Diriger pour un monde complexe

Feb 17 2023

Un leadership efficace est essentiel au succès de l'organisation. Cependant, ce qui constitue un leadership efficace est déterminé par la façon dont les dirigeants comprennent leurs rôles et leurs environnements. Alors que le monde devient de plus en plus complexe, la nature du leadership doit également évoluer.

Il s'agit d'une série sur la façon dont les dirigeants peuvent relever les défis des entreprises à travers le prisme de la science des systèmes complexes, une discipline de pointe qui étudie les expositions alambiquées du monde adaptatif, des cellules aux sociétés.¹

Dans la partie 1, nous présentons des systèmes complexes, décrivons leur utilité pour les dirigeants et fournissons quelques exemples.

Dans la partie 2, nous suggérons des concepts, des idées et des conseils que les dirigeants peuvent appliquer.

Maîtriser la complexité de l'entreprise

"Si vous voulez construire un navire, ne rassemblez pas les gens pour ramasser du bois, et ne leur assignez pas de tâches et de travail, mais apprenez-leur à aspirer à l'immensité sans fin de la mer." - Antoine de Saint-Exupéry

Dans l'ensemble du spectre des entreprises, nous assistons à un marais de systèmes, en constante évolution et connectés de manière étrange mais complexe. Le monde génère des données à une vitesse stupéfiante et les opérations commerciales ont du mal à faire face alors que les conditions dépassent les limites cognitives des humains les plus brillants du monde. Notre objectif est d'encourager et de soutenir les dirigeants d'entreprise en examinant les concepts commerciaux pertinents tels que le leadership, la vision, la technologie, etc. dans un cadre de référence complexe. Nous commençons cette série en décrivant les systèmes complexes.

Faire durer un système complexe

Les systèmes organisationnels complexes consistent en un grand nombre de composants qui interagissent de manière non simple. Il est donc difficile d'interpréter la façon dont les composants sont liés les uns aux autres ou de prédire les effets de leurs interactions sur le comportement et les performances globales du système. (gestion d'une chaîne de montage, expertise si vous êtes un avocat réglant une situation juridique compliquée, etc.). Cependant, l'approche des systèmes complexes nécessite son propre objectif : un mélange judicieux d'application conceptuelle, de test et de diagnostic ; une intervention ou même regarder avec le mauvais objectif peut endommager le système (l'effet observateur).³

Nous vivons dans un monde de systèmes d'entreprise : beaucoup ne durent pas, mais certains le font. Ceux qui perdurent sont capables de résister à l'examen minutieux des marchés ouverts et aux hauts et aux bas des cycles économiques. Plusieurs disciplines évoquent ce phénomène de « volonté de survivre » : compétitivité en entreprise, sélection naturelle et darwinisme en biologie, hiérarchie en théorie sociale. Un autre est la dominance stratégique , un concept issu de la théorie des jeux.

La domination stratégique se produit lorsqu'un système sélectionne un ensemble de stratégies qui est "meilleur" qu'un autre ensemble de stratégies de sorte qu'il "gagne" dans tous les scénarios futurs, quelle que soit la stratégie des autres systèmes. Dans la pratique, les stratégies réussies sont mieux à même de sonder, de détecter, de réagir et de profiter des opportunités et des menaces changeantes.

Les stratégies sont fondamentalement des décisions sur la manière de déployer les ressources en fonction des compromis.⁴,⁵D'une part, un système a une vision à atteindre et, d'autre part, il a des composants internes qui négocient pour des ressources limitées. Un leader doit scruter en permanence l'environnement à la recherche des forces du marché pertinentes pour adapter le système. Sur la base d'une recherche et d'une compréhension techniquement solides, le leader peut consciemment poursuivre des stratégies dominantes et refactoriser ses systèmes en structures plus optimales.

On peut caractériser un système de différentes manières :

visions et objectifs : « étoiles du nord » et états futurs préférés
pouvoir : autorité pour stimuler ou limiter l'action ou les décisions
confiance : fiabilité et cohérence
connaissances : maîtrise du domaine (compétences et expérience)
agentivité : moyens (capacités, créativité, bande passante, ressources) d'influencer des actions ou des décisions
temps : instantané ou changement sur une période de temps

Fig 1. Structures du système (source : Hands-On Smart Contract Development with Hyperledger Fabric V2, O'Reilly)

Par exemple, en cartographiant le pouvoir et la confiance, un dirigeant a pu identifier que le nouveau processus d'approbation du budget de l'équipe financière à l'équipe marketing indique un nouveau manque de confiance ou une prise de pouvoir. De même, en cartographiant les connaissances et la prise de décision entre les équipes, l'organisation a appris que l'équipe produit transférait des choix de conception importants à l'équipe marketing pendant la période des fêtes sous haute pression, illustrant ainsi que la base de connaissances et les meilleures pratiques les plus solides étaient détenues par le marketing. .

Dans les systèmes conçus « centrés sur l'humain », les gens ne servent pas seulement de nœuds du système (par exemple, un réseau social comme LinkedIn), mais les sentiments des gens sont aussi l'objectif final. La conception centrée sur l'humain est utile dans les situations où l'apport émotionnel et les résonances esthétiques sont particulièrement importantes (par exemple, le développement d'un appareil de cuisine qui ravit un cuisinier à domicile ou la cartographie des services d'un aéroport pour le confort des voyageurs d'affaires fréquents). Cependant, d'après notre expérience, le paradigme de la conception centrée sur l'humain n'est pas toujours approprié ou généralisable. Dans cet article nous proposons une alternative : « système centré sur la vision. ”

Les systèmes centrés sur la vision sont ceux où les relations, les rôles et les responsabilités, la coordination et les règles de prise de décision découlent d'un objectif commun primordial, c'est-à-dire que la vision prime. Ceci est directement inspiré par des idées qui soutiennent que des visions convaincantes conduisent aux changements et à la réorganisation nécessaires, comme dans le domaine social (par exemple, de la justice⁸ à l'élaboration des politiques⁹ à la démocratie¹⁰), cyber-physique (par exemple l'écosystème Apple) et techno-commercial (par exemple artisanat italien de haute couture, Ikea, Tesla) grâce à des ajustements (linéaires, non linéaires et par étapes) de manière relativement efficace. Une fois que les gens ont adhéré à la vision du système, les actions et les objectifs à tous les nœuds passent en cascade des dirigeants qui servent de porte-flambeau à la vision et à sa bibliothèque de catégories, de canons, de contextes et de catéchismes.

Dans les systèmes centrés sur la vision, les dirigeants modernes continueront à affronter les hyperstructures ¹², qui comprennent le maillage organisationnel caché, les couches et les niveaux parmi les nœuds les plus apparents et les plus expliqués. Dans les organisations, les hyperstructures prennent diverses formes : commérages, décisions héritées, alliances et amitiés non officielles, enclaves créatives, comportements de pensée de groupe¹³, interprétation divergente des objectifs internes ou des forces du marché, etc. qui exercent une influence sur les liens explicites, c'est-à-dire les structures visibles, relations, politiques, procédures, etc. Les systèmes qui naviguent dans les royaumes cachés peuvent extraire de la valeur et déjouer les systèmes qui ne le font pas.

Pour maintenir un état du système à la fois authentique et productif, il doit y avoir une technique pour simplifier la complexité ; agir au hasard ne suffit pas. Une méthode que nous proposons est le grain grossier(CG).¹⁴ Les descriptions grossières lissent les détails plus fins pour dériver une macro-inférence informative. Au lieu d'attendre des informations "complètes" (qui prennent du temps à être agrégées et passées au crible) pour prendre une décision ou une paralysie d'analyse face à trop de données, la granularité grossière nous permet de discerner le système avec des données "à la bonne taille". Par exemple, la température est une granularité grossière de l'énergie cinétique moyenne des particules microscopiques. Dans la plupart des applications, un thermomètre fournit une méthode précise (et beaucoup plus rapide) pour prédire l'état d'un système par rapport à la mesure de la vitesse et de la position de toutes les particules individuelles. Ainsi, les membres du conseil d'administration peuvent ignorer la vitesse et la position de chaque particule dans la salle de conférence et utiliser à la place la température pour décider si un t-shirt ou un cardigan serait le mieux. Appliqué de la même manière, le nouveau COO d'un hôpital n'a pas besoin d'interroger chaque médecin à chaque instant pour prédire la rétention. Au lieu de cela, un gros grain utile pour évaluer le moral des employés pourrait compter le nombre de discussions « amicales » dans le salon des médecins par le biais de visites hebdomadaires.

En termes commerciaux, cela signifie que les dirigeants doivent déployer des critères de réussite descendants et instituer les processus de mesure nécessaires. L'intention de ceux-ci est de simplifier et de déduire le sens des divers paramètres et comportements structurels et dynamiques et de synthétiser les idées qui peuvent être mises en œuvre sur des horizons temporels significatifs. Un mot d'avertissement : tout comme la façon dont les ingénieurs en apprentissage automatique règlent certains hyperparamètres (paramètres qui sont définis comme des constantes pour définir le modèle et ne sont pas appris par le biais d'une formation sur des données historiques) pour optimiser leurs modèles, les dirigeants doivent également saisir et reconnaître l'inter-dynamique des variables de leur organisation et approche CG en conséquence ; les surestimations ou sous-estimations grossières des variables clés peuvent influencer négativement les hypothèses et conduire à des formulations imprudentes des états actuels ou à des prédictions incorrectes des états futurs. Comme toujours, vérifiez ce que les variables d'entrée et les indicateurs de sortie sont censés représenter ou révéler sur les performances du système. Dans notre exemple précédent, le COO de l'hôpital peut surestimer l'attrition en visitant le salon du médecin uniquement le vendredi et en catégorisant à tort les plaisanteries passionnées (mais finalement saines) de fin de semaine comme de l'insatisfaction des employés.

Fig 2. Le pouvoir d'un leader (Source : Leadership in Organization, Pearson)

À mesure que les systèmes se développent, ils sont confrontés à des risques plus importants et à des menaces plus importantes. Il est tentant de baisser les bras devant la confusion et le sentiment d'appréhension nés de la perte de contrôle sur notre environnement ; le manque de clarté détruit facilement notre sens du but et notre capacité d'action unitive. Cependant, nous devons garder notre calme et continuer avec foi que la vision, la planification prémonitoire et le développement continu du leadership (traits et comportement) peuvent unir et mobiliser nos efforts conjoints avec succès, et que la domination stratégique est en effet possible.

Mise à l'échelle d'un système ? Défis!

« Notre univers physique est limité, à la fois physiquement et en termes de possibilités. De plus, cette limite finie est vraie à la fois à court terme et dans un avenir indéfini. — Sandberg, Manheim

La mise à l'échelle d'un système étend et élargit l'espace des possibilités, avec de plus en plus de permutations ou de voies disponibles en raison de l'augmentation des dimensions : objectifs, temps, personnes, données, etc. La mise à l'échelle augmente la quantité d'informations qui peuvent être collectées, stockées et agi de manière exponentielle en conséquence de différentes dimensions interagissant de différentes manières. Pour une mise à l'échelle réussie, nous réaffirmons que les dirigeants doivent respecter et maintenir de manière adéquate l'éthique fondamentale du système (ADN de l'entreprise, principes premiers¹⁵, noyau, index récursif, etc.). Les systèmes qui préservent l'intégrité de leurs produits, services et « promesses » atténueront les pressions et les défauts aux frontières du système.

Les systèmes sont confrontés à plusieurs types de défis :

traitement de l'information : limites de la quantité d'informations qu'un système peut gérer, ce qui a des conséquences sur la sélection de la technologie/de l'outil pour étendre la capacité du système¹⁶, la création de connaissances, la gestion des ressources¹⁷, etc.
dépendance au chemin ¹⁸ et irréversibilité : tous les systèmes ont une certaine unidirectionnalité intégrée (parfois connue sous le nom d' hystérésis ¹⁹) qui a des conséquences sur l'irréversibilité de certaines actions, engagements et séquences
opportunités : décisions prises concernant la recherche, le développement et l'utilisation des ressources, y compris les talents et la technologie, la conservation de l'image publique, l'entrée sur de nouveaux canaux et marchés, la collecte/l'investissement de fonds, etc.
points de levier : identifier les endroits « extra sensibles » du système, où des interventions efficaces conduiront à des améliorations proportionnellement plus importantes des performances du système²⁰
objectifs : établir des objectifs échelonnés de sorte que la réalisation d'un objectif (ou d'un ensemble d'objectifs) augmente la charge et l'élan pour le prochain objectif ou ensemble d'objectifs (inspiré du concept de vol spatial de fronde gravitationnelle ou de manœuvre d'assistance à la gravité²¹ ) . Nous devons également équilibrer le compromis entre la conception d'objectifs statiques hautement définis et le recours à une vision globale mais flexible pour soutenir l'exploration et la réinvention.²²

L'évolution et la configuration structurelle d'un système dépendent d'une multitude de facteurs, notamment le contexte environnemental ou l'industrie, les tâches et les responsabilités des équipes, les capacités et les technologies de signal/communication, les compétences ou la connaissance du domaine des agents, la disponibilité des ressources, la sélection des règles pour la prise de décision. décision et gouvernance (par exemple, à la majorité simple, en faisant la moyenne des résultats, par délégation), etc. du système, etc...

Bien que chaque structure de système mentionnée précédemment - centralisée, décentralisée et distribuée - ait le potentiel d'être utile, le choix de la structure est important car les études²³ sur l'agrégation d'informations indiquent que la structure a un impact sur le processus de prise de décision et les résultats. Les hiérarchies centralisées, dans lesquelles seuls quelques individus approuvent les idées, sont généralement plus conservatrices et acceptent moins d'idées rentables (plus d'erreurs de type I ou d'erreurs d'omission) ainsi que moins d'idées non rentables (moins d'erreurs de type II ou d'erreurs de commission). Dans les polyarchies décentralisées, dans lesquelles de nombreux individus doivent collaborer pour approuver des idées, l'inverse se produit : ils acceptent une plus grande quantité d'idées à la fois rentables et non rentables. Les structures hybrides - un mélange ou un cycle de hiérarchie et de polyarchie - fonctionnent le mieux dans l'ensemble sur le terrain accidenté du monde des affaires. Pour ce faire, ils se concentrent sur la qualité des décisions et améliorent la capacité d'apprendre, de repérer des modèles et d'explorer et d'exploiter les ressources (plus dans la partie 2 de cette série).

Les structures qui ne sont pas centralisées peuvent devoir s'appuyer davantage sur la délibération ²⁴ pour guider l'administration et la gestion du système. La délibération est constituée de politiques et de dialogues visant à produire des protocoles et des opinions logiquement raisonnés et bien informés dans lesquels les participants révisent leurs attitudes et leurs choix à la lumière de preuves, de nouvelles informations et de discussions avec d'autres participants. Les structures distribuées avec une délibération même minimale, telles qu'une communauté NFT autonome soutenue par la technologie blockchain, sont capables d'utiliser la rationalité systémique, c'est-à-dire la sagesse collective, pour augmenter la robustesse cognitive et la diversité de pensée. Ces structures distribuées peuvent surpasser la rationalité articulée individuelle²⁵ telle que « l'opinion d'expert » ou « la perspicacité particulière » car elles tiennent mieux compte des préférences et des expériences révélées du plus grand nombre.

En raison du rôle réduit d'un leader, les structures distribuées doivent aborder la réflexivité de manière plus frontale. La réflexivité est la capacité d'un système à se reconfigurer en réponse à une réflexion sur une variété de dimensions telles que (1) les sources de connaissances, (2) la composition du discours du système, (3) l'architecture du système et (4) la dynamique du système. Un cadre utilisé dans les études est basé sur une évaluation de huit critères²⁶, qui sont en fait quatre paires de moteurs de système regroupés dans les dimensions mentionnées précédemment. Dans chaque paire, les deux critères sont opposés l'un à l'autre. Pour un fonctionnement efficace, le système doit maintenir un « équilibre » entre chacune de ces quatre paires de pilotes en fonction de sa vision, comme illustré à la figure 3.

Figure 3. Dimensions du système pour la réflexivité : (i) Sources de connaissances : inclusivité vs spécialisation (participation vs expertise) ; (ii) Composition du discours systémique : diversité vs cohérence (individuation vs consensus) ; (iii) Architecture du système : précision vs économie (polycentrique vs centralisation) ; (iv) Dynamique du système : flexibilité par rapport à stabilité (examen continu des arrangements tamponnés et rigides)

La délibération est au cœur de l'apprentissage réflexif du système car elle peut concilier de nombreuses revendications internes et externes sur ses moteurs. Pour déterminer si l'équilibre est maintenu ou non, le système doit se juger lui-même ; le système doit s'engager dans une réflexion et une gouvernance réflexive pour délibérer et répondre aux questions posées par lui-même et sur lui-même.

Tout en bravant les défis du monde réel, les preuves empiriques montrent que les organisations oscillent entre de longues périodes de différenciation croissante (fission) et d'intégration croissante (fusion).²⁷ Aujourd'hui, nous constatons une véritable ouverture à d'autres formes d'organisation telles que les modèles mixtes, création, des groupes de travail semi-autonomes (équipes autogérées²⁸, « teal organizations²⁹ ») et des équipes composables XaaS (« n'importe quoi en tant que service ») (par exemple, la sécurité en tant que service) pour décharger les dirigeants, dynamiser l'agence, localiser les processus, augmenter la créativité sortie, accélérer la vitesse de décision et améliorer la cognition du système.³⁰

Exemples de système

Pour illustrer les systèmes complexes, nous fournissons deux exemples bien étudiés :

Un ensemble de systèmes qui présente tous nos concepts clés (centré sur la vision, recherche de la domination stratégique, maintien de l'éthos de base, utilisation de la granularité grossière, pratique de la réflexivité, manifestation de plusieurs structures, etc.) est le système de commandement et de contrôle (C2)³¹ résultant dans un contexte militaire. Dans un système C2, l'autorité et la direction sur les forces armées sont exercées par un « commandant ». Historiquement, les «commandants suprêmes» comme César utilisaient une collecte de renseignements et un pouvoir décisionnel purement centralisés pour envoyer stratégiquement des légions romaines comme des pièces sur un échiquier.

Fig. 4 Représentation des échecs (source : ichess.net)

Pendant la Seconde Guerre mondiale, l'Allemagne a choqué la France avec sa tactique d'armes combinées - une concentration de diverses armes offensives le long d'un front étroit - également connue sous le nom de "blitzkrieg" (allemand pour "guerre éclair"). Les deux pays avaient des niveaux de technologies similaires (comme la radio), mais la Wehrmacht (forces armées de l'Allemagne nazie) utilisait mieux la technologie en coordonnant les efforts et en relayant les décisions entre des branches militaires disparates : chars, infanterie, artillerie et avions. Cependant, l'Allemagne a finalement été renversée par les États-Unis qui sont allés encore plus loin pour favoriser la coordination et la communication horizontales et décentraliser la prise de décision vers les commandants des échelons inférieurs (soit explicitement, soit par omission).

Après la Seconde Guerre mondiale, diverses autres structures de système C2 ont émergé³², y compris la «guerre centrée sur le réseau³³» des années 1990, principalement véhiculée par un modèle de communication en étoile. Bon nombre de ces chefs C2 ont réalisé la nécessité d'élaborer des directives doctrinales cohérentes et des procédures opérationnelles à toute épreuve qui désignaient des responsabilités claires, l'unité de commandement (chaque subordonné dans une organisation officielle devrait recevoir un ordre d'un seul supérieur et rendre compte à un seul supérieur) et une communication de qualité. entre les couches pour des temps d'action-réaction plus rapides dans le théâtre. Alors que les communications sont restées centralisées (ce qui était alors technologiquement possible), l'initiative a augmenté, la ligne de contrôle s'est déplacée vers l'avant et la réactivité s'est améliorée.

Aujourd'hui, des progrès soutenus dans les domaines de la technologie, des opérations, des renseignements et du comportement organisationnel convergent pour permettre à la fois des systèmes C2 transnationaux élargis³⁴ et distribués.³⁵ Ces nouvelles formes de systèmes, complétées par des produits d'IA (par exemple Rebellion Defense³⁶), fonctionnent comme toiles de maille expansives, sans centre et reconfigurables, plus résistantes et plus résistantes à la traction.

Notez qu'à travers les générations de combats, ni l'éthique globale ni les objectifs du système n'ont changé. Au lieu de cela, le système a évolué pour collecter, affirmer, coordonner et analyser plus largement et plus rapidement les décisions (et donc accélérer les objectifs militaires³⁷) pénétrant des sous-systèmes de plus en plus petits. Cette dispersion de type fractale à travers l'ensemble est le résultat des interactions génératives d'un motif de noyau ³⁸ décomposable . Dans la conception de systèmes, la décomposabilité se produit lorsque des composants fortement interdépendants sont rassemblés et regroupés pour permettre un travail intensif. Tout en s'en tenant à la base "originale" du système C2, l'armée est désormais en mesure de créer des représentations plus optimales et des résultats stratégiques innovants en tant que produit de la réflexion, du jeu de guerre(émulation d'adversaire, simulation stratégique)³⁹, expérimentation et bonnes pratiques.

Fig 5. Représentation fractale (source : Dhanesh Budhrani)

Un autre exemple que nous présentons est le système distribué de gestion des flux de trafic à Mexico.⁴⁰ Grâce à l'utilisation de simulations informatiques spécialisées dans l'adaptation (au lieu de la prédiction qui est irréalisable sur le plan informatique), les scientifiques travaillant avec des contrôleurs de trafic sont capables d'initier l'auto-organisation ( et déplacer les coordinateurs humains vers des rôles moins impliqués, « sur la boucle ») qui améliore considérablement la mobilité urbaine.

Les feux de circulation auto-organisés installés avec des capteurs de bord s'adaptent constamment à l'évolution du flux de trafic en modifiant dynamiquement leurs signaux en fonction de la "demande" des voitures entrantes. Les feux de circulation indiquent aux conducteurs quoi faire, mais grâce aux capteurs, les voitures transmettent également leurs demandes aux feux de circulation. Cette boucle favorise le regroupement efficace des voitures avec des trajectoires superposées en « ondes vertes », des pelotons de voitures qui roulent d'intersection en intersection sans s'arrêter. Notez que les feux de circulation à une intersection ne communiquent pas avec les feux de circulation ailleurs dans le système et que personne ne programme une vague verte basée sur un modèle prédit. Au lieu de cela, les vagues vertes sont déclenchées comme une propriété émergente et en temps réel de l'auto-organisation.

La plupart des villes gèrent le trafic en utilisant l'approche traditionnelle consistant à programmer les horaires des feux de circulation uniquement en fonction de la densité et de la configuration historiques. Cependant, le trafic est un problème complexe aux multiples facettes. L'utilisation d'une structure distribuée permet au système de déverrouiller les informations latentes (la signalisation intelligente déchiffre ce qui fera gagner du temps) et permet une réactivité robuste. Le résultat net : un système qui atteint des objectifs collectifs plus sophistiqués, notamment une orchestration plus efficace du trafic et des temps de trajet réduits.

Fig 6. Analyse du trafic au Mexique (source : Data from Sky)

Avec un système complexe, des structures et des exemples décrits, nous continuerons dans la partie 2 à discuter de l'importance des dirigeants et de ce qu'ils peuvent faire face à la complexité croissante et aux risques modernes.