Si seulement telle était la question

Toute ma vie professionnelle, j'ai aidé les gens à changer. Cela a commencé à l'école de médecine, où tous ceux qui franchissaient la porte voulaient changer. "Je voudrais me débarrasser de cette éruption cutanée." "Je voudrais que cette balle soit retirée de ma jambe." "Je veux que cette douleur thoracique s'arrête." Ce sont tous des exemples de personnes ayant un problème qui veulent changer.

Ensuite, je me suis spécialisé dans l'addiction, où j'ai rencontré des gens qui avaient besoin de changer mais qui n'en avaient pas envie. « Pouvez-vous me débarrasser de ma femme ? » "Dites au juge que je ne devrais pas aller en prison." « Et si je ne bois que lorsque je suis avec d'autres personnes ? » Ce sont des exemples de personnes ayant un problème qui ne veulent pas changer.

Maintenant, je consulte des organisations. Par définition, ils ont des problèmes. Sinon, nous ne nous serions jamais rencontrés. "J'aimerais que nos résultats changent, mais je ne veux changer aucun de nos processus." « Nous n'avons pas de problèmes. Nous voulons juste gagner plus d'argent. « Pouvez-vous faire le moins possible pour notre façon de travailler, mais nous rendre meilleurs ? » D'accord, je vais être honnête. Personne ne dit ces citations exactes. Ils sont évidents dans les réponses que j'obtiens aux interventions suggérées. Je pense que j'ai reculé.

Retour en arrière

Lorsque les gens amènent un problème à un médecin pour le résoudre, ils s'attendent à un niveau d'intervention qui élimine le problème, qu'il s'agisse d'une éruption cutanée, d'une balle ou d'une douleur. Il y a un niveau d'acuité dans ce genre de problème qui amène à la fois le patient et le médecin dans la même réalité.

J'ai remarqué qu'en médecine des addictions, les choses n'étaient pas toujours aussi tranchées. La compréhension de la causalité n'a pas toujours été la même. Les problèmes duraient depuis plus longtemps. Il y avait plus d'explications à leur sujet. Les problèmes sont arrivés avec une mythologie qui a parfois gêné la capacité du patient à voir la nécessité de changer. J'ai développé des moyens d'aider les gens à changer qui n'en voyaient pas le besoin.

Les organisations, cependant. Ouah. C'est un tout autre niveau. Vous n'avez pas une famille de quatre personnes qui vous dit pourquoi la consommation d'alcool de papa n'est pas le problème. Au lieu de cela, des centaines de personnes soutiennent la proposition selon laquelle il n'y a pas de problème en premier lieu.

Niveaux de résistance

La théorie des contraintes (TOC) nous dit qu'il n'y a que trois questions sur le changement :

1. Que voulons-nous changer
2. En quoi voulons-nous changer
3. Comment voulons-nous accomplir le changement

Les organisations sont, en raison de leur taille, beaucoup plus isolantes que même une famille nombreuse. La personne qui a le plus besoin de changement peut être protégée beaucoup plus efficacement de la connaissance des conséquences. Les cadres moyens dépendent de l'approbation des cadres supérieurs pour leurs moyens de subsistance. Ils sont donc moins susceptibles de soulever des problèmes causés par leurs superviseurs. Les organisations créent des systèmes naturels pour se protéger du changement. Et cela a des conséquences.

J'ai récemment écrit sur le stationnement dans un système hospitalier, ignorant ses problèmes . Si vous en parliez au PDG, ce ne serait pas un problème pour l'organisation. Au lieu de cela, cela serait considéré comme un problème pour la division. Tous les problèmes sont répartis vers le bas et aucun n'a besoin d'un changement systémique. Le changement opérationnel est considéré comme suffisant.

Origines des problèmes

Cette attitude vise à changer les effets plutôt que la cause. L'objectif et la culture de l'organisation viennent d'en haut, comme je l'ai écrit ici . Le même système hospitalier avec le problème de stationnement ci-dessus a embauché un auteur d'un livre sur la culture organisationnelle pour venir réparer les choses. L'hôpital a demandé à tout le monde de lire le livre et l'auteur a dirigé des groupes de discussion. Les employés ont perçu le message principal de l'auteur comme suit : « Il n'y a aucun problème ici avec la direction ou le leadership. Tous les problèmes sont les vôtres. Arrêtez de parler de problèmes.

Il y a une ligne du livre des Alcooliques Anonymes qui décrit l'état d'esprit nécessaire au changement : « Donc, nous pensons que nos problèmes sont essentiellement de notre propre fait. À moins que le problème ne soit le mien, je ne peux pas être la solution. Bien qu'il soit plus facile à court terme de croire que d'autres causent le problème, cela crée un manque d'agence qui est débilitant à long terme.

Comprendre que vos décisions sont la source du problème peut vous faire sentir mal. Mais c'est la seule façon de faire partie du changement nécessaire. C'est la marque d'un vrai leader de féliciter les autres pour leur succès tout en étant critique envers soi-même pour les échecs de l'organisation. C'est une joie de travailler avec et pour de si bons leaders. Ils savent que la vie est changement et que le changement est constant. Ils ne fuient pas le changement. Ils le recherchent, le pratiquent et le maîtrisent. « Que puis-je améliorer ensuite ? » est une question qui se répond d'elle-même.

********************

Le Dr Wetsman est psychiatre en toxicomanie et étudie actuellement la science des données. Il a sorti sa série Ending Addiction . Il a aussi quelque chose d'autre dans le feu – plus à venir. Rien de ce qu'il écrit n'est un conseil financier. S'il vous plaît, ne faites rien de ce qu'il suggère; regardez d'autres sources et faites-vous votre propre opinion.