В мире стартапов есть общеизвестный факт: 9 из 10 компаний терпят неудачу . Почему это происходит? Наиболее вероятным ответом будет то, что недостаточно людей купили или использовали продукт .

Это кажется таким простым! Но многие, многие продукты разрабатываются, не зная с самого начала, что людям нужно решение или даже что они заботятся о проблеме. Существует множество программных продуктов, которые начинаются с решения, которое является «возможным» и «инновационным», но не имеет ничего общего с реальным поведением людей.

Многие компании думают, что знают, что волнует пользователей или клиентов. У них есть персоны с описаниями. Возможно, они даже поговорили с потенциальными клиентами. Но потом они запускаются, и заставить людей покупать сложнее, чем выдергивать зубы.

Jobs To Be Done предоставил нам лучший подход к развитию клиентов. Аллилуйя, мы на самом деле разговариваем с людьми и выявляем проблемы!

Но вот в чем дело. Мы изучаем проблемы людей. Откуда мы знаем, какие проблемы важнее всего?

Как понять, на что потратить время, а что можно отложить на потом или вообще пропустить? Как нам избежать ловушки «потому что это есть у конкурентов» и сделать что-то, что важно для наших клиентов? Как мы создаем и позиционируем продукт, перед которым невозможно устоять перед людьми, которых мы хотим обслуживать?

Нам нужно понимать больше, чем проблемы. Нам необходимо понять контекст, идентичность и, прежде всего, то, каковы мотивы наших клиентов, когда они рассматривают наш продукт . Затем нам нужны эти мотивы, чтобы информировать не только о нашем продукте, но и о наших продажах, маркетинге, поддержке и процессах.

Начните с людей, а не с проблем

В классической истории происхождения Jobs to Be Done Клейтон Кристиансен рассказывает историю об исследователе, нанятом «компанией быстрого питания» для расследования того, почему клиенты покупают молочные коктейли по утрам по таинственно высокой цене. За несколько дней до того, как смузи стали повсеместным лакомством на завтрак, исследовательская группа решила выяснить, « почему молочные коктейли так популярны по утрам? ”

Эта работа была революционной, потому что вместо того, чтобы просто задаваться вопросом «что заставляет людей любить молочные коктейли?» он спрашивал: «Что заставляет пассажиров пригородных поездов любить молочные коктейли, когда они едут на работу?» Другими словами, для чего эти люди «нанимают» молочный коктейль?

Добавление контекста вокруг решения клиента меняет игру. Контекст приводит к лучшим инновациям и общению, потому что менеджеры по продукту могут находить разные виды «работ» для продукта, каждая со своим собственным описанием работы. Один и тот же продукт может удовлетворять разные потребности, или мы можем найти способы лучше удовлетворить потребность, которую мы удовлетворили случайно.

Без контекста команда McDonald's, скорее всего, просто будет искать способы сделать молочные коктейли «лучше» или попытается собрать отзывы людей из той же «демографической группы».

Как сказал Кристиансен , «когда маркетологи спросили занятого отца, которому утром требовался молочный коктейль, отнимающий много времени (и что-то совсем другое позже в тот же день), какие качества молочного коктейля нужно улучшить, а затем усреднили его ответ с ответами других в том же демографическом сегменте это привело к созданию универсального продукта. ”

Мы должны признать, что люди могут покупать один и тот же продукт, но по совершенно разным причинам, которые зависят от контекста и идентичности.

Короче говоря, JTBD был отличным шагом в правильном направлении, но этого было недостаточно.

Со временем, когда процесс превратился в «структуру», я видел, как JTBD используется как упражнение по «поиску проблем», фокусируясь на том, как люди используют продукты. Команды, внедряющие JTBD, часто возвращаются с « Проблемами , требующими решения ». Проблемы часто лишены приоритета и, что более важно, не привязаны к очень важному для нас фактору — нашей бизнес-цели .

Знакомство с мотивами, которые необходимо выполнить (MTBM)

Вместо того, чтобы выполнять работу, мы должны искать Мотивы, которые должны быть выполнены .

Во-первых, мы должны четко понимать, что для нас важно . Мы собираемся сосредоточиться на мотивах, которые определяют решение, и это решение должно быть привязано к важному для нас показателю. Мы хотим закончить процесс с ясностью того, как встреча с мотивом изменит наш бизнес, и отложить возможности, которые не согласованы.

Следующим шагом является определение нашего идеального клиента. Это основано не только на демографии, поэтому персонажи часто вводят нас в заблуждение. Мы хотим поговорить с людьми, которые приняли решение принять меры по решению проблемы и, следовательно, могут достичь нашей бизнес-цели. Мы действительно пытаемся сузить круг до максимально подходящего, не слишком сильно ограничивая круг потенциальных интервьюируемых.

Если мы узнаем о вакансиях, не зная, кто имеет значение для нашего делового решения, мы будем тратить время и ресурсы на решение проблем людей, которые не могут или не хотят покупать то, что мы предлагаем.

Нам нужно понять, что волнует нашего идеального клиента в момент принятия им решения, которое определяет нашу бизнес-цель.

Знание проблем людей не очень полезно, если мы не знаем , кого слушать, почему проблемы важны, насколько они важны и какие факторы могут повлиять на их отношение к тому, как решение работает или передается.

Не оставляйте чувства

Мы думаем, что люди рационально оценивают наше предложение, поэтому, если у нас будет только лучший список функций, наши продукты будут очевидным выбором. Это применимо вдвойне, когда мы говорим о B2B.

Но может оказаться, и часто так бывает, что люди находят слишком много функций непонятными. Или что единственное, что действительно важно для клиентов, скрыто в длинном списке, из-за которого оно кажется неважным или общим. Или мы могли бы даже разработать функции, которые активно отключают некоторых людей.

И выходя за рамки характеристик , мы можем упустить то, какие чувства, положительные или отрицательные, действительно влияют на решение. Желание казаться умным (подчеркните социальное доказательство), ошеломить (сделать ваше предложение проще) или испугаться (подчеркнуть свою надежность)?

Когда мы проводим исследования, мы «делаем все профессионально» в ущерб пониманию того, как люди на самом деле думают и чувствуют.

Решения почти полностью эмоциональны.

Когда у людей повреждена часть мозга , которая регулирует эмоции, они не могут легко принимать даже простые решения. На все наши решения влияют эмоции , даже те, которые кажутся очень аналитическими.

Мы думаем , что взвешиваем все «за» и «против» каким-то рациональным способом, но что действительно влияет на решения, так это наши чувства , будь то стремление к статусу, тревога из-за неправильного выбора, ошеломление от количества вещей на наших тарелках или желание быть похожим на других людей, которыми мы восхищаемся, — это лишь некоторые из чувств, которые могут руководить нашими решениями.

Мотивы являются мотивационными

В Стэнфорде ученый-бихевиорист Б. Дж. Фогг разработал свою формулу B=MAP , согласно которой поведение является результатом мотивации, способностей и подсказок. Это привело к появлению множества продуктов, в которых действия выполняются очень легко или, как говорят, «без трения», что приводит к (иногда даже вызывающему привыкание) взаимодействию с приложениями, использующими бесконечные каналы, пролистывания и «лайки», которые требуют почти без усилий.

Устранение трения полезно, но это не единственный способ подняться выше по линии действия. Мы можем узнать, что мотивирует наших клиентов, чтобы усилить их желание действовать (и поэтому мы можем разработать подсказки, соответствующие их мотивам ).

Когда мы действительно понимаем, что побуждает людей что-то делать, мы можем быть уверены, что наш продукт будет нанят для самых важных работ наших клиентов.

Недавно я встретился с генеральным директором, который нанял консультанта Jobs To Be Done, чтобы тот помог спроектировать разворот для их компании. В процессе было обнаружено несколько «работ», и был сделан дразнящий вывод о том, что есть возможности, которые просто ждут, чтобы их использовали, и что все, что нужно, это решить эти проблемы, чтобы открыть неограниченную прибыль.

Но в рамках этих несколько общих «работ», которые кто-то может захотеть нанять для решения, есть много типов клиентов с разными мотивами и разными уровнями потребностей.

Мы можем решить многие проблемы и не сдвинуться с мертвой точки , когда дело доходит до наших бизнес-целей. Просто быть «полезным» недостаточно. Мы должны быть ценными, неотразимыми, необходимыми. Без нас невозможно жить.

Исследуйте весь путь клиента

Основной практикой MTBM является интервью с клиентом.

Структура Motives to Be Met очень похожа на классическую Jobs to be Done. Мы просим интервьюируемого рассказать нам историю своего опыта, связанного с принятием важного для нас решения.

Мы начнем с того, что вернемся в прошлое, когда они даже не взвешивали варианты, чтобы узнать, каково было их статус-кво, прежде чем даже рассматривать решение.

• Что происходило в их жизни?
• Что вызвало желание внести какие-то изменения?
• Что они делали до «решения» проблемы?
• Какое событие заставило их задуматься о решении?
• Что они сделали, чтобы найти возможные решения?
• Как они думали о сравнении решений, если они вообще сравнивали решения?

• Какие внутренние препятствия им пришлось преодолеть, чтобы принять решение?
• Что чуть не заставило их выбрать что-то другое?
• На какие компромиссы им пришлось пойти в процессе?
• Насколько мотивированными они должны были быть для решения проблемы? Что могло помешать им вообще что-либо сделать?

Внимательно слушайте, как они говорят о себе и какую личность связывают с принятым ими решением. Самые сильные мотивы лежат в основе того, как мы видим себя, отражая иерархию потребностей Мазоу. Понимание того, как идентичность играет роль при принятии важных для нас решений в контексте нашей бизнес-цели, может оказать огромное влияние на наш успех в общении с клиентами и создании продуктов, которые им небезразличны.

Быстрый прием, чтобы убедиться, что вы не вносите предвзятость: задавайте вопросы, начинающиеся со слов «что, когда, как и кто. Избегайте вопросов «да/нет» (часто это наводящие) и избегайте вопросов «почему», которые могут заставить испытуемых занять оборонительную позицию. Вы здесь только для того, чтобы понять опыт человека, а не для того, чтобы объяснять вещи, вкладывать слова в их уста или вести их в направлении, которое сделает ваше решение более полезным. Это нормально — размышлять о том, что вы услышали, чтобы убедиться, что вы на правильном пути, но не спрашивайте, правы ли вы в том, что вы услышали, потому что люди, естественно, хотят с вами согласиться.

Прототип вокруг мотивов

Прежде чем создавать что-либо для релиза, вы можете воспользоваться выводами, полученными в ходе интервью, чтобы определить, чему вы научитесь при прототипировании. Помимо наблюдения за тем, как люди взаимодействуют с прототипом, вы можете измерить, насколько удовлетворены ключевые мотивы. Даже очень простой тест спроса с использованием Google AdWords может помочь уточнить, как вы формулируете мотив в тестах.

Поделитесь своими знаниями

Эти мотивы помогут каждому сотруднику вашей компании, работающему с клиентами. Создайте видеоролик, презентацию или отчет, чтобы поделиться ими с отделом маркетинга, продаж и даже со службой поддержки клиентов. Помогите им собрать больше данных, чтобы вы могли лучше понять их.

« Я думаю, что мы все были разочарованы без этого критического понимания открытия и техники. Мотивы так упущены, и теперь я вижу, так ключ! — Моника Билак , исполнительный директор Sprocket, Inc.

Ключевые выводы

Motives To Be Met — это новый подход к поиску клиентов и выявлению возможностей для достижения наших бизнес-целей.

• Не так важно понять, какие у людей проблемы, как понять, почему они заботятся о них.
• JTBD может привести к созданию «полезных» вещей, которые не двигают иглу.
• Понимание пути клиента может снизить риски спроса , что приведет к более эффективным инновациям и более успешному общению .
• Сегментируйте по мотивам , а не по демографии или людям, у которых есть проблема
• Мы не выбрасываем JTBD. MTBM основывается на этой практике, но фокусируется на мотивах, помогает вам получить контекст И дает вам понимание, выходящее за рамки ограниченного контекста продукта, который у вас есть, или даже решения, которое вы могли бы предложить.
• Наши сокровенные мотивы более универсальны и гораздо более «ценны», чем любой продукт или решение.

Выражаем признательность эксперту по ценообразованию Алану Альберту , чья структура Value Discovery является основой для многих идей, представленных здесь, и Бобу Моэсте , чей подход к Jobs To Be Done вдохновил нас на методы интервью, которые мы используем в Motives To Be Met. Спасибо читателям Эвану Самеку и Анудж Адхия . Спасибо Б. Дж. Фоггу , чья работа сейчас помогает тысячам людей выработать здоровые привычки . Также спасибо моим коллегам из Changemaker PM , коучинговой и консультативной группы по продукту, которая помогает командам, работающим над социальным воздействием, добиваться успеха .