вам нужно поделиться электронными документами с другими, когда требуется сотрудничество.

Все обновления должны время от времени вноситься в один и тот же документ соответствующими сторонами. Следовательно, такое программное обеспечение для управления проектами для настольных компьютеров имеет ограничения, когда его должны обновлять и поддерживать более одного человека.

2 - Веб-интерфейс

В качестве решения вышеуказанной проблемы было представлено программное обеспечение для управления проектами через Интернет. С помощью этого типа пользователи могут получить доступ к веб-приложению и читать, писать или изменять действия, связанные с управлением проектом.

Это было хорошее решение для распределенных проектов по отделам и регионам. Таким образом, все заинтересованные стороны проекта имеют доступ к деталям проекта в любой момент времени. Эта модель особенно подходит для виртуальных команд, работающих в Интернете.

Характеристики программного обеспечения для управления проектами

Когда дело доходит до выбора программного обеспечения для управления проектами, необходимо учитывать множество факторов. Не все проекты могут использовать все функции, предлагаемые программным обеспечением для управления проектами.

Таким образом, вы должны хорошо понимать требования вашего проекта, прежде чем пытаться выбрать тот, который вам нужен. Ниже приведены наиболее важные аспекты программного обеспечения для управления проектами:

1 - Сотрудничество

Программное обеспечение для управления проектами должно способствовать совместной работе команды. Это означает, что соответствующие заинтересованные стороны проекта должны иметь возможность получать доступ к проектным документам и обновлять их, когда захотят.

Следовательно, программное обеспечение для управления проектами должно иметь управление доступом и управление аутентификацией, чтобы обеспечить широкие уровни доступа для заинтересованных сторон проекта.

2 - Планирование

Планирование - одна из основных функций, которую должно обеспечивать программное обеспечение для управления проектами. Обычно современное программное обеспечение для управления проектами предоставляет возможность рисовать диаграммы Ганта, когда дело доходит до планирования деятельности.

В дополнение к этому, в расписания также могут быть добавлены зависимости действий, поэтому такое программное обеспечение будет показывать вам критический путь проекта, а затем автоматически изменять критический путь.

Базовая оценка также является полезной функцией, предлагаемой программным обеспечением для управления проектами. Обычно проект разрабатывается, когда требования окончательно согласованы.

Когда требования изменяются, а новые требования добавляются к проекту позже, группа управления проектом может автоматически сравнивать новый график с базовым графиком, чтобы понять масштаб проекта и отклонения в стоимости.

3 - Отслеживание проблем

В течение жизненного цикла проекта может возникнуть множество проблем, связанных с проектом, которые требуют постоянного отслеживания и мониторинга. Дефекты программного обеспечения - один из хороших примеров этого.

Следовательно, программное обеспечение для управления проектами должно иметь функции для отслеживания и мониторинга проблем, о которых сообщают различные заинтересованные стороны.

4 - Управление портфелем проектов

Управление портфелем проектов является одним из ключевых аспектов, когда организация участвует более чем в одном проекте. Организация должна иметь возможность измерять и контролировать несколько проектов, чтобы она знала, как они продвигаются в целом.

Если вы небольшая компания, у которой всего несколько проектов, эта функция может вам не понадобиться. В таком случае вам следует выбрать программное обеспечение для управления проектами без управления портфелем проектов, поскольку такие функции могут быть для вас довольно дорогими.

5 - Управление документами

В проекте используется много документов. Большинство этих документов должны быть доступны для заинтересованных сторон проекта. Следовательно, программное обеспечение для управления проектами должно иметь средство управления документами с правильной системой контроля доступа.

В дополнение к этому, документы должны быть версированы всякий раз, когда они обновляются. Следовательно, функция управления документами также должна поддерживать управление версиями документов.

6 - Управление ресурсами

Управление ресурсами проекта - одно из основных ожиданий от программного обеспечения для управления проектами. Это включает как человеческие ресурсы, так и другие типы.

Программное обеспечение для управления проектами должно показывать использование каждого ресурса на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Заключение

Современная практика управления проектами требует помощи программного обеспечения для управления проектами. Современная практика управления проектами сложна до такой степени, что не может работать без использования программного обеспечения.

При выборе программного обеспечения для управления проектами, подходящего для ваших целей, вам необходимо оценить характеристики программного обеспечения и соответствовать вашим требованиям к управлению проектами.

Никогда не выбирайте тот, у которого больше функций, чем вам требуется, поскольку обычно программное обеспечение для управления проектами стоит дорого. Кроме того, наличие большего количества функций, чем требуется, может создать путаницу при использовании программного обеспечения на практике.

Введение

Качество - важный фактор, когда речь идет о любом продукте или услуге. В условиях высокой рыночной конкуренции качество стало отличительным признаком рынка почти для всех продуктов и услуг.

Поэтому все производители и поставщики услуг постоянно стремятся улучшить свой продукт или качество обслуживания.

Чтобы поддерживать или повышать качество предложений, производители используют два метода: контроль качества и обеспечение качества. Эти две практики обеспечивают соответствие конечного продукта или услуги требованиям и стандартам качества, определенным для продукта или услуги.

Организации используют множество методов для достижения и поддержания необходимого уровня качества. Некоторые организации верят в концепции всеобщего управления качеством (TQM), а некоторые другие верят во внутренние и внешние стандарты.

Стандарты обычно определяют процессы и процедуры для деятельности организации и помогают поддерживать качество во всех аспектах функционирования организации.

Что касается стандартов качества, их много. ISO (Международная организация по стандартизации) является одним из ведущих органов по определению стандартов качества для различных отраслей.

Поэтому многие организации стараются придерживаться требований качества ISO. В дополнение к этому существует множество других стандартов, специфичных для различных отраслей.

Например, SEI-CMMi является одним из таких стандартов, применяемых в области разработки программного обеспечения.

Поскольку стандарты стали символом качества продуктов и услуг, клиенты теперь стремятся покупать свой продукт или услугу у сертифицированного производителя или поставщика услуг.

Поэтому соблюдение таких стандартов, как ISO, стало необходимостью, когда дело доходит до привлечения клиентов.

Контроль качества

Многие люди путаются между контролем качества (QC) и обеспечением качества (QA). Давайте посмотрим на функцию контроля качества на высоком уровне.

Как мы уже говорили, организации могут определять свои собственные внутренние стандарты качества, процессы и процедуры; организация будет развивать их с течением времени, и затем соответствующие заинтересованные стороны должны будут их соблюдать.

Процесс проверки того, что заинтересованные стороны соблюдают определенные стандарты и процедуры, называется контролем качества. При контроле качества имеет место процесс проверки.

Определенные виды деятельности и продукты проверяются на соответствие определенному набору правил или стандартов.

Каждая организация, практикующая КК, должна иметь Руководство по качеству. В руководстве по качеству указаны основные направления качества и цели организации.

Руководство по качеству дает рекомендации по качеству для различных отделов и функций. Следовательно, каждый в организации должен осознавать свои обязанности, упомянутые в руководстве по качеству.

Гарантия качества

Обеспечение качества - это широкая практика, используемая для обеспечения качества продуктов или услуг. Есть много различий между контролем качества и обеспечением качества.

В области обеспечения качества предпринимаются постоянные усилия для улучшения практики качества в организации.

Таким образом, ожидается постоянное улучшение качественных функций в компании. Для этого создана специальная группа по обеспечению качества.

Иногда в более крупных организациях в дополнение к группе обеспечения качества для улучшения процессов и процедур выделяется группа «Процесс».

У группы обеспечения качества организации много обязанностей. В первую очередь ответственность заключается в определении процесса достижения и улучшения качества.

Некоторые организации предлагают свои собственные процессы, а другие применяют стандартные процессы, такие как ISO или CMMi. Такие процессы, как CMMi, позволяют организациям определять свои собственные внутренние процессы и придерживаться их.

Функция обеспечения качества в организации использует ряд инструментов для улучшения практики качества. Эти инструменты варьируются от простых методов до сложных программных систем.

Специалисты по обеспечению качества также должны пройти формальное производственное обучение и получить сертификат. Это особенно применимо для функций обеспечения качества в компаниях, занимающихся разработкой программного обеспечения.

Поскольку качество - понятие относительное, существует множество возможностей для повышения качества продуктов и услуг.

Группы обеспечения качества организаций постоянно работают над улучшением существующего качества продуктов и услуг путем оптимизации существующих производственных процессов и внедрения новых процессов.

Заключение

Когда дело доходит до нашего внимания, мы понимаем, что контроль качества - это процесс, ориентированный на продукт. Что касается обеспечения качества, это практика, ориентированная на процесс.

Когда контроль качества обеспечивает соответствие конечного продукта требованиям к качеству, контроль качества гарантирует, что процесс производства продукта соответствует стандартам.

Следовательно, обеспечение качества можно определить как проактивный процесс, а контроль качества - как реактивный процесс.

Введение

RACI обозначает «Ответственный», «Подотчетный», «Консультируемый» и «Информированный» - четыре параметра, которые используются в матрице, используемой при принятии решений. Инструмент диаграммы RACI описывает действия, предпринимаемые в рамках организации, по отношению к действиям людей или ролей.

В организации люди могут быть распределены или назначены на определенные роли, за которые они несут ответственность, подотчетны, консультируются или информированы.

Инструмент диаграммы RACI - отличный инструмент, когда дело доходит до определения ролей сотрудников в организации. Этот инструмент можно успешно использовать, когда в компании существует путаница в ролях. Смешение ролей может привести к непродуктивной культуре труда.

Параметры в RACI Chart Tool

Инструмент диаграммы RACI представляет четыре параметра, как мы уже отмечали во введении. Ниже приведены значения каждого из этих параметров:

• Responsible: Это человек, который выполняет задание или работу, и он / она несет ответственность за эту работу.

• Accountable: В первую очередь человек, ответственный за задачу или работу.

• Consulted: Человек, который дает обратную связь, вносит свой вклад по мере необходимости.

• Informed: Ответственное лицо, которому необходимо знать о принятых действиях или решениях.

Пример инструмента RACI

Преимущества инструмента построения диаграмм RACI

Ниже приведены хорошо известные преимущества этого инструмента для бизнес-организаций:

• Выявление рабочей нагрузки, назначенной конкретным сотрудникам или отделам

• Убедитесь, что процессы не упускаются из виду

• Обеспечение объяснения новым сотрудникам их ролей и обязанностей

• Поиск правильного баланса между линейной и проектной ответственностью

• Распределение работы между группами для более быстрого выполнения работы

• Открыт для разрешения конфликтов и дискуссий

• Документирование ролей и обязанностей людей в организации

Как используется инструмент построения диаграмм RACI?

Определение ключевых функций и процессов в организации - первый шаг к использованию инструмента диаграммы RACI. Затем организации необходимо обрисовать в общих чертах выполняемые действия и избегать любых других действий.

Ниже приведены подробные инструкции по использованию инструмента диаграммы RACI:

• Объясните каждое действие, которое имело место.

• Создайте фразы, чтобы обозначить результат принятого решения.

• Решения и действия должны применяться к роли, а не нацеливаться на человека.

• Создайте матрицу, которая представляет роли и действия, и введите созданный код RACI.

После того, как все соответствующие данные будут сопоставлены и введены в инструмент построения диаграмм RACI, необходимо устранить любые несоответствия.

Изменение вопросов управления

Основная причина создания инструмента диаграммы RACI - решение организационных вопросов. Он учитывает три основных фактора:

• Ролевая концепция: отношение или мышление людей к своим рабочим ролям.

• Ожидание роли: ожидание человека в отношении должностной роли другого человека.

• Ролевое поведение: деятельность людей в рамках их служебной функции.

Эти три концепции помогают руководству выявить неправильные представления людей о своих должностных обязанностях.

Причины смешения ролей

Хотя путаницу ролей можно решить с помощью инструмента диаграммы RACI, всегда полезно определить причины такой путаницы. Это помогает организации избежать подобных ситуаций в будущем.

Ниже приведены некоторые из причин путаницы ролей:

• Неправильный баланс работы

• Время простоя

• Передавать мяч безответственно

• Не понимаете, кто принимает решения

• Неэффективное общение

• De-motivation

• Заполнение праздного времени за счет создания второстепенного времени и уделения ему внимания

• Плевать, так как никого не беспокоит отношение

Когда использовать инструмент диаграммы RACI?

Инструмент диаграммы RACI можно успешно использовать при следующих условиях.

• Чтобы сотрудники получили четкое представление о роли и ответственности в рабочем процессе.

• Чтобы улучшить понимание функций между отделами и обязанностей внутри одного отдела.

• Четко определить роли и обязанности членов команды, которые работают над проектом.

Шаги, предпринятые при разработке инструмента построения диаграмм RACI

• Первым шагом на пути к разработке инструмента диаграммы RACI является то, что руководство должно определить процесс или функцию, которые сталкиваются с проблемами. Процесс или функция должны быть тщательно исследованы с точки зрения требований и целей.

• Роли или должностные функции должны быть определены с точки зрения того, какие из них будут затронуты и кто будет реализовывать изменения.

• У создаваемых ролей будет свой владелец. Руководству необходимо назначить роль каждому человеку.

• Определите, у кого есть роль R (ответственная), а затем ее необходимо указать в терминах A, C и I. Инструменты диаграммы RACI не работают таким образом, что два человека будут нести ответственность (R) за одно и то же.

• Проверка должна проводиться так, чтобы в процессе не было дубликатов.

Заключение

Инструмент диаграммы RACI - это полезный и эффективный инструмент для принятия решений, который помогает определить роли и обязанности. Это используется для выявления неэффективности организационных ролей.

Это помогает решать любые функциональные проблемы, возникающие внутри отделов или между отдельными лицами.

Основная цель инструмента построения диаграмм RACI - устранить путаницу в ролях и иметь возможность успешно доставлять продукт или услугу клиенту и способствовать достижению долгосрочных целей организации.

Введение

Награды и признание считаются мощными инструментами, которые используются организацией для мотивации своих сотрудников.

Награды и признание - это системы вознаграждения, которые включают бонусы, льготы, надбавки и сертификаты.

Виды способов оплаты труда

Часто люди думают, что компании предлагают только системы оплаты труда и не признают результативность сотрудников. Это не тот случай.

В организации вы найдете следующие системы для повышения мотивации в дополнение к регулярной компенсации.

• Выплата вознаграждения

• Нефинансовые выгоды

• Варианты обмена

Способы вознаграждения

Ниже приведены распространенные методы вознаграждения, которые можно найти в современных бизнес-организациях. Хотя не все эти методы вознаграждения используются одной и той же компанией, компании могут применять лучшие методы вознаграждения, соответствующие культуре компании и другим целям компании.

Например, некоторые компании любят предоставлять сотрудникам все преимущества как финансовые, в то время как другие компании предпочитают предоставлять сотрудникам другие преимущества, такие как страхование, улучшение условий труда и т. Д.

Базовая оплата

Заработная плата является важным фактором, который тесно связан с удовлетворением работой и мотивацией. Хотя заработная плата не может быть вознаграждением, поскольку это статическая сумма, которую сотрудник будет получать ежемесячно, она будет считаться вознаграждением, если аналогичная работа оплачивается меньше.

Награды за дополнительный час

Это похоже на сверхурочную работу. Тем не менее, она выплачивается сотрудникам, если они отработали дополнительный час за работу в несоциальные часы или за сверхурочную работу.

Комиссия

Многие организации платят комиссию продавцу на основе произведенных ими продаж. Комиссия зависит от количества успешных продаж и общего дохода от бизнеса, который они получили. Это популярный метод поощрения.

Бонусы

Премии будут выплачиваться сотрудникам, достигшим поставленных целей и задач. Это нацелено на то, чтобы сотрудники повышали свою производительность и работали усерднее.

Оплата, связанная с производительностью

Обычно это выплачивается сотрудникам, которые достигли или превзошли свои цели и задачи. Этот метод вознаграждения можно измерить на уровне команды или отдела.

Оплата, связанная с прибылью

Оплата, связанная с прибылью, связана с ситуацией с прибылью организации. Если организация получает прибыль больше ожидаемой, то сотрудники получают дополнительную сумму денег, которая была определена как переменный компонент заработной платы.

Оплата по результатам

Это очень похоже на оплату, связанную с прибылью. Это вознаграждение зависит от количества продаж и общего дохода, полученного организацией.

Вознаграждение за сдельную ставку

Сдельное вознаграждение напрямую связано с объемом производства. Работникам платят за количество произведенных ими «штук». Эти изделия будут тщательно проверяться, чтобы убедиться в соответствии стандартам качества.

Признание

Сотрудники не всегда будут мотивированы только денежной оценкой. Им действительно требуется признание, чтобы быть мотивированными и хорошо выполнять свою работу.

Повышение по работе

Это распространенный тип признания, направленный на мотивацию сотрудников. Обогащение вакансий позволяет включать более сложные задачи в повседневные задачи, выполняемые сотрудником.

Ежедневная одинаковая работа может оказаться для сотрудников однообразной. Поэтому будет отсутствие интереса и падение производительности.

Ротация работы

В отличие от обогащения вакансий, ротация означает перемещение сотрудников между разными функциями. Это даст им больше опыта и чувство достижения.

Командная работа

Командная работа также считается признанием. Командная работа между членами команды повысит производительность на работе. Социальные отношения на работе важны для любой организации.

Здоровые социальные отношения считаются признанием сотрудников. Это улучшает их моральный дух и производительность.

Расширение прав и возможностей

Расширение прав и возможностей относится к тому, когда сотрудникам предоставляется право принимать определенные решения. Эти полномочия по принятию решений ограничены только повседневными задачами.

Предоставление сотрудникам полномочий и полномочий может привести к принятию неправильных решений, которые будут стоить компании. Расширение прав и возможностей не будет иметь отношения к повседневному функционированию власти. Это сделает сотрудников более ответственными, бдительными и повысит их эффективность.

Тренировка

Многие организации уделяют больше внимания обучению. Это считается признанием для сотрудников. Обучение может варьироваться от обучения на рабочем месте до обучения личностному развитию.

Учебные семинары, такие как обучение тренера или как стать менеджером , дадут сотрудникам возможность поменяться ролями, и это повысит их уровень мотивации.

Награды

Это опять же важный вид признания сотрудников, которые работают лучше. Организации ввели системы награждения, такие как лучший исполнитель месяца и т. Д., И все это приведет к повышению эффективности сотрудников.

Заключение

Награды и признание одинаково важны при попытке повысить производительность и моральный дух среди сотрудников. Вышеуказанные методы можно использовать для мотивации сотрудников.

Поскольку все методы не могут быть применимы к одной и той же организации, организации должны убедиться, что они выбирают лучшее вознаграждение, которое подходит для организации.

Введение

Когда дело доходит до любого типа проекта, сбор требований играет ключевую роль. Сбор требований важен не только для проекта, но и для функции управления проектом.

Для проекта понимание того, что проект в конечном итоге принесет, имеет решающее значение для его успеха. С помощью требований руководство проекта может определить конечные поставки проекта и то, как конечные поставки должны соответствовать конкретным требованиям клиента.

Хотя сбор требований выглядит довольно просто; Удивительно, но это один из этапов проекта, когда большинство проектов начинаются не с той ноги. В целом, большинство неудачных проектов провалились из-за неправильного или недостаточного сбора требований. Мы обсудим это в следующем разделе.

Ниже приведена иллюстрация, показывающая, где в проекте находится сборник требований:

Важность требований

В качестве примера возьмем проект разработки программного обеспечения. По окончании инициации проекта команда бизнес-аналитиков спешит собирать требования. Команда бизнес-аналитиков (бизнес-аналитики) использует различные методы для сбора требований к проекту, а затем передает требования команде проекта. После преобразования бизнес-требований в технические требования начинается реализация.

Хотя описанный выше цикл выглядит вполне нормальным и беспроблемным, в действительности все обстоит иначе. В большинстве случаев команда BA не может охватить все требования, связанные с проектом. Они всегда упускают из виду часть требований. Во время строительства проекта обычно клиент признает пробелы в требованиях проекта.

Команда проекта должна будет реализовать эти отсутствующие требования без дополнительных клиентских платежей или с одобренными клиентом запросами на изменение. В случае, если это была вина группы BA, поставщику услуг, возможно, придется взять на себя расходы по внедрению недостающих требований. В таких случаях, если усилия по устранению отсутствующих требований оказывают значительное влияние на стоимость проекта, проект может быть финансовым убытком для поставщика услуг.

Таким образом, сбор требований - самый важный этап любого проекта.

Процесс сбора требований

Для сбора требований бизнес-аналитики используют несколько методов. Эти методы обычно различаются от одного проекта к другому и от одной клиентской организации к другой.

Обычно требования к новой системе собираются от потенциальных конечных пользователей системы. Методы, используемые для сбора требований от этих потенциальных конечных пользователей, различаются в зависимости от характера конечных пользователей. Например, если есть большое количество конечных пользователей, то для сбора требований можно использовать метод семинара.

В этом методе всех потенциальных конечных пользователей просят принять участие в семинаре. На этом семинаре бизнес-аналитики взаимодействуют с пользователями и собирают требования для новой системы. Иногда сеанс семинара записывается на видео, чтобы просмотреть и зафиксировать отзывы пользователей.

Если количество пользователей невелико, бизнес-аналитики могут проводить личные интервью. Это наиболее эффективный способ найти все необходимые требования, поскольку бизнес-аналитику можно задать все свои вопросы, а также задать взаимные вопросы.

Запросы можно эффективно использовать для процесса сбора требований, но это не должен быть единственным методом взаимодействия с конечными пользователями. Вопросы следует использовать в качестве вспомогательного средства для собеседований или семинаров.

Помимо вышеперечисленных методов, существует множество других конкретных методов, которые можно использовать при определенных условиях.

Советы по успешному сбору требований

Ниже приведены некоторые советы по успешному выполнению процесса сбора требований:

• Никогда не предполагайте, что вы знаете требования заказчика. То, что вы обычно думаете, может сильно отличаться от того, что хочет заказчик. Поэтому всегда уточняйте у клиента, если у вас есть предположения или сомнения.

• С самого начала привлекайте конечных пользователей. Получите их поддержку в том, что вы делаете.

• На начальных уровнях определите объем и получите согласие заказчика. Это поможет вам сосредоточиться на объеме функций.

• Когда вы собираете требования, убедитесь, что они реалистичны, конкретны и измеримы.

• Сосредоточьтесь на том, чтобы документ с требованиями был кристально ясным Документ с требованиями - единственный способ заключить соглашение между клиентом и поставщиком услуг. Следовательно, в этом документе не должно быть серой зоны. Если есть серые зоны, считайте, что это может привести к потенциальным бизнес-проблемам.

• Не обсуждайте решение или технологию с клиентом, пока не соберете все требования. Вы не можете обещать или указывать что-либо клиенту, пока не проясните его требования.

• Прежде чем переходить к другим этапам проекта, получите документ с требованиями, подписанный клиентом.

• При необходимости создайте прототип, чтобы наглядно проиллюстрировать требования.

Заключение

Сбор требований - самый важный этап проекта. Если команде проекта не удастся уловить все необходимые требования для решения, проект будет выполняться с риском. Это может привести к множеству споров и разногласий в будущем, и в результате деловые отношения могут быть серьезно повреждены.

Поэтому воспринимайте сбор требований как ключевую обязанность проектной группы. Пока требования не подписаны, не обещайте и не комментируйте суть решения.

Введение

Выравнивание ресурсов - это метод управления проектами, который не учитывает распределение ресурсов и разрешает возможные конфликты, возникающие из-за чрезмерного распределения. Когда руководители проектов берутся за проект, они должны соответствующим образом планировать свои ресурсы.

Это принесет пользу организации, не столкнувшись с конфликтами и не имея возможности выполнить поставку вовремя. Выравнивание ресурсов считается одним из ключевых элементов управления ресурсами в организации.

Организация начинает сталкиваться с проблемами, если ресурсы распределяются неправильно, т. Е. Некоторые ресурсы могут быть выделены чрезмерно, а другие - недостаточно. И то и другое повлечет за собой финансовый риск для организации.

Два ключевых элемента выравнивания ресурсов

Поскольку основная цель выравнивания ресурсов - эффективное распределение ресурсов, чтобы проект мог быть завершен в заданный период времени. Следовательно, выравнивание ресурсов можно разбить на две основные области; проекты, которые можно завершить, используя все доступные ресурсы, и проекты, которые можно завершить с ограниченными ресурсами.

Проекты, в которых используются ограниченные ресурсы, могут быть продлены на определенный период времени, пока требуемые ресурсы не станут доступными. Если опять же, количество проектов, которые выполняет организация, превышает доступные ресурсы, то разумнее отложить проект на более поздний срок.

Структура выравнивания ресурсов

Многие организации имеют структурированную иерархию выравнивания ресурсов. Основанная на работе структура выглядит следующим образом:

• Stage
• Phase
• Task/Deliverable

Все вышеперечисленные уровни определят масштаб проекта и найдут способы организации задач в команде. Это упростит команде проекта выполнение задач.

Кроме того, в зависимости от трех указанных выше параметров уровень требуемых ресурсов (стаж, опыт, навыки и т. Д.) Может быть разным. Следовательно, потребность в ресурсах для проекта всегда является переменной, которая соответствует приведенной выше структуре.

Установление зависимостей

Основная причина, по которой руководитель проекта устанавливает зависимости, - это обеспечение правильного выполнения задач. Путем определения правильных и неправильных зависимостей позволяет завершить проект в установленные сроки.

Вот некоторые из ограничений, с которыми руководитель проекта может столкнуться во время цикла выполнения проекта. Ограничения, с которыми столкнется руководитель проекта, можно разделить на три категории.

• Mandatory - Эти ограничения возникают из-за физических ограничений, таких как эксперименты.

• Discretionary - Это ограничения, основанные на предпочтениях или решениях, принятых командами.

• External - Часто на основе потребностей или желаний с участием третьей стороны.

Процесс распределения ресурсов

Для выравнивания ресурсов ресурсы делегируются задачам (конечным результатам), которые требуют выполнения. Идеалистически на начальном этапе проекта роли назначаются ресурсам (человеческим ресурсам), и в этот момент ресурсы не идентифицируются.

Позже эти роли назначаются конкретным задачам, требующим специализации.

Выравнивание ресурсов

Выравнивание ресурсов помогает организации максимально использовать доступные ресурсы. Идея выравнивания ресурсов заключается в сокращении потерь ресурсов, то есть в прекращении чрезмерного распределения ресурсов.

Менеджер проекта определит время, которое не используется ресурсом, и примет меры, чтобы предотвратить это или извлечь из этого выгоду.

Из-за конфликтов ресурсов организация страдает от множества недостатков, таких как:

• Задержка в выполнении определенных задач

• Сложность при назначении другого ресурса

• Невозможно изменить зависимости задач

• Чтобы удалить определенные задачи

• Чтобы добавить больше задач

• Общие задержки и перерасход бюджета проектов

Методы выравнивания ресурсов

Критический путь - это распространенный метод, используемый руководителями проектов, когда дело доходит до выравнивания ресурсов. Критический путь представляет собой как самый длинный, так и самый короткий путь продолжительности времени на сетевой диаграмме для завершения проекта.

Однако, помимо широко используемой концепции критического пути, менеджеры проектов используют быстрое отслеживание и сбой, если что-то выходит из-под контроля.

• Fast tracking -Это выполняет задачи критического пути. Это позволяет выиграть время. Отличительной особенностью этой техники является то, что, хотя работа на данный момент завершена, вероятность переделки выше.

• Crashing - Это относится к выделению ресурсов в дополнение к существующим для более быстрого выполнения работы, что связано с дополнительными затратами, такими как рабочая сила, оборудование и т. Д.

Заключение

Выравнивание ресурсов направлено на повышение эффективности при выполнении проектов за счет использования имеющихся ресурсов. Правильное выравнивание ресурсов не приведет к большим расходам.

Менеджеру проекта необходимо принять во внимание несколько факторов и выявить критические и некритические зависимости, чтобы избежать задержек с конечными результатами проекта в последнюю минуту.

Введение

Независимо от того, чем вы занимаетесь в организации, требуется персонал для выполнения рабочих задач и действий. Если вы являетесь менеджером проекта, вам необходимо иметь соответствующий персонал для выполнения вашей проектной деятельности.

Просто наличие необходимого количества сотрудников для вашего проекта не поможет вам успешно выполнить проектную деятельность. Эти сотрудники, выбранные для вашего проекта, также должны обладать необходимыми навыками для выполнения обязанностей по проекту. Кроме того, у них также должна быть необходимая мотивация и доступность.

Поэтому кадровое обеспечение вашего проекта должно осуществляться методически с правильным и точным планом.

Понимание цели

Прежде чем начинать укомплектовать свой проект персоналом, вам необходимо понять цель вашего проекта. Прежде всего, вам необходимо понять бизнес-цели проекта и другие связанные с ним задачи. Без четкого представления о конечных результатах вы не сможете укомплектовать лучшие ресурсы для своего проекта.

Потратьте некоторое время на мозговой штурм о цели вашего проекта, а затем попытайтесь понять соответствующие кадровые требования. Разберитесь в различных навыках, необходимых для выполнения проекта, чтобы понять, какой персонал вам нужен.

Будьте точны

Будьте точны при составлении плана управления персоналом. Сделайте свой кадровый план черно-белым. Не включайте вещи только для того, чтобы сделать людей счастливыми. Всегда смело включайте правду в свой план. При необходимости подчеркните роли и обязанности персонала, а также политику организации.

Персонал должен быть дисциплинирован для успешного выполнения проекта. Следовательно, вам необходимо включить дисциплинарные требования в кадровый план.

Используйте хороший шаблон

Когда дело доходит до формулирования плана, вам нужно использовать для этого хороший шаблон. Во-первых, есть вероятность, что вы сможете найти подходящий именно в вашей организации. Поговорите со своими коллегами и посмотрите, есть ли шаблоны, которые они использовали в прошлом. Если в вашей организации есть система управления знаниями, поищите там шаблон.

Как только вы получите хороший шаблон, сформулируйте все простым языком. Аудитория плана - руководство и персонал. Поэтому артикуляция должна быть ясной и простой.

Подключение

Связь с вашим персоналом - это ключ. Правильно подключившись, вы можете измерить их навыки и отношение.

Собеседование с сотрудниками - лучший способ правильно с ними пообщаться. Сделав это, вы можете измерить их навыки и увидеть, подходят ли они для требований вашего проекта. Для собеседований вы можете составить расписание собеседований и ряд важных вопросов, которые вы, возможно, захотите задать.

Если есть вещи, которые вы не можете раскрыть на собеседовании, обратитесь за помощью к HR.

Тренировка

Прежде чем приступить к подбору персонала для проекта, необходимо знать, какие навыки требуются для вашего проекта. Таким образом, вы можете измерить навыки ваших потенциальных сотрудников во время собеседований. В большинстве случаев вы не найдете всех сотрудников с желаемыми навыками.

В таких случаях вам нужно будет запросить тренинг в отделе обучения. Подготовьте соответствующих сотрудников для получения необходимых навыков до начала проекта.

Награды и последствия

План управления персоналом должен четко указывать на вознаграждение персонала, а также на последствия. План должен подробно иллюстрировать вознаграждение и то, как сотрудник или весь персонал получает право на вознаграждение.

Например, досрочная сдача проектов вознаграждается выплатой бонуса сотрудникам, участвующим в проекте. Это один из лучших способов сохранить мотивацию персонала и сосредоточиться на проектной деятельности.

Соображения

Помимо вышеуказанных областей, могут быть дополнительные соображения. Одним из них может быть продолжительность вашей потребности в персонале. Очень редко проект требует всего персонала на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Обычно требования к персоналу варьируются на разных этапах проекта. Обратитесь к следующей диаграмме, чтобы определить изменение персонала.

Обычно на начальных этапах проекта требуется лишь ограниченное количество сотрудников. Когда дело касается разработки или строительства, может потребоваться очень много. Опять же, когда дело дойдет до конца, потребуется меньшее количество персонала.

Заключение

План управления персоналом для проекта играет решающую роль в управлении проектом. Поскольку ресурсы являются наиболее важным фактором для выполнения работ по проекту, вы должны четко представлять свои кадровые потребности.

Как только вы поймете, чего хотите, составьте план решения той же задачи.

Введение

При работе над проектом есть много людей или организаций, которые зависят от конечного продукта или результатов и / или на них влияют. Эти люди являются заинтересованными сторонами проекта.

Управление заинтересованными сторонами включает в себя учет различных интересов и ценностей, которые имеют заинтересованные стороны, и их рассмотрение в течение всего проекта, чтобы гарантировать, что все заинтересованные стороны будут довольны в конце.

Эта ветвь управления важна, потому что она помогает организации достичь ее стратегических целей, вовлекая как внешнюю, так и внутреннюю среду и создавая позитивные отношения с заинтересованными сторонами за счет правильного управления их ожиданиями.

Управление заинтересованными сторонами также важно, потому что оно помогает выявить существующие положительные отношения с заинтересованными сторонами. Эти отношения могут быть преобразованы в коалиции и партнерства, которые в дальнейшем укрепляют доверие и поощряют сотрудничество между заинтересованными сторонами.

Как работает управление заинтересованными сторонами?

В контексте бизнес-проекта управление заинтересованными сторонами основывается на стратегии. Эта стратегия создается с использованием информации, собранной с помощью следующих процессов:

• Stakeholder Identification -Во-первых, важно отметить все заинтересованные стороны, внутренние или внешние. Идеальный способ сделать это - создать карту заинтересованных сторон.

• Stakeholder Analysis - С помощью анализа заинтересованных сторон работа менеджера заключается в выявлении потребностей, взаимодействий, ожиданий, полномочий и общих отношений заинтересованной стороны.

• Stakeholder Matrix -Во время этого процесса менеджеры позиционируют заинтересованные стороны, используя информацию, собранную в процессе анализа заинтересованных сторон. Заинтересованные стороны располагаются в соответствии с уровнем своего влияния или обогащения, которое они обеспечивают проекту.

• Stakeholder Engagement - Это один из наиболее важных процессов управления заинтересованными сторонами, когда все заинтересованные стороны взаимодействуют с менеджером, чтобы лучше узнать друг друга и лучше понять друг друга на исполнительном уровне.

  Это общение важно, поскольку оно дает как менеджеру, так и заинтересованным сторонам возможность обсудить и согласовать ожидания и, что наиболее важно, согласовать общий набор ценностей и принципов, которых будут придерживаться все заинтересованные стороны.

• Communicating Information - Здесь согласовываются ожидания в отношении коммуникации и устанавливается способ управления коммуникацией между заинтересованными сторонами, то есть, как и когда получено сообщение и кто его получает.

• Stakeholder Agreements -Это лексикон проекта или поставленных целей. Все ключевые заинтересованные стороны подписывают это соглашение с заинтересованными сторонами, в котором собраны все согласованные решения.

В современной практике управления проектами менеджеры и заинтересованные стороны отдают предпочтение честным и прозрачным отношениям с заинтересованными сторонами.

Неудачи в управлении заинтересованными сторонами

Некоторые организации по-прежнему терпят плохие методы управления заинтересованными сторонами, и это возникает из-за:

• Слишком поздно общаться с заинтересованной стороной. Это не позволяет полностью пересмотреть ожидания заинтересованных сторон и, следовательно, их мнения могут не приниматься во внимание.

• Слишком раннее приглашение заинтересованных сторон к участию в процессе принятия решений. Это приводит к сложному процессу принятия решений.

• Вовлечение неправильных заинтересованных сторон в проект. Это приводит к снижению ценности их вклада и, в конечном итоге, к внешней критике.

• Руководство не ценит вклад заинтересованных сторон. Их участие рассматривается как неважное и несущественное.

Какой бы подход к управлению стейкхолдерами ни подходил, нужно делать это внимательно, чтобы добиться наилучших результатов.

Достижение хорошего управления заинтересованными сторонами

Недостаточное участие и неэффективное общение с заинтересованными сторонами могут привести к провалу проекта. Ниже приведены несколько идей, которые можно использовать для достижения надлежащей практики управления заинтересованными сторонами:

• Руководство и заинтересованные стороны должны работать вместе, чтобы составить реалистичный список целей и задач. Привлечение заинтересованных сторон повысит эффективность бизнеса, и они проявят активный интерес к проекту.

• Общение - это ключ. Для заинтересованных сторон и руководства важно регулярно общаться на протяжении всего проекта. Это гарантирует, что обе стороны будут активно вовлечены, и обеспечит бесперебойную работу в ходе проекта.

• Согласование результатов важно. Это гарантирует, что в конце не будет излишнего разочарования. Прототипы и образцы в ходе проекта помогают заинтересованным сторонам иметь четкое представление о конечном проекте.

Заключение

В заключение, для достижения результата от проектов требуются передовые методы управления заинтересованными сторонами. Управление заинтересованными сторонами - это эффективное управление всеми участниками проекта, будь то внешние или внутренние участники.

Возможно, наиболее важным элементом управления заинтересованными сторонами является общение, при котором менеджер должен тратить 99% своего времени на проведение встреч, проверку электронных писем и ответы на них, обновление и распространение отчетов и т. Д.

Введение

Когда дело доходит до реализации или построения больших и сложных систем (таких как программная система предприятия), рабочие требования и условия должны быть надлежащим образом задокументированы. Техническое задание (SOW) - это такой документ, который описывает, что необходимо сделать в согласованном контракте.

Обычно SOW написано точным и определенным языком, имеющим отношение к сфере бизнеса. Это предотвращает неправильное толкование терминов и требований.

SOW охватывает рабочие требования для конкретного проекта и одновременно отвечает требованиям к производительности и дизайну.

Всякий раз, когда требования детализированы или содержатся в дополнительном документе, SOW делает ссылку на конкретный документ.

SOW определяет объем и рабочие соглашения между двумя сторонами, обычно между клиентом и поставщиком услуг. Следовательно, SOW также имеет юридическую силу.

Назначение SOW

Основная цель SOW - определить обязательства, обязанности и рабочие соглашения между клиентами и поставщиками услуг.

Хорошо составленный SOW определит объем задания и ключевые показатели эффективности (KPI) для задания.

Следовательно, KPI могут использоваться для определения того, выполнил ли поставщик услуг условия SOW, и использовать их в качестве основы для будущих обязательств.

SOW содержит все детали не относящихся к спецификациям требований подрядчика или поставщика услуг. Когда речь идет о спецификациях, из SOW делаются ссылки на конкретные спецификации.

Эти документы спецификации могут быть функциональными или нефункциональными требованиями.

Функциональные требования (в программной системе) определяют, как программное обеспечение должно вести себя функционально, а нефункциональные требования подробно описывают другие характеристики программного обеспечения, такие как производительность, безопасность, ремонтопригодность, управление конфигурацией и т. Д.

Формат SOW

Форматы SOW различаются от одной отрасли к другой. Независимо от отрасли, некоторые ключевые области SOW являются общими. Ниже приведены наиболее часто упоминаемые области в SOW:

1 Область применения

В этом разделе описываются работы, которые необходимо выполнить с технической точки зрения. Если система, которая будет построена, является программной системой, в этом разделе определяются требования к аппаратному и программному обеспечению, а также точная работа, которую необходимо выполнить в отношении окончательной системы.

Если что-то «выходит за рамки», эти области также упоминаются в соответствующем подзаголовке.

2. Расположение

Место, где выполняются работы, указано в этом разделе. В этом разделе также подробно описаны технические характеристики оборудования и программного обеспечения. В дополнение к этому здесь приводится описание человеческих ресурсов и того, как они работают.

3. Сроки

Это определяет график, выделенный для проектов. Он включает время разработки, гарантийное время и время обслуживания. Помимо календарного времени, также отмечаются человеко-дни (общие усилия), необходимые для завершения проекта.

4. График доставки

В этом разделе SOW описываются поставки и сроки их выполнения.

5. Стандарты

В этом разделе определены стандарты (внутренние или внешние). Все поставки и выполненные работы должны соответствовать стандартам, определенным в этом разделе документа.

6. Критерии приемки

В этом разделе определены минимальные требования для приема результатов. Он также описывает критерии, используемые для принятия.

7. Режим контракта и платежей

Когда дело доходит до заключения контракта с поставщиком услуг, существует ряд моделей взаимодействия.

В области разработки программного обеспечения существует две различные модели контрактов: фиксированная ставка и предварительная ставка.

При фиксированной заявке стоимость проекта является постоянной, и поставщик услуг должен оптимизировать распределение ресурсов для поддержания нормы прибыли.

Клиент не беспокоится о количестве ресурсов, пока соблюдается график доставки. В модели фиксатора клиент платит за количество ресурсов, выделенных проекту.

Поскольку SOW является неотъемлемой частью проекта, почти все старшие члены проектной группы должны знать условия SOW. Иногда, особенно в проектах по разработке программного обеспечения, применяется штраф за несоблюдение сроков поставки. Следовательно, каждый должен знать о столь требовательных условиях SOW.

Заключение

SOW - важный документ для управления проектами. Он определяет объем работ и рабочие соглашения. Следовательно, все заинтересованные стороны проекта должны иметь полное представление о SOW проекта и придерживаться его.

Введение

Какой бы работой вы ни занимались, вы всегда найдете несколько факторов, которые приводят к серьезному стрессу.

Сегодня это не редкость, когда все беспокоятся о том, не будет ли состояние экономики и высокий уровень занятости означать, что они следующие, кто потеряет работу. Как и любой другой метод управления, управление стрессом очень важно для успеха любой организации.

Если сотрудники организации не могут работать эффективно и продуктивно, то в конечном итоге она рухнет. Поэтому важно, чтобы методы управления стрессом были понятны всем заинтересованным сторонам любой организации.

Что приводит к стрессу?

Нелегко указать только одну или две причины стресса. Есть несколько факторов, которые могут способствовать тому, что человек страдает от всех видов стресса.

Вы должны понимать, что вызывает стресс, если вы хотите эффективно уменьшить стресс из-за своего образа жизни.

Чаще всего сотрудники не понимают, что влечет за собой их работа, и могут даже беспокоиться о том, могут ли они потерять работу с учетом текущей экономической ситуации. Это может привести к сильному стрессу на рабочем месте.

Повышенное давление со стороны работодателей также может заставить сотрудника работать слишком много и, возможно, даже работать сверхурочно, в попытке произвести впечатление на работодателя или превзойти другого сотрудника.

Конечно, есть и другие причины, которые могут способствовать тому, что отдельные сотрудники страдают от сильного стресса вне рабочего места, например, семейные проблемы, проблемы со здоровьем и так далее.

Неспособность понять и устранить эти элементы, вызывающие стресс, в конечном итоге может привести к ужасным последствиям. Эти элементы обычно известны как факторы стресса и в большом количестве встречаются на рабочем месте.

Выявить эти факторы стресса должны не только сотрудники, но и сама организация должна предпринять соответствующие шаги.

Как уменьшить стресс?

Чрезвычайно важно, чтобы организация серьезно отнеслась к этому вопросу. Организация может помочь снизить стресс за счет:

• Сокращение количества часов, которые их сотрудники должны будут работать в неделю. В конечном итоге это будет способствовать более эффективному функционированию организации, поскольку у сотрудников будет больше времени для отдыха дома, и они вернутся на следующий день отдохнувшими.

  График работы должен быть гибким. Это также может включать смены и ротацию сотрудников.

• Испытанный и проверенный метод, который начали использовать многие организации, - это предоставление комнат отдыха и других мест для отдыха, чтобы помочь сотрудникам расслабиться в течение дня, если им потребуется немного свободного времени.

  Вы даже можете добавить прохладительные напитки и телевизор, чтобы они на несколько минут могли забыть обо всех заботах о работе. Инвестиции в такие объекты - отличная идея для любой организации. Вы также можете позволить им брать больше отпусков в течение года, чтобы у них был хороший перерыв.

• Сотрудники-женщины могут обнаружить, что им не хватает времени, чтобы проводить с новорожденным, если они только что родили.

  Вы должны учитывать такие ситуации. Предоставление более продолжительного отпуска по беременности и родам может помочь вашей сотруднице вернуться на работу, не слишком заботясь о ребенке и любой послеродовой депрессии.

  Еще одна идея - создать в офисе учреждения по уходу за детьми, чтобы матери с маленькими детьми могли каждые несколько часов заглядывать и следить за тем, чтобы их дети были в порядке.

• Как сотрудник, вы также должны время от времени общаться со своими сотрудниками, чтобы убедиться, что они довольны своей работой и у них нет проблем на работе.

  Вы также должны поощрять их, ценить и хвалить его / ее за очень хорошо выполненные задачи. Это уменьшит их опасения по поводу риска потери работы и поможет им чувствовать себя в большей безопасности.

Советы по борьбе со стрессом

Если вы страдаете от стресса и определили некоторые из его причин, вам следует попробовать различные методы, которые помогут вам справиться с давлением или проблемами, с которыми вы сталкиваетесь.

Позитивный настрой и спокойствие - это очень долгий путь. Старайтесь не беспокоиться о мелочах.

Если у вас есть какие-либо вопросы или какие-либо проблемы, связанные с работой, вы всегда должны обсудить их со своим работодателем и попытаться решить проблему.

Важно помнить, что вам следует делать регулярные перерывы на работе и даже после того, как вы вернетесь домой.

Вы можете снять большую часть стресса, приняв участие в расслабляющих занятиях, будь то йога или просто свернувшись калачиком на диване с хорошей книгой и чашкой кофе.

Составьте расписание и спланируйте, как вы бы сбалансировали свою рабочую и семейную жизнь, не позволяя одному вытеснять другого.

Вы обнаружите, что так расслабляетесь, и с нетерпением ждете возможности пойти на работу на следующий день.

Конечно, ничто не может сравниться с хорошим ночным сном, здоровым образом жизни и диетой.

Заключение

Хотя большинство связанных с работой забот может показаться слишком серьезным, чтобы избавиться от него, как только вы овладеете искусством справляться со стрессом и сможете избавиться от любых негативных мыслей, вы обнаружите, что мир приходит к вам естественным образом.

Введение

Это систематический процесс, который побуждает участников активно участвовать, предлагая идеи в некритической или неоценочной среде.

Структурированные мозговые штурмы проводятся организациями для поиска решения проблем, которые сохраняются в рабочей среде. Многие успешные организации используют структурированный мозговой штурм как ключевой инструмент для принятия решений.

Преимущества структурированного мозгового штурма

Основное преимущество структурированного мозгового штурма заключается в том, что это совместная работа идей. Однако есть разница между структурированным мозговым штурмом и неструктурированным мозговым штурмом.

В структурированном мозговом штурме участникам дают руководящие принципы и правила, которым нужно следовать, чтобы результаты сессий были упорядоченными и конструктивными.

Когда дело доходит до неструктурированного мозгового штурма, участники высказывают множество идей, но сеанс мозгового штурма может не привести к какой-либо конкретной цели.

Структурированный мозговой штурм дает следующие преимущества:

• Сбор идей от членов команды относительно конкретной проблемы или проблемы окажется более успешным.

• Открывает новую культуру в организации, где члены команды могут свободно высказывать свои идеи.

• Это также не позволяет доминирующим членам команды взять на себя инициативу и дать остальным членам команды несправедливый шанс.

• Способствует синергии между членами команды.

• Помогает членам команды придумывать идеи для выполнения поставленной задачи.

Этапы структурированного мозгового штурма

Структурированный мозговой штурм может оказаться трудным, поскольку вклад поступает от разных членов команды. Следовательно, для получения конструктивных результатов в конце можно выполнить следующие шаги.

• Четко сформулируйте цель / тему структурированного мозгового штурма. Убедитесь, что каждый участник полностью осознает, что ожидается от сеанса мозгового штурма. Это сэкономит время и силы команды.

• Дайте возможность каждому члену команды продемонстрировать или озвучить свою идею.

• Во время структурированного мозгового штурма посоветуйте, чтобы членам команды не разрешалось критиковать мнение или идею друг друга. Это способствует свободе без колебаний делиться своими идеями.

• Повторяйте раунд до тех пор, пока у членов команды не останется больше идей или решений.

• Просмотрите вводные данные каждого члена команды и удалите любые повторяющиеся вводные.

Что можно и что нельзя делать при структурированном мозговом штурме

Плохо структурированный сеанс мозгового штурма будет стоить вашей организации денег, энергии и времени, если цель сеанса мозгового штурма не будет достигнута. Это может вызвать неблагоприятные факторы, приводящие к потере проектов и т. Д.

Следовательно, вот несколько методов успешного мозгового штурма, которые можно использовать в вашей организации.

• Когда дело доходит до структурированного мозгового штурма, решающее значение имеет концентрация. Обострите уровни концентрации участников. Вы можете использовать некоторые упражнения в начале занятия, чтобы усилить внимание участников.

• Вместо того, чтобы записывать произвольные правила, помогает позитив с игривостью.

• Назовите количество идей.

• Строй и прыгай.

• Сделайте пространство запоминающимся.

• Растяните мысленные мышцы.

• Будьте практичны.

Обсудите и обсудите все возможности / причины и т. Д. Проблемы. Никогда не упускайте ни одной идеи. Попросите кого-нибудь записать сеанс мозгового штурма.

Инструменты для структурированного мозгового штурма

SWOT-анализ и PEST-анализ - очень эффективные инструменты для структурированного мозгового штурма.

SWOT-анализ - полезный инструмент, когда дело доходит до принятия решений. SWOT означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Сеансы мозгового штурма часто используют SWOT в качестве инструмента анализа для обзора стратегий. SWOT-анализ используется для оценки следующих факторов:

• Рыночная капитализация

• Способы распределения продаж

• Бренд или продукт

• Бизнес-идея

• Стратегия, например, выход на новые рынки

• Отдел организации

PEST-анализ относится к политическим, экономическим, социальным и технологическим. PEST-анализ также часто используется в ходе мозговых штурмов, чтобы понять положение организации на рынке. PEST можно использовать по следующим причинам:

• Организация, анализирующая свой рынок

• Продукт выходит на рынок

• Оценка конкретного бренда по отношению к рынку

• Новый бизнес

• Для новых стратегий, основанных на выходе на рынок

• Для приобретения

• Для инвестиционной возможности

Постструктурированный мозговой штурм

После завершения сеанса мозгового штурма необходимо сделать следующее:

• Сократить список предложенных идей в соответствии с согласованным приоритетом

• Смешайте вместе точки, похожие по природе.

• Обсуждение имеет решающее значение, следует отдавать предпочтение каждому отзыву

• Искоренить идеи, не относящиеся к теме

• Дайте членам команды возможность записать идеи, если они у них есть, и обсудить их позже

Заключение

Структурированный мозговой штурм - это метод, используемый для генерации идей, которые могут помочь решить проблему. Структурированный мозговой штурм помогает стимулировать творческое мышление и энтузиазм между членами команды.

Это также поощряет свободную волю принимать мысли друг друга.

Введение

Планирование преемственности - одна из важнейших функций организации. Это процесс, который определяет критические и основные роли организации, а также определяет и оценивает подходящих кандидатов для них.

В процессе планирования преемственности потенциальные кандидаты получают соответствующие навыки и опыт, чтобы научить их выполнять будущие обязанности на своих должностях.

Планирование преемственности применимо для всех критических ролей в организации. Высшее руководство каждой практики или отдела несет ответственность за разработку подходящего плана преемственности для каждой ключевой должности в своем отделе.

Этапы планирования преемственности

В планировании наследования есть четыре основных важных шага.

Шаг 1. Набор и укомплектование персоналом

Это один из ключевых шагов планирования преемственности. Наем подходящих и квалифицированных сотрудников - ключ к росту человеческих ресурсов в организации. Иногда некоторым компаниям требуется смена парадигмы, чтобы оставаться в бизнесе.

В таких случаях организация требует отпустить или переопределить роли и обязанности части существующего персонала. Затем организация нанимает новую кровь для приобретения необходимых навыков и опыта.

Когда дело доходит до планирования преемственности, организация всегда должна нанимать людей, у которых есть потенциал для продвижения по служебной лестнице.

Шаг 2: Обучение и развитие

Вся организационная подготовка может быть разделена на две категории; обучение навыкам и обучение менеджменту.

• Skills training: Сотрудники обучаются повышать свои навыки, поэтому их повседневная работа становится легкой.

• Management training: Отобранный набор сотрудников проходит обучение, где их обучают брать на себя управленческие обязанности.

Шаг 3: Компенсация и управление эффективностью

В зависимости от результатов своей работы сотрудники, которые могут стать лидерами в организации, должны получать соответствующее вознаграждение.

Эти сотрудники должны быть рассмотрены для получения ускоренного продвижения по службе и специальных компенсационных выплат.

Шаг 4: управление талантами

Управление талантами - один из ключевых факторов, влияющих на планирование преемственности. Правильный кандидат будет обладать необходимым уровнем навыков для выполнения обязанностей в новой должности.

Высшее руководство и наставники сотрудника всегда должны следить за тем, чтобы сотрудник постоянно совершенствовал свои навыки, принимая на себя сложные обязанности.

Типичные действия при планировании преемственности

Планирование преемственности включает в себя множество действий. Некоторые из этих действий являются последовательными, а другие могут выполняться параллельно с другими.

Ниже приведены основные виды деятельности, связанные с планированием преемственности.

• Определение критических ролей для роста компании. Есть много инструментов, таких как диаграммы Парето, на случай, если вам понадобится помощь в расстановке приоритетов для ролей.

• Выявление пробелов в процессе планирования преемственности. На этом этапе анализируется эффективность процесса планирования преемственности. Если есть слабые места и пробелы, они будут устранены методологически.

• На этом этапе будут определены возможные кандидаты на потенциальную роль. Это будет сделано путем анализа их прошлых выступлений и некоторых других характеристик, таких как возраст.

• Затем все сотрудники, включенные в короткий список на потенциальные должности, будут ознакомлены с их карьерой. Сотрудники должны понимать, что их обучают и развивают их навыки, чтобы они могли выполнять критически важные роли в организации.

• Когда дело доходит до обучения и развития людей, их следует разрабатывать для позиций, существующих в компании, а также для позиций (ролей), которые будут введены в будущем.

• Иметь четкое представление о сроках, необходимых для выполнения ключевых ролей. Для этого необходимо понимание того, когда ключевые роли освободятся.

• Проводите регулярные встречи по планам преемственности организации.

• Определите ведущих игроков каждого отдела и примите необходимые меры, чтобы удержать их в компании на долгое время.

• Просмотрите прошлую преемственность, которая имела место, на основе плана преемственности и оцените успех. Если есть проблемы, внесите необходимые изменения в план преемственности.

Заключение

Каждая организация требует планирования преемственности. При планировании преемственности ключевые роли организации постоянно поддерживаются талантливыми людьми, поэтому организации могут поддерживать свою силу.

При выборе людей на ключевые роли важно их приверженность миссии и видению организации. Так в организациях рождаются дальновидные лидеры, приверженные развитию компании.

Введение

В организации, если продукт производится с использованием сырья от различных поставщиков и если эти продукты продаются клиентам, создается цепочка поставок.

В зависимости от размера организации и количества производимой продукции цепочка поставок может быть сложной или простой.

Управление цепочкой поставок относится к управлению взаимосвязанной сетью предприятий, участвующих в окончательной доставке товаров и услуг клиентам.

Это влечет за собой хранение и транспортировку сырья, процесс инвентаризации, а также хранение и транспортировку конечных товаров от места производства до места потребления.

Различные звенья в цепочке поставок

• Customer -Начало цепочки поставок - заказчик. Клиент принимает решение о покупке продукта и в свою очередь связывается с отделом продаж компании. В заказе на продажу указывается дата доставки и количество запрошенного продукта. Он также может включать в себя сегмент производственного объекта в зависимости от того, имеется товар на складе или нет.

• Planning -После того, как клиент сделал свой заказ на продажу, отдел планирования создаст производственный план для производства продукта в соответствии с потребностями клиента. На этом этапе отдел планирования будет знать о необходимом сырье.

• Purchasing - Если требуется сырье, отдел закупок будет уведомлен, и они, в свою очередь, отправят заказы на закупку поставщикам с просьбой доставить определенное количество сырья в требуемый срок.

• Inventory - После доставки сырье проверяется на качество и точность, а затем хранится на складе до тех пор, пока оно не понадобится производственному отделу.

• Production -Сырье перемещается на производственную площадку в соответствии со спецификой производственного плана. Продукция, необходимая клиенту, теперь производится с использованием сырья, поставляемого поставщиками. Готовая продукция затем проверяется и возвращается на склад в зависимости от даты доставки, требуемой заказчиком.

• Transportation - Когда готовый продукт перемещается на склад, отдел отгрузки или транспортный отдел определяет, когда продукт покидает склад, чтобы вовремя добраться до покупателя.

Уровни деятельности в цепочке поставок

Чтобы обеспечить бесперебойную работу вышеуказанной цепочки поставок, а также обеспечить максимальное удовлетворение потребностей клиентов при минимально возможных затратах, организации внедряют процессы управления цепочкой поставок и различные технологии для помощи в этих процессах.

Существует три уровня деятельности по управлению цепочкой поставок, на которых сосредоточены разные отделы организации для обеспечения бесперебойной работы цепочки поставок. Они есть:

• Strategic -На этом уровне высшее руководство участвует в процессе цепочки поставок и принимает решения, которые касаются всей организации. Решения, принимаемые на этом уровне, включают размер и местонахождение производственной зоны, сотрудничество с поставщиками, тип продукта, который будет производиться, и так далее.

• Tactical -Тактический уровень деятельности направлен на достижение минимальных затрат на управление цепочкой поставок. Некоторые из способов сделать это - создать план закупок с предпочтительными поставщиками и работать с транспортными компаниями для рентабельной перевозки.

• Operational -На операционном уровне решения о деятельности принимаются на повседневной основе, и эти решения влияют на то, как продукт перемещается по цепочке поставок. Некоторые из решений, принимаемых на этом уровне, включают прием заказов клиентов и перемещение товаров со склада до точки потребления.

Технологии и управление цепочками поставок

Чтобы получить максимальную выгоду от процесса управления цепочкой поставок, организациям необходимо инвестировать в технологии.

Для оптимальной работы процесса управления цепочкой поставок организации в основном вкладывают средства в пакеты Enterprise Resource Planning.

Кроме того, развитие Интернет-технологий позволяет организациям внедрять программное обеспечение на базе Интернета и средства связи в Интернете.

Теории управления цепочками поставок

Ряд экспертов в области управления цепочкой поставок попытались предоставить теоретические основы для некоторых областей управления цепочкой поставок, приняв организационную теорию.

Вот некоторые из этих теорий:

• Просмотр на основе ресурсов (RBV)
• Анализ транзакционных издержек (TCA)
• Основанный на знаниях взгляд (KBV)
• Теория стратегического выбора (SCT)
• Теория агентства (AT)
• Институциональная теория (InT)
• Теория систем (СТ)
• Сетевая перспектива (NP)

Заключение

Управление цепочкой поставок - это отрасль управления, в которой участвуют поставщики, производители, поставщики логистических услуг и, что наиболее важно, клиенты.

Процесс управления цепочкой поставок основывается на стратегическом плане, который обеспечивает получение желаемого конечного продукта, оставляя потребителю максимальный уровень удовлетворения при минимально возможных затратах.

Действия или функции, задействованные в этом типе процесса управления, делятся на три уровня: стратегический уровень, тактический уровень и операционный уровень.

Введение

Сегодня программы тимбилдинга можно найти повсюду. Почти все бизнес-организации время от времени отправляют свои проектные группы для программ построения команды. Но что такое программа тимбилдинга?

В программах тимбилдинга вся программа направлена ​​на улучшение групповой динамики целевой команды. Поэтому, в первую очередь, на таких программах тимбилдинга должны присутствовать все члены команды группы.

Обычно программы тимбилдинга принимают разные формы, и в такие программы входит множество мероприятий. Каждое мероприятие направлено на улучшение одного или нескольких аспектов командной работы. Возьмем, к примеру, доверие.

Доверие к другим членам команды - один из самых важных аспектов командной работы. В корпоративной среде у вас может не быть возможности подробно узнать других членов команды и завоевать им доверие.

Поэтому программы командообразования решают этот вопрос во время совместной работы и повышают доверие между членами команды. Хороший пример - слепое руководство.

В этом упражнении один человек с завязанными глазами, а другой должен провести человека с завязанными глазами по пересеченной местности, просто руководствуясь голосом.

Преимущества для совместной работы

Если программы тимбилдинга очень серьезны, командная работа тоже должна быть серьезным делом, верно? Да, чтобы понять важность программ построения команды, нужно сначала понять ценность командной работы.

Ниже приведены преимущества, полученные с помощью программ построения команды для совместной работы:

• Улучшение коммуникации с остальной частью команды

• Избавьтесь от конфликтов и разочарований на рабочем месте и особенно в команде

• Улучшение отношений с клиентами и разрешение конфликтов

• Высокая продуктивность команды за счет понимания

• Улучшенное управление и навыки межличностного общения

• Расширенные отношения

Помимо вышеперечисленных преимуществ, может быть много других улучшений командной культуры. Если команда была совершенно новой командой, собранной для нового проекта, члены команды будут развивать хорошие отношения с другими. После программы тимбилдинга обычно можно наблюдать изменение динамики команды.

Отправить команду для программ по построению команды недостаточно. Руководство должно отслеживать прогресс таких программ и должно снова отправить команду для аналогичного опыта, когда эффект от первой программы будет уменьшен сверхурочно.

Рабочая нагрузка на рабочем месте и новички в команде - две основные причины снижения эффективности в сверхурочные часы.

Типы программ командообразования

Существует много типов программ построения команды. Каждый тип подходит для решения определенных типов требований построения команды. Например, направление сотрудников среднего возраста в программу, предназначенную для молодежи, не принесет большого результата.

Ниже приведены некоторые из наиболее распространенных типов программ тимбилдинга:

• Корпоративные конференции

• Программы повышения квалификации и руководства

• Приключенческие программы

• Виды спорта, проводящиеся на открытом воздухе

• Игра показывает

• Молодежные программы

• Религиозные или благотворительные программы, спонсируемые организацией

• Программы обучения менеджменту

• Сплав по бурной воде

• Жилые мастерские

Виды услуг

Есть две основные категории программ построения команды; внутренний и наружный. Программы внутреннего тимбилдинга обычно разрабатываются отделом обучения и развития организации. События могут происходить на рабочем месте или за пределами рабочего места. В рамках этих программ обучение будет проводить кто-то из организации.

Для следующей категории приглашается сторонний участник для программы построения команды. Это событие также может происходить на рабочем месте или за его пределами.

Когда дело доходит до эффективности программ построения команды, обычно программы, проводимые внешними сторонами в удаленном месте, весьма успешны.

Само ощущение того, что вы находитесь вдали от рабочего места, дает команде свежее настроение, и они свободнее участвовать в мероприятиях по построению команды.

Заключение

Для любой команды, независимо от того, чего они должны коллективно достичь, создание команды является ключевым преимуществом. Чтобы получить максимальную отдачу от команды, ей следует пройти через программы построения команды.

Хотя большинство компаний пытаются проводить с этой целью внутренние программы, они дают менее эффективные результаты по сравнению с мероприятиями по построению команды, проводимыми сторонними профессионалами в удаленных местах.

Мотивация играет безупречно важную роль в любой организации. Это черта, которую следует прививать каждому сотруднику организации, независимо от его назначения или обязанностей. При этом крайне важно, чтобы высшее руководство рассмотрело способы повышения мотивации команды в организации.

Структуры команд могут различаться в зависимости от функции в организации, которая возложена на группу людей, от простого факта принадлежности группы людей к организации.

Каким бы ни был характер формирования команды, важно, чтобы такие группы людей, входящие в одну или несколько команд, действовали согласованно и в соответствии с конечными целями организации.

Два основных подхода к мотивации команды

1. Отрицательная командная мотивация

Вначале вы можете почувствовать, что некоторым менеджерам нравится унижать сотрудников и постоянно на них кричать.

Такой подход к мотивации руководствуется принципом фактора страха и является очень первичным подходом; тот, который мы знаем с детства. Следовательно, эффекты таких негативных мотивационных техник наверняка будут эффективными в краткосрочной перспективе по сравнению с желаемым результатом в долгосрочной перспективе.

Некоторые менеджеры также склонны ставить перед своей командой нереалистичные цели в надежде заставить членов команды работать усерднее и эффективнее.

Однако по мере того, как это заблуждение обретает форму, сотрудники начнут понимать нереалистичный характер целей и в то же время будут чувствовать себя демотивированными из-за отсутствия ориентации на достижение.

2. Позитивная командная мотивация

Поскольку основной подход к методам отрицательной мотивации не принес эффективных результатов, все больше и больше менеджеров обращаются к методам положительной мотивации.

Чтобы сформировать мотивацию команды на основе положительного подкрепления, нужно выполнить несколько шагов:

• Вам нужно будет понять индивидуальные сильные и слабые стороны и то, как эти сильные и слабые стороны влияют на человека и его / ее команду при работе в команде.

• Повышение самооценки как команды, так и отдельных лиц.

• Присвоение ценности каждому члену команды (например, выяснение их мнения, обмен информацией и предоставление возможности их вкладу играть роль в принятии решений командой).

Динамика командной мотивации

1. Не позволяйте предположениям преобладать

Таким образом, вы можете оценить сильные и слабые стороны человека и ошибочно прийти к выводу, что этот человек не будет эффективно работать в команде из-за его / ее личных качеств.

Но если вы не поместите этого человека в командную среду и не понаблюдаете за ее динамикой, вы точно не узнаете результат. Следовательно, практическое правило любого менеджера - не изолировать членов своей команды из-за предположений, которых вы можете придерживаться.

2. Знайте, что люди разные

Во-вторых, следует отметить, что люди отличаются друг от друга. Поэтому, когда дело доходит до мотивации команды, менеджерам нужно будет делать определенные вещи, чтобы сбалансировать негативные эффекты.

Таким образом, вы будете иметь дело с разными личностями, хотя существует набор правил, по которым работает команда, ваша дипломатия и гибкость в работе также будут способствовать сохранению успешной мотивации команды.

3. Не изолируйте паршивую овцу

Третий фактор - не изолировать паршивую овцу. У любой семьи или любой организации будет белая ворона. Это радикальные личности, которым нужно дополнительное внимание.

Поэтому вместо того, чтобы изолировать этих персонажей, вам нужно быть достаточно умелыми, чтобы успокоить чувство принадлежности к таким людям. Дело в том, что как только такие люди почувствуют себя защищенными и важными, они станут очень лояльными к его клану.

4. Поймите психологию вещей.

Немного психологии имеет большое значение для мотивации команд. Вам не обязательно изучать психологию формально, чтобы понять основные концепции.

Однако это пригодится, если вы прочитали о паре мотивационных теорий и мотивационных факторах, которые влияют на человеческую динамику. Когда вы знаете основные факторы определенной концепции, вы сможете лучше решить проблему.

5. Подавать пример

Если вы наставляете команду и пытаетесь развить командный дух среди людей, но если вы сами не очень энергичный человек, вам будет чрезвычайно сложно заставить свою команду достичь чувства идентичности как команды. .

Таким образом, в команде всегда должен быть кто-то, кто подает пример, чтобы получить достаточную мотивацию.

6. Работа и веселье.

И наконец, но не в последнюю очередь, постарайтесь найти баланс между работой и развлечением. Каждой команде необходимо заниматься работой и не связанными с работой видами деятельности, чтобы укреплять свой дух.

Поэтому убедитесь, что у вашей команды есть много возможностей пообщаться друг с другом и хорошо посмеяться. Мелочи имеют большое значение в человеческой динамике, и такое настроение, созданное за чашкой кофе, значительно продвинет вашу организацию в конце дня.

Введение

Балансовая карта используется как метод стратегического планирования и управления. Это широко используется во многих организациях, независимо от их масштаба, для согласования результатов деятельности организации с ее видением и целями.

Система показателей также используется в качестве инструмента, который улучшает процесс коммуникации и обратной связи между сотрудниками и руководством, а также позволяет контролировать выполнение целей организации.

Как следует из названия, концепция сбалансированной системы показателей была разработана не только для оценки финансовых показателей бизнес-организации, но и для решения проблем клиентов, оптимизации бизнес-процессов и совершенствования инструментов и механизмов обучения.

Основы сбалансированной системы показателей

Ниже приводится простейшая иллюстрация концепции сбалансированной системы показателей. Четыре блока представляют собой основные области рассмотрения сбалансированной системы показателей. Все четыре основные области рассмотрения связаны с видением и стратегией бизнес-организации.

Система сбалансированных показателей разделена на четыре основные области, и успешная организация - это та, которая находит правильный баланс между этими областями.

Каждая область (перспектива) представляет собой отдельный аспект организации бизнеса для работы с оптимальной производительностью.

• Financial Perspective - Он состоит из затрат или задействованных измерений с точки зрения нормы прибыли на использованный капитал (ROI) и операционного дохода организации.

• Customer Perspective - Измеряет уровень удовлетворенности клиентов, удержание клиентов и долю рынка, занимаемую организацией.

• Business Process Perspective - Он состоит из таких показателей, как стоимость и качество, связанных с бизнес-процессами.

• Learning and Growth Perspective - Состоит из таких показателей, как удовлетворенность сотрудников, удержание сотрудников и управление знаниями.

Четыре точки зрения взаимосвязаны. Следовательно, они не действуют независимо. В реальных ситуациях организациям необходимо объединить одну или несколько точек зрения для достижения своих бизнес-целей.

Например, перспектива клиента необходима для определения финансовой перспективы, которая, в свою очередь, может быть использована для улучшения перспективы обучения и роста.

Особенности сбалансированной системы показателей

Из приведенной выше диаграммы вы увидите, что есть четыре точки зрения на сбалансированную систему показателей. Каждую из этих четырех точек зрения следует рассматривать с учетом следующих факторов.

Когда дело доходит до определения и оценки четырех точек зрения, используются следующие факторы:

• Objectives - Это отражает цели организации, такие как прибыльность или рыночная доля.

• Measures - В зависимости от целей будут приняты меры для оценки прогресса в достижении целей.

• Targets -Это может быть отдел или компания в целом. Для реализации мер будут поставлены конкретные цели.

• Initiatives - Их можно классифицировать как действия, предпринимаемые для достижения целей.

Инструмент стратегического управления

Целью сбалансированной системы показателей было создание системы, которая могла бы измерять производительность организации и устранять любые возникающие задержки.

Популярность системы сбалансированных показателей со временем росла из-за ее логического процесса и методов. Таким образом, это стало стратегией управления, которую можно было использовать для различных функций в организации.

Сбалансированная система показателей помогла руководству понять свои цели и роль в более широкой картине. Это также помогает руководству измерить производительность с точки зрения количества.

Сбалансированная система показателей также играет жизненно важную роль, когда дело касается информирования о стратегических целях.

Одна из основных причин неудач многих организаций заключается в том, что они не понимают и не придерживаются целей, которые были поставлены перед организацией.

Сбалансированная система показателей позволяет решить эту проблему, разбивая цели и облегчая понимание руководством и сотрудниками.

Планирование, постановка целей и согласование стратегии - две ключевые области, в которых сбалансированная система показателей может внести свой вклад. Цели установлены для каждой из четырех перспектив с точки зрения долгосрочных целей.

Однако эти цели в большинстве своем достижимы даже в краткосрочной перспективе. Меры принимаются в соответствии с достижением целей.

Стратегическая обратная связь и обучение - следующая область, где сбалансированная система показателей играет роль. При стратегической обратной связи и обучении руководство получает самые свежие обзоры, касающиеся успеха плана и эффективности стратегии.

Необходимость сбалансированной системы показателей

Ниже приведены некоторые моменты, описывающие необходимость внедрения системы сбалансированных показателей:

• Повышает внимание к бизнес-стратегии и ее результатам.

• Приводит к импровизированной организационной деятельности посредством измерений.

• Подбирайте персонал в соответствии со стратегией организации на повседневной основе.

• Ориентация на ключевые детерминанты или драйверы будущей производительности.

• Повышает уровень коммуникации в отношении стратегии и видения организации.

• Помогает расставить приоритеты проектов в соответствии со сроками и другими приоритетными факторами.

Заключение

Как следует из названия, сбалансированная система показателей создает правильный баланс между компонентами целей и видения организации.

Это механизм, который помогает руководству отслеживать эффективность организации и может использоваться в качестве стратегии управления.

Он дает обширный обзор целей компании, а не ограничивается только финансовыми ценностями.

Это создает сильную торговую марку среди существующих и потенциальных клиентов и репутацию среди сотрудников организации.

Введение

Эффект ореола тесно связан с маркетингом. Маркетинг - это сфера номер один, в которой успешно применяется эффект ореола.

Эффект ореола просто объясняет предвзятость, проявляемую покупателями к определенным продуктам или услугам, на основе некоторого благоприятного или приятного опыта работы с некоторыми другими продуктами или услугами, предлагаемыми тем же производителем.

Возьмем пример. Apple представила iPod несколько лет назад, и он был креативным по своим функциям и дизайну. Apple iPod открыл путь к новому мышлению и чрезвычайно приятному для глаз опыту для пользователей iPod.

Позитивное восприятие iPod от Apple тогда оказало положительное влияние на другие продукты Apple. С появлением iPod Apple заметила высокий спрос и увеличила продажи остальных своих продуктов.

Это снова обычное дело в автомобильной промышленности. Автопроизводитель может представить автомобиль с ореолом, чтобы создать положительное восприятие своей продукции в надежде на увеличение продаж других моделей своих автомобилей. Автомобили halo - это в основном спортивные автомобили, которые в основном связаны с приятным для глаз дизайном, превосходными характеристиками и технологиями.

Обратный эффект гало

Эффект ореола также имеет свои недостатки. Хотя один продукт-ореол может иметь огромное значение для продаж, один плохой продукт также может испортить репутацию всей компании. Это обратное эффекту ореола.

Гибридный автомобиль Toyoto Prius является одним из лучших примеров эффекта обратного ореола за последнее время. Toyota обычно считается производителем автомобилей лучшего качества в Японии.

Но недавно возникла проблема с последней моделью Prius, у которой была неисправная педаль акселератора. Из-за этой проблемы педаль газа Prius может заклинивать при сильном нажатии, что также может привести к аварии. Как только это было обнаружено несколькими клиентами, Toyota отозвала тысячи автомобилей Prius для замены неисправной педали газа.

На этом вопрос не остановился. Затем клиенты начали замечать аналогичные проблемы, не связанные с педалями газа, в других, более известных моделях, о которых ранее не сообщалось. Это инцидент, описывающий эффект обратного гало. Иногда это также называют каннибализацией.

Бессознательные суждения

Эффект ореола лучше всего описать с помощью концепции бессознательного суждения. Когда мы что-то судим, мы можем провести анализ и критическое мышление. Но есть часть суждения, которое осуществляется бессознательно.

Мы не осознаем этот процесс суждения. Вот почему мы не можем объяснить, почему определенные продукты одних компаний привлекают нас больше, чем такие же продукты других компаний.

Заключение

Эффект ореола - один из лучших инструментов маркетинга. Маркетинговые концепции и стратегии используют эффект ореола для достижения наилучших результатов при продвижении продуктов и услуг.

Хотя продукт или услуга ореола используются для оказания положительного воздействия на сознание покупателя с целью продажи остальных товаров или услуг, иногда также используются другие методы. Один из популярных приемов - использование тем «экологичность» или «сохранение окружающей среды» для создания положительного восприятия среди клиентов.

Приятные впечатления от таких кампаний у клиента могут быть полезны для продажи им большего количества товаров и услуг.

Хотя эффект ореола полезен и выгоден для бизнеса, он не совсем полезен для конечных потребителей. Оценка продукта или услуги по другому продукту или услуге от того же производителя может ввести их в заблуждение в процессе покупки.

В таких случаях люди не оценивают плюсы и минусы продукта или услуги, которую они хотят купить. Вместо этого они позволяют восприятию влиять на их решение о покупке.

Введение

Достаточно ли у вас аутсорсинга? Это был один из основных вопросов, который задавали консультанты по менеджменту во время бума аутсорсинга. Аутсорсинг рассматривался как один из лучших способов добиться результатов за небольшую часть первоначальной стоимости.

Аутсорсинг тесно связан с принятием или покупкой решения. Корпорации принимали решения о том, что делать внутри, а что покупать извне, чтобы максимизировать маржу прибыли.

В результате организационные функции были разделены на сегменты, и некоторые из этих функций были переданы на аутсорсинг экспертным компаниям, которые могут выполнять ту же работу с гораздо меньшими затратами.

Решение о покупке или покупке - всегда актуальная концепция в бизнесе. Ни одна организация не должна пытаться сделать что-то самостоятельно, если у них есть возможность купить то же самое по гораздо меньшей цене.

Вот почему большая часть электронных устройств и программных систем разрабатывается в Азии от имени организаций в США и Европе.

Четыре числа, которые вам следует знать

Когда вы должны принять решение о покупке или производстве, вам нужно знать четыре числа. Ваше решение будет основано на значениях этих четырех чисел. Давайте теперь посмотрим на цифры. Они говорят сами за себя.

• Громкость
• Фиксированная стоимость изготовления
• Прямые удельные затраты при изготовлении
• Удельная стоимость при покупке

Теперь есть две формулы, в которых используются вышеуказанные числа. Это «Стоимость покупки» и «Стоимость производства». Более высокая ценность проигрывает, и лицо, принимающее решение, может выбрать менее затратное решение.

Cost to Buy (CTB) = Volume x Per-unit cost when buying
Cost to Make (CTM) = Fixed costs + (Per-unit direct cost x volume)

Причины создания

Есть ряд причин, по которым компания должна учитывать, когда дело доходит до собственного производства. Ниже приведены некоторые из них:

• Проблемы стоимости
• Желание расширить производственный фокус
• Необходимость прямого контроля над продуктом
• Проблемы интеллектуальной собственности
• Проблемы контроля качества
• Ненадежность поставщика
• Отсутствие компетентных поставщиков
• Объем слишком мал, чтобы привлечь поставщика
• Снижение логистических затрат (доставка и т. Д.)
• Поддерживать резервный источник
• Политические и экологические причины
• Организационная гордость

Причины покупки

Ниже приведены некоторые из причин, по которым компании могут рассмотреть вопрос о покупке у поставщика:

• Отсутствие технического опыта

• Опыт поставщика в технических областях и предметной области

• Соображения стоимости

• Необходимость небольшого объема

• Недостаточные мощности для собственного производства

• Предпочтения бренда

• Стратегическое партнерство

Процесс

Решение о производстве или покупке может приниматься во многих масштабах. Если решение носит небольшой характер и оказывает меньшее влияние на бизнес, то его может принять даже один человек. Человек может рассмотреть плюсы и минусы между совершением и покупкой и, наконец, прийти к решению.

Когда дело доходит до более крупных и важных решений, обычно организации следуют стандартному методу для принятия решения. Этот метод можно разделить на четыре основных этапа, как показано ниже.

1. Подготовка

• Создание команды и назначение руководителя группы

• Определение требований к продукту и анализ

• Инструктаж команды и лишение аспектов / территорий

2. Сбор данных

• Сбор информации о различных аспектах принятия решения о покупке или покупке

• Семинары по весам, рейтингам и стоимости как для "сделай, так и купи")

3. Анализ данных

• Анализ собранных данных

4. Обратная связь

• Отзыв о принятом решении

Следуя описанному выше структурированному процессу, организация может принять обоснованное решение о покупке или покупке. Хотя это стандартный процесс принятия решения о покупке или производстве, у организаций могут быть свои варианты.

Заключение

Решение «сделать или купить» - один из ключевых приемов управленческой практики. Благодаря глобальному аутсорсингу принятие решений «производи или покупай» стало популярным и частым.

Поскольку производство и сфера услуг во всем мире были диверсифицированы, существует ряд поставщиков, предлагающих товары и услуги за небольшую часть от первоначальной цены. Это расширило глобальные рынки продуктов и услуг, дав потребителю конечное преимущество.

Если вы принимаете решение о покупке или производстве, которое может иметь большое влияние, всегда используйте для этого процесс. Когда такой процесс соблюдается, деятельность прозрачна, и решения принимаются в интересах компании.

Введение

Правило семи - одна из старейших концепций маркетинга. Хотя он старый, это не значит, что он устарел. Правило семи просто гласит, что потенциальный покупатель должен услышать или увидеть маркетинговое сообщение не менее семи раз, прежде чем купит его у вас. Может быть много причин, по которым используется число семь. Почему не правило шести или восьми?

Традиционно во многих культурах число семь имеет приоритет над другими числами. Следовательно, вы можете заметить, что под номером семь идут разные вещи.

В правиле семи важно не число, а послание. Это просто говорит вам, что вы должны позволить потенциальному клиенту услышать и увидеть ваше маркетинговое сообщение столько раз, прежде чем они его купят. Есть много причин, по которым необходимо повторение. Покупатели просто не могут доверять вам и принимают решение о покупке, когда вы впервые показываете свое сообщение.

Итак, это просто означает, что ваши маркетинговые усилия должны быть повторяющимися и последовательными. Вы не можете просто запустить пару рекламных объявлений один раз и ожидать, что клиенты купят продукт. Скрытый смысл правила семи - это постоянные и повторяющиеся усилия, которые следует прилагать для маркетинга.

Что ты можешь сделать?

Чтобы улучшить свой маркетинг с помощью правила семи, примите во внимание следующие моменты:

1. Шум

Сегодняшний мир - это информационный мир. Люди перегружены информацией. Люди всегда имеют доступ к лучшим источникам информации, поэтому их ни в коем случае нельзя обмануть.

Если вы хотите донести свое маркетинговое сообщение до людей, засыпанных информацией, вам не повезло. Для потенциальных покупателей всегда бывает непросто быть услышанным человеком или компанией. Для этого вы можете использовать некоторые специальные приемы и стратегии.

По вышеуказанной причине следует повторить их маркетинговое сообщение. Первые несколько раз человек не заметит сообщения. Люди по своей природе обычно сопротивляются маркетинговым сообщениям. В противном случае люди будут поражены шумом, производимым маркетинговыми компаниями.

Вы должны конкурировать на этом шумном рынке. Итак, вам нужно повторять свое сообщение, пока они вас не услышат.

2. Покупателям может не понадобиться ваш продукт.

Вы можете ориентироваться на конкретный тип клиентов для вашего продукта или услуги. Но есть вероятность, что ваш товар им еще не понадобится. Если они увидят ваше маркетинговое сообщение один раз, они могут не вспомнить вас, когда захотят купить продукт на следующей неделе или в следующем месяце. Следовательно, вам нужно держать свое маркетинговое сообщение в поле зрения. Вне поля зрения маркетинга - это неуместно.

Приведу пример. Большинство людей видят и слышат об отличных продуктах или услугах и делают мысленную пометку, что купят их, когда они им понадобятся. Но на самом деле, когда они покупают реальный продукт, они следуют последнему маркетинговому сообщению, которое они слышали или видели. Вот почему вам нужно продолжать играть свою пластинку.

3. Цена может быть слишком высокой.

Иногда люди не покупают вещи из-за цены. Это не имеет ничего общего с ценой продукта или услуги. Это просто означает, что вам не удалось полностью убедить клиентов в ценности вашего предложения.

Если кто-то видит ценность вашего продукта или услуги, он находит способ их купить. Они никогда не беспокоятся о цене, если это то, что им нужно.

Поэтому в своем сообщении убедите их в ценности, которую вы предлагаете. Согласно правилу семи, они будут слышать о ценности, которую вы предлагаете, много раз, поэтому деньги не будут проблемой.

4. Они вас не знают

Это основная причина, по которой люди не покупают ваши товары или услуги. Дайте им знать, кто вы, с помощью правила семи. Чем больше они слышат о вас, тем выше вас примут.

Заключение

Правило семи - одна из старейших, но практических концепций маркетинга. Точно так же правило семи может применяться ко многим другим областям, касающимся потребителей. Главный вывод из правила семи - необходимость повторять то, что вы делаете.

Введение

Виртуальная команда - это команда, в которой основным методом взаимодействия является электронная среда. Когда дело доходит до среды, она может варьироваться от общения по электронной почте до видеоконференций.

Некоторые виртуальные команды не взаимодействуют лицом к лицу (когда члены команды принадлежат к разным демографическим группам), а некоторые виртуальные команды время от времени встречаются.

Подумайте об онлайн-бизнесе веб-разработки. Кто-то может начать такой бизнес и нанять разработчиков, QA-инженеров, UI-инженеров и менеджеров проектов из разных уголков земного шара.

Поскольку веб-разработка не связана с физической доставкой товаров, а все поставки осуществляются в электронном виде, такая компания может существовать в Интернете.

Командные собрания можно проводить посредством голосовых конференций или видеозвонков. Эта виртуальная команда может работать над достижением целей своей компании и действовать как единое целое, просто работая удаленно.

Почему виртуальные команды?

Есть много причин для создания виртуальной команды. Прежде всего, это технологии.

Интернет и связанные с ним технологии помогли улучшить коммуникацию по всему миру, где некоторые отрасли, не требующие физического присутствия человека, могли бы широко использовать это. Хороший пример - команда веб-разработчиков.

Ниже приведены некоторые из основных причин создания виртуальных команд:

• Члены команды не относятся к одной и той же демографии.

• Стоимость транспортировки и время довольно накладные.

• Члены команды могут работать в разное время.

• Компании не требуется физический офис, поэтому логистические и сопутствующие расходы минимальны.

• Тип выполняемой работы может потребовать высокого уровня творчества, поэтому сотрудники будут проявлять больше творчества, когда они работают в удобном для них месте (дома).

Типы виртуальных команд

В настоящее время действует много типов виртуальных команд. Ниже приведены некоторые из этих команд:

• Целые компании, которые работают виртуально

• Задачи команды, ответственные за выполнение конкретной задачи

• Команды дружбы, такие как группы в Facebook или любой другой социальной сети

• Командные группы, такие как отдел продаж компании, расположенной по всей территории США.

• Команды по интересам, участники которых имеют общие интересы

Технология

Технология играет жизненно важную роль для виртуальных команд. Без использования передовых технологий виртуальные команды не могут быть эффективными.

Интернет - это основная технология, используемая виртуальными командами. Интернет предлагает множество возможностей для виртуальных команд. Некоторые из них:

• E-mail

• VoIP (Voice Over IP) - голосовая конференция

• Видео-конференция

• Программное обеспечение для совместной работы, такое как Google Docs, где группы могут работать совместно.

• Программное обеспечение для проведения демонстраций и тренингов, такое как Microsoft Live Meeting и WebEx.

Когда дело доходит до технологий, важно не только программное обеспечение, виртуальные команды также должны быть оснащены необходимым оборудованием.

Например, для видеоконференции члены команды должны быть оснащены веб-камерой и микрофоном.

Преимущества и недостатки

Прежде всего, давайте посмотрим на преимущества работы в виртуальной команде.

• Члены команды могут работать откуда угодно и в любое время дня. Они могут выбрать место работы, исходя из настроения и комфорта.

• Вы можете нанимать людей за их навыки и соответствие работе. Местоположение значения не имеет.

• Вы не тратите время и деньги на дорогу и одежду.

• Физические недостатки не являются проблемой.

• Компании не обязательно содержать физический офис. Это снижает большие затраты компании. Экономя эти деньги, компания может лучше компенсировать сотрудникам.

Наряду с вышеупомянутыми преимуществами, есть несколько недостатков использования виртуальной команды:

• Поскольку члены команды встречаются нечасто или не встречаются вообще, командный дух может отсутствовать.

• Некоторые люди во время работы предпочитают находиться в обычном офисе. Эти люди будут менее продуктивны в виртуальных средах.

• Чтобы работать в виртуальных командах, люди должны обладать большой самодисциплиной. Если человека не дисциплинировать, он или она может работать менее продуктивно.

Заключение

В настоящее время количество виртуальных команд растет. Небольшие технологические компании теперь адаптируют практику виртуальных команд для набора лучших людей со всего мира.

Кроме того, эти компании минимизируют свои операционные расходы и максимизируют рентабельность. Кроме того, сотрудники, работающие в виртуальных командах, имеют преимущества, когда речь идет о работе дома, в свободное время и в сокращении затрат на поездки.

Поэтому организациям следует по возможности создавать виртуальные команды для решения различных задач.

Введение

Общее продуктивное обслуживание (TPM) - это концепция деятельности по техническому обслуживанию. По своей структуре полное производственное обслуживание напоминает многие аспекты общего управления качеством (TQM), такие как расширение прав и возможностей сотрудников, приверженность руководства, установка долгосрочных целей и т.

Кроме того, изменение отношения персонала к своим заданиям и обязанностям - одно из других сходств между ними.

Техническое обслуживание - один из ключевых аспектов любой организации. Когда дело доходит до обслуживания, он может представлять множество областей и областей в рамках бизнес-организации.

Чтобы организация функционировала должным образом, каждый запущенный процесс, деятельность и ресурс должны поддерживаться в надлежащем состоянии с точки зрения их качества, эффективности и других факторов производительности.

TPM - это процесс, который привлекает внимание к аспекту обслуживания организации. Хотя в соответствии с традиционными методологиями управления техническое обслуживание считалось некоммерческой деятельностью, TPM тормозит его.

С акцентом на TPM время простоя для обслуживания стало неотъемлемой частью самого производственного или производственного процесса. Теперь мероприятия по техническому обслуживанию правильно спланированы и выполняются с упорядоченными планами.

Мероприятия по техническому обслуживанию больше не втиснуты, когда производственные линии невысоки или расход материала низкий.

Практикуя TPM, организации могут избежать неожиданных прерываний производства и избежать внепланового обслуживания.

История

Родителем TPM является TQM. TQM был разработан после проблем с качеством, которые возникли у Японии после Второй мировой войны.

В рамках TQM было рассмотрено техническое обслуживание завода. Хотя TQM является одной из лучших методологий качества для организаций, некоторые концепции TQM не подходят или не работают должным образом в области обслуживания.

Поэтому возникла необходимость в развитии отдельной отрасли практик для решения уникальных условий и проблем, связанных с обслуживанием. Так был представлен TPM как дочерний элемент TQM.

Хотя за происхождением TPM стоит история, само происхождение оспаривается многими сторонами.

Некоторые считают, что концепции TPM были введены американскими производителями около сорока лет назад, а другие полагают, что TPM был введен японскими производителями автомобильных электрических устройств. Независимо от происхождения TPM теперь можно использовать по всему миру.

Реализация

Перед тем как приступить к внедрению концепции TPM для организации, сотрудники организации должны убедиться в приверженности высшего руководства TPM.

Это первый шаг к внедрению передовой практики TPM в организации, как показано ниже.

Чтобы подчеркнуть приверженность высшего руководства, организация может назначить координатора TPM. , Затем координатор обязан обучить персонал концепциям TPM.

Для этого координатор TPM может предложить образовательную программу, разработанную внутри организации или нанятую извне. Обычно для внедрения концепции TPM в организации требуется много времени.

После того, как координатор убедится в готовности персонала, выполняется команда «изучения и действий». В эти группы действий обычно входят люди, которые напрямую связаны с проблемами обслуживания.

В эти группы также могут быть включены операторы машин, начальники смен, механики и представители высшего руководства. Обычно координатор должен возглавлять каждую команду, пока не будут выбраны руководители.

Затем командам «изучения и действий» дается ответственность за соответствующие области. Команда должна проанализировать проблемные области и выработать ряд предложений и возможных решений.

Когда дело доходит до изучения имеющихся проблем, параллельно проводится сравнительный анализ. При сравнительном анализе организация определяет определенные пороги производительности, определенные для определенного оборудования и процессов в отрасли.

Как только подходящие меры по исправлению проблем определены, пора применить их на практике. В качестве меры безопасности эти меры применяются только к одной области или к одной машине в производственной линии.

Это служит пилотной программой, и команда TPM может измерить результат, не подвергая риску производительность всей компании. Если результат успешен, то те же меры применяются к следующему набору машин или участков. Следуя поэтапному процессу, TPM сводит к минимуму любые потенциальные риски.

Результаты

Большинство первоклассных производственных компаний в мире следуют TPM как интегрированной практике в своих организациях. Ford, Harley Davidson и Dana Corp. - это лишь некоторые из них.

Все эти первоклассные корпоративные граждане сообщили о высоких темпах повышения производительности после внедрения TPM. В качестве исходного показателя почти все компании, внедрившие TPM, сообщили о повышении производительности почти на 50% во многих областях.

Заключение

Сегодня, в условиях растущей конкуренции и жестких рынков, TPM может решить успех или неудачу компании. Программа TPM проверена на протяжении многих лет, и организации, особенно производственные, могут без всякого риска принять эту методологию.

Сотрудники и высшее руководство должны быть обучены TPM к моменту его развертывания. У организации должны быть долгосрочные цели в отношении TPM.

Введение

В сфере бизнеса существует множество подходов, позволяющих достичь и превзойти ожидания клиентов по качеству.

Для этого большинство компаний объединяют вместе все процессы и функции, связанные с качеством, и контролируют их из центрального пункта.

Как следует из названия, Total Quality Management принимает во внимание все, что связано с качеством, включая процессы компании, результаты процессов (обычно продукты или услуги) и сотрудников.

Происхождение

Происхождение TQM восходит к временам Первой мировой войны. Во время Первой мировой войны был предпринят ряд инициатив по обеспечению качества из-за крупномасштабного производства, необходимого для военных действий.

Военные фронты не могли позволить себе некачественную продукцию и понесли большие потери из-за низкого качества. Поэтому разные участники войны инициировали усилия по повышению качества производства.

Прежде всего, на сборочные конвейеры были введены инспекторы по качеству, чтобы проверить качество. Товары ниже определенного стандарта качества были отправлены обратно на ремонт.

Даже после окончания Первой мировой войны на производственных предприятиях продолжалась практика использования инспекторов качества. К этому времени у инспекторов по качеству было больше времени для выполнения своей работы.

Поэтому они придумали разные идеи обеспечения качества. Эти усилия привели к возникновению статистического контроля качества (SQC). В этом методе для контроля качества использовалась выборка.

В результате снизились затраты на обеспечение качества и контроль качества, поскольку при таком подходе требовался контроль каждой единицы продукции.

В послевоенный период японские производители производили продукцию низкого качества. В результате японское правительство пригласило доктора Деминга обучить японских инженеров процессам обеспечения качества.

К 1950 году контроль качества и обеспечение качества были основными компонентами японских производственных процессов, и сотрудники всех уровней компании переняли эти процессы качества.

К 1970-м годам стала появляться идея абсолютного качества. При таком подходе все сотрудники (от генерального директора до самого нижнего уровня) должны были нести ответственность за внедрение процессов качества в своих соответствующих областях работы.

Кроме того, они отвечали за контроль качества, за свою работу.

Основные принципы TQM

В TQM тщательно управляются процессы и инициативы, которые производят продукты или услуги. Такой способ управления сводит к минимуму вариации процесса, поэтому конечный продукт или услуга будет иметь предсказуемый уровень качества.

Ниже приведены ключевые принципы, используемые в TQM:

• Top management -Высшее руководство является движущей силой TQM. Высшее руководство несет ответственность за создание среды для внедрения концепций и практик TQM.

• Training needs -Когда планируется внедрение TQM, все сотрудники компании должны пройти соответствующий цикл обучения. После начала внедрения TQM сотрудники должны пройти регулярное обучение и сертификацию.

• Customer orientation -Улучшения качества в конечном итоге должны быть нацелены на повышение удовлетворенности потребителей. Для этого компания может проводить опросы и форумы обратной связи для сбора информации об удовлетворенности клиентов и обратной связи.

• Involvement of employees -Активность сотрудников - главный вклад сотрудников. Среда TQM должна обеспечивать надлежащее вознаграждение активных сотрудников.

• Techniques and tools - Использование подходящих для компании методов и инструментов - один из основных факторов TQM.

• Corporate culture - Корпоративная культура должна быть такой, чтобы помогать сотрудникам использовать инструменты и методы, с помощью которых сотрудники могут работать над достижением более высокого качества.

• Continues improvements -Внедрение TQM - это не разовое упражнение. Пока компания практикует TQM, процесс TQM должен постоянно улучшаться.

Цена

Некоторые компании считают, что стоимость TQM выше, чем те преимущества, которые она предлагает. Это может быть верно для небольших компаний, пытающихся делать все, что подпадает под TQM.

Согласно ряду отраслевых исследований, общая стоимость плохого качества для компании всегда превышает стоимость внедрения TQM.

Кроме того, для компаний с некачественной продукцией существуют скрытые расходы, такие как рассмотрение жалоб клиентов, повторная доставка и общий ущерб торговой марке.

Заключение

Тотальное управление качеством практикуют многие бизнес-организации по всему миру. Это проверенный метод внедрения культуры сознательного качества на всех вертикальных и горизонтальных уровнях компании.

Хотя есть много преимуществ, при внедрении TQM следует принимать во внимание затраты.

Для малых компаний стоимость может быть выше краткосрочной и среднесрочной выгоды.

Введение

Управление проектами - это практика, которую можно найти повсюду. Управление проектом не относится к какой-либо конкретной области или области. Это универсальная практика с несколькими основными концепциями и целями.

Независимо от размера деятельности или усилий, каждый «проект» требует управления проектом.

Существует множество вариантов управления проектами, адаптированных для разных областей. Хотя основные принципы одинаковы для всех этих вариантов, существуют уникальные функции для решения уникальных проблем и условий, характерных для каждой области.

Есть два основных типа управления проектами:

• Традиционное управление проектами
• Современное управление проектами

Традиционное управление проектами использует ортодоксальные методы и приемы в процессе управления. Эти методы и методы разрабатывались десятилетиями и применимы для большинства областей. Но для некоторых областей, таких как разработка программного обеспечения, традиционное управление проектами не подходит на 100%.

Таким образом, было внедрено несколько современных методов управления проектами для устранения недостатков традиционного метода. Два таких современных метода управления проектами - это Agile и Scrum.

Определение традиционного управления проектами

Прежде всего, когда дело доходит до обсуждения традиционного управления проектами, необходимо иметь представление об определении управления проектами. Ниже приводится определение традиционного управления проектами.

PMBOK определяет традиционное управление проектами как «набор методов и инструментов, которые можно применить к деятельности, направленной на получение конечного продукта, результатов или услуги».

Если вы используете Google, вы найдете сотни определений, данных многими «гуру» по традиционному управлению проектами. Но всегда полезно придерживаться стандартных определений, таких как PMBOK.

Пример традиционного управления проектами

Вы работаете в компании, где у каждого есть настольный или портативный компьютер. В настоящее время компания использует Windows XP в качестве стандартной операционной системы для всей компании.

Поскольку Windows XP несколько устарела и есть более новая версия под названием Windows 7, руководство принимает решение об обновлении ОС. Целью обновления является повышение производительности и снижение угроз безопасности ОС.

Если у вас есть один офис с примерно 100 компьютерами, это можно рассматривать как проект среднего масштаба. Если у вашей компании 10-15 филиалов, то это масштабный и сложный проект. В таком случае вы будете перегружены поставленными задачами и запутаетесь. Возможно, вы не знаете, с чего начать и как действовать дальше. Здесь на помощь приходит традиционное управление проектами.

В традиционном управлении проектами есть все необходимое для управления и успешного выполнения такого проекта. Поскольку этот тип проекта не требует каких-либо настроек, современные методы управления проектами не требуются.

Компания может нанять или использовать существующего менеджера проекта для управления проектом обновления ОС. Менеджер проекта спланирует весь проект, составит график и укажет необходимые ресурсы.

Стоимость будет доведена до высшего руководства, чтобы все знали, чего ожидать от проекта. Обычно компетентный менеджер проекта знает, какие процессы и артефакты необходимы для выполнения проекта. Менеджер проекта будет часто сообщать всем заинтересованным сторонам новости.

Помимо обычных мероприятий по проекту, менеджер проекта также занимается управлением рисками. Если определенные риски влияют на бизнес-процессы, руководитель проекта предложит подходящие критерии смягчения.

Заключение

Традиционное управление проектами - это подход к управлению проектами, который подходит для большинства областей и сред. Этот подход использует традиционные инструменты и методы для управления и решения проблем.

Эти инструменты и методы проверены десятилетиями, поэтому результаты применения таких инструментов и методов можно точно предсказать.

Когда дело доходит до особых сред и условий, следует отойти от традиционного подхода к управлению проектами и изучить современные методы, специально разработанные для таких сред и условий.

Введение

Разделение сложных проектов на более простые и управляемые задачи - это процесс, называемый Иерархической структурой работ (WBS).

Обычно менеджеры проектов используют этот метод для упрощения выполнения проекта. В WBS гораздо более крупные задачи разбиты на управляемые части работы. Эти фрагменты можно легко контролировать и оценивать.

Когда дело доходит до приложения, WBS не ограничивается конкретным полем. Эта методология может использоваться для любого типа управления проектами.

Ниже приведены несколько причин для создания WBS в проекте:

• Четкая и понятная организация проекта.

• Четкое распределение обязанностей между командой проекта.

• Указывает этапы и контрольные точки проекта.

• Помогает оценить стоимость, время и риск.

• Проиллюстрируйте объем проекта, чтобы заинтересованные стороны могли лучше понять его.

Строительство WBS

Определение основных результатов проекта является отправной точкой для построения иерархической структуры работ.

Этот важный шаг обычно выполняется менеджерами проекта и профильными экспертами (МСП), участвующими в проекте. После завершения этого шага специалисты в предметной области начинают разбивать задачи высокого уровня на более мелкие части работы.

В процессе разбивки задач можно разбить их на разные уровни детализации. Один может детализировать задачу высокого уровня на десять подзадач, а другой может детализировать ту же задачу высокого уровня на 20 подзадач.

Таким образом, не существует четких правил о том, как следует разбивать задачу в WBS. Скорее, уровень разбивки зависит от типа проекта и стиля управления проектом.

В общем, существует несколько «правил», используемых для определения наименьшего фрагмента задачи. Согласно правилу «двух недель» все не разбивается меньше, чем на две недели работы.

Это означает, что самая маленькая задача WBS длится как минимум две недели. 8/80 - еще одно правило, используемое при создании WBS. Это правило подразумевает, что ни одна задача не должна быть меньше 8 часов работы и не должна превышать 80 часов работы.

Можно использовать множество форм для отображения их WBS. Некоторые используют древовидную структуру для иллюстрации WBS, а другие используют списки и таблицы. Очертание - один из самых простых способов представления WBS.

Следующий пример представляет собой обрисованную WBS:

У WBS есть много целей проектирования. Вот некоторые важные цели:

• Обеспечение видимости важных рабочих усилий.

• Обеспечение видимости рискованной работы.

• Проиллюстрируйте взаимосвязь между действиями и результатами.

• Продемонстрируйте явную ответственность руководителей задач.

Диаграмма WBS

На диаграмме WBS графически отображается объем проекта. Обычно диаграмма начинается с графического объекта или блока вверху, который представляет весь проект. Затем под коробкой находятся подкомпоненты.

Эти поля представляют результаты проекта. Под каждым результатом перечислены подэлементы. Эти подэлементы представляют собой действия, которые необходимо выполнить для достижения результатов.

Хотя большинство диаграмм WBS разработаны на основе доставок, некоторые WBS создаются на основе этапов проекта. Обычно проекты информационных технологий идеально вписываются в модель WBS.

Поэтому почти все проекты в области информационных технологий используют WBS.

Помимо общего использования WBS, существует также конкретная цель для получения WBS. WBS - это входные данные для диаграмм Ганта, инструмента, который используется для управления проектами.

Диаграмма Ганта используется для отслеживания прогресса задач, производимых WBS.

Ниже приведен образец диаграммы WBS:

Заключение

Эффективность декомпозиционной структуры работ может определить успех проекта.

WBS обеспечивает основу для всей работы по управлению проектами, включая планирование, оценку затрат и усилий, распределение ресурсов и планирование.

Следовательно, создание WBS следует рассматривать как критический шаг в процессе управления проектами.