เป็นคำถามง่ายๆ แต่วันนี้คำถามนั้นลึกซึ้งเพราะทุกที่ที่คุณเปิดความชั่วร้ายของพวกบิดเบือนข้อมูล โดเมนของอุตสาหกรรมเทคโนโลยีที่ฉันทำงานอยู่คือ Products ไม่รอดพ้นจากการหลบหนี

“ทีมผลิตภัณฑ์ 95% ไม่ทำงานค้นหาที่เหมาะสม” `(จอน มัวร์ กลุ่มผลิตภัณฑ์ในซิลิคอนวัลเลย์)

ฉันหยิบนักเก็ตที่เต็มไปด้วยพลังจากเวิร์กช็อปของ Jon's Inspired และมันก็ค่อนข้างบอกได้ เมื่อรวมถ้อยแถลงของ Jon และบทความ/บล็อกโพสต์ของ Marty Cagan ใน Product Discovery ซึ่งมีความหมายโดยนัยว่า มีงานจำนวนมากที่ต้องทำให้เสร็จโดยปราศจากการตรวจสอบผู้ใช้และตลาด ดังนั้น ฉันจะกล้า พูดว่าผลิตภัณฑ์และ งานวิศวกรรมส่วนใหญ่สำเร็จลุล่วงไปได้ด้วยข้อมูลที่ผิดประเภท ลองคิดดูสิ; ใครบางคนระบุปัญหาของตลาดและวิธีแก้ไข การวางแผนทางการเงินเสร็จสิ้น และผลิตภัณฑ์ + วิศวกรรมเริ่มการแข่งขันเพื่อวางจำหน่าย ไม่มีใครใช้เวลาในการตอบคำถามง่ายๆ สองสามข้อที่ผู้นำด้านผลิตภัณฑ์และนักลงทุนมักถาม

1. “ลูกค้าขอแบบนั้นจริงๆ เหรอ?” (ผู้อำนวยการฝ่ายวิศวกรรม)
2. “คุณคุยกับลูกค้ากี่คน” (ผู้นำผลิตภัณฑ์)
3. “ใครคือคู่แข่งของคุณ” (นายทุน)
4. “คุณค่าของคุณดีกว่าคู่แข่งหรือไม่” (นักวางแผนผลิตภัณฑ์เชิงกลยุทธ์)

เนื่องจากฉันได้กล่าวถึง " ข้อมูลที่บิดเบือน " สองครั้ง ฉันจึงคิดที่จะถอยออกมาและชี้แจงให้ชัดเจนว่าฉันหมายถึงอะไร ประการแรก นี่คือคำจำกัดความของข้อมูลที่บิดเบือนตาม Merriam-Webster: “ ข้อมูลเท็จโดยจงใจและมักแพร่กระจายอย่างลับๆ (เช่น จากการสร้างข่าวลือ) เพื่อมีอิทธิพลต่อความคิดเห็นของสาธารณชนหรือปิดบังความจริง". แม้ว่าแนวคิดเริ่มต้นมักจะไม่ได้มาจากข่าวลือหรือข้อมูลที่ผิดโดยจงใจ แต่ก็สามารถตอบคำถามสี่ข้อข้างต้นได้ไม่เพียงพอหรือไม่สมบูรณ์ คำตอบที่ไม่เพียงพอหรือไม่สมบูรณ์อาจทำให้สิ้นเปลือง เพราะผลลัพธ์คืองานพิเศษที่ปรับเปลี่ยนผลลัพธ์ให้เป็นสิ่งที่ผู้ใช้ต้องการจากสิ่งที่พวกเขาไม่ต้องการ งานพิเศษทั้งหมดนี้ทำให้เสียเวลาในการทำการตลาด เสียเวลาในตลาด และท้ายที่สุดก็สิ้นเปลืองค่าความนิยมไป ณ จุดนี้ คุณอาจต้องการการพิสูจน์ และฉันคิดว่าคุณสามารถเริ่มต้นจากการทำตามฮิวริสติก: อย่างน้อย 8 ใน 10 ของ R&D ล้มเหลว ฉันเฝ้าถามว่าทำไมครั้งแล้วครั้งเล่า และฉันเห็นแสงริบหรี่จากสิ่งของบางอย่างที่ดูไม่ปะติดปะต่อ

1. จากรายงาน Product Managers ของ ProductPlan ในปี 2020 (ดูภาพด้านล่าง) ผู้บริโภคส่วนใหญ่ของ Product Roadmap นั้นเป็นทั้ง Product Managers (22%) หรือผู้บริหาร (40%) และไม่ใช่ฝ่ายขายและการตลาดหรือลูกค้า
2. จากการสำรวจทั่วโลกของ PDMA ในปี 2021 เกี่ยวกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์และนวัตกรรมใหม่ตั้งแต่ปี 1990–2004 อัตราส่วนของแนวคิดต่อผลผลิตที่ใช้งานได้อยู่ในช่วง 1:11 (1990) ถึง 1:7 (2004)ในปีหลัง ซึ่งหมายความว่าปี 2005–2021 จะไม่มีอีกต่อไป กำลังวัด
3. ในปี 1979 C. Merle Crawford ศึกษาอัตราความล้มเหลวของการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่และพบว่าการวิเคราะห์ฮิวริสติก 8 ใน 10 ล้มเหลวนั้นผิด ด้วยการศึกษาเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นจริง การศึกษาอื่นๆ รวมทั้งการขจัดความคิดเห็นและข้อมูลบิดเบือน อัตราความล้มเหลวที่แท้จริงคือ 3 ถึง 4 จาก 10 นอกจากนี้ เขากล่าวต่อไปว่ามีคำถามเชิงลึกที่ต้องถามในการแก้ไขปี 1987 เช่น: “ อะไร ความเร็วไปสู่ความสำเร็จของนวัตกรรม? นั่นคือ บริษัทที่เอาชนะการร้องขอการวิจัยตลาดเพิ่มเติมและรีบทำการตลาดเพื่อจ่ายราคาหรือไม่? ราคาเท่าไหร่คะ ”
4. “โดยปกติแล้ว 70% ของโครงการ R&D ใช้เงินลงทุน แต่ไม่เคยนำไปใช้ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ในจำนวนนั้นมีเพียง 50% เท่านั้นที่ทำกำไรได้ อีก 50% ไม่กดปุ่มซื้อของลูกค้าจำนวนมาก และลงเอยด้วยการพยายามขายมากเพื่อผลตอบแทนเพียงเล็กน้อย ” (ผู้ผลิต)

จะทำอย่างไรกับการปัดเป่าข้อมูลบิดเบือนประเภทนี้?

โดยปกติแล้ว นี่คือจุดที่เสนอแนวทางแก้ไขปัญหาแบบหนึ่งขนาดที่เหมาะกับทุกคน อย่างไรก็ตาม ในความเป็นจริง สถานการณ์มีความซับซ้อนมากขึ้น จากรายงานการสำรวจ PDMA 2021 องค์กรที่ประสบความสำเร็จอย่างสูงจะได้รับประโยชน์จากนวัตกรรมโดยไม่ต้องพึ่งพาความสามารถหรือแนวทางปฏิบัติเพียงอย่างเดียวเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์และนวัตกรรมใหม่ให้เป็นเลิศ รายงานระบุว่าบริษัทที่ดีที่สุดนำแนวทางปฏิบัติหลายอย่างมาใช้ซึ่งส่งผลให้ประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ดีขึ้น กล่าวอีกนัยหนึ่งคือไม่มีวิธีแก้ปัญหาวิเศษใดที่รับประกันความสำเร็จในการสร้างสรรค์นวัตกรรม แต่เป็นการรวมกันของแนวทางปฏิบัติที่แตกต่างกันไปในแต่ละบริษัท

ประสบการณ์ของฉันแสดงให้องค์กรต่างๆ ที่สร้างแนวทางปฏิบัติในการค้นพบที่แข็งแกร่งและละเอียดถี่ถ้วน เมื่อเชื่อมโยงกับการตัดสินใจแบบมีรั้วรอบขอบชิด สามารถสร้างความแตกต่างได้อย่างแท้จริง ทีมที่มีโมโจการค้นพบที่โดดเด่นจะได้รับความเคารพ เตรียมพร้อมอยู่เสมอ และตอบคำถามที่ฉันวางไว้ก่อนหน้านี้โดยอัตโนมัติ ทีมเหล่านี้มีพลังที่แท้จริงเพราะพวกเขาให้ความสำคัญกับการตอบคำถามอย่างชัดเจนว่า "ทำไม" ที่อยู่เบื้องหลังการทำงานของพวกเขาด้วยการเป็นหุ้นส่วนที่แท้จริงกับเพื่อนร่วมงาน อืม เราเคยได้ยินเรื่องนี้ที่ไหนมาก่อน? เช่นเดียวกับหลายๆ คน ฉันเป็นชาวซิเนกและเป็นแฟนตัวยงของวงกลมทองคำ และถ้าคุณยังไม่ได้ดู ฉันขอแนะนำการพูดคุย TED ของเขา ในเรื่องนี้ เป็นอย่างยิ่ง อย่างไรก็ตาม ในขณะที่ฉันเป็นแฟนตัวยง ฉันจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนเพื่อให้สิ่งต่างๆ อยู่ในหัวของฉัน และเพื่อจุดสิ้นสุดนั้นโปรดดูด้านล่าง

การปรับค่าของฉันสลับจาก “How” เป็น “What” เพื่อให้เกิดความก้าวหน้าเชิงเส้น และเปลี่ยนวงกลมเป็นถ้วยกาแฟ “Sin-Full” (มีเหตุผลในการใช้กาแฟ — นอกเสียจากว่าฉันชอบกาแฟบ้าๆ บอๆ — ซึ่งฉันจะเปิดเผยในบทความหน้า) สำหรับฉัน ในขณะที่ Simon พูดถึงการเคลื่อนไหวอย่างอิสระระหว่าง Why, How และ What ฉันเชื่อว่าการสั่งกาแฟเหล่านี้ สามขั้นตอนว่าทำไม อะไร และอย่างไร มีเหตุผลมากกว่า นอกจากนี้ ยังเข้ากับกระบวนการเกทเฟสแบบเบาแต่ต่อเนื่องได้ดีกว่า และสามารถช่วยกำหนดความรับผิดชอบและการซ้อนทับโดยเจตนาระหว่าง Business Product Manager, Technical Product Manager และ Product Owner/Architect ได้อย่างชัดเจน ในขณะที่ทั้งสามคนต้องร่วมมือกันในฐานะ "ทีมที่มีประสิทธิภาพ" แต่ละคนมีหน้าที่รับผิดชอบต่อแรงกระเพื่อมในถ้วยกาแฟของตนเอง

• Business or Outbound Product Manager — มีหน้าที่รับผิดชอบหลักในการตอบคำถามว่า “ทำไม” บางสิ่งควรทำร่วมกับผู้จัดการผลิตภัณฑ์ด้านเทคนิคและเจ้าของผลิตภัณฑ์/สถาปนิก เธอสนับสนุนการประพันธ์คำนิยามผลิตภัณฑ์/คุณสมบัติที่เป็นแนวคิดหลักเพื่อทดสอบกับ/กับผู้ใช้ปลายทาง ลูกค้าผู้ใช้ปลายทาง และคู่แข่ง
• ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ด้านเทคนิค — รับผิดชอบในการทำนาย "อะไร" จาก "ทำไม" ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ด้านเทคนิค (TPM) พิจารณาอย่างลึกซึ้งว่า "ทำไม" และคำจำกัดความเชิงแนวคิดที่มาถึง "อะไร" ควรสร้างหรือทำ ในขณะที่ TPM เป็นผู้นำในการทำนาย "อะไร" แน่นอนว่าเธอเป็นหุ้นส่วนอย่างลึกซึ้งกับเพื่อนร่วมงานของเธอ
• เจ้าของผลิตภัณฑ์/สถาปนิก — จัดการ “อย่างไร” โดยการตรวจสอบความเป็นไปได้ หากจำเป็น เสนอให้ประนีประนอมกับ "อะไร" ที่ให้ความสมจริงทางเทคนิค บวกกับข้อจำกัดด้านเวลาและต้นทุน การประนีประนอมทำงานผ่านความร่วมมือกับเพื่อนร่วมงานของเธอทุกคน และเนื่องจากเธอได้เรียนรู้ว่า “ทำไม” ในการประนีประนอมแต่เนิ่นๆ จึงคำนึงถึงข้อมูลเชิงลึกของตลาดโดยธรรมชาติ

อ้างอิง

1. Cagan, Marty, (2017, 24 กันยายน), Product Discovery [บล็อกโพสต์], บทความกลุ่มผลิตภัณฑ์ใน Silicon Valley,https://www.svpg.com/product-discovery/(เข้าถึงวันที่ 20 กุมภาพันธ์ 2566)
2. Merriam-Webster (nd), ข้อมูลผิดเพี้ยน, ในพจนานุกรม Merriam-Webster.com,https://www.merriam-webster.com/dictionary/disinformation(เข้าถึงวันที่ 20 กุมภาพันธ์ 2566)
3. C. Merle Crawford (1979) New Product Failure Rates — Facts and Fallacies, Research Management, 22:5, 9–13, DOI: 10.1080/00345334.1979.11756557
4. ผู้ผลิต (2013, 10 กันยายน), R&D — ไม่ใช่สิ่งที่คุณใช้จ่าย แต่เป็นวิธีที่คุณใช้จ่าย [บล็อกโพสต์], บทความจากผู้ผลิตhttps://www.themanufacturer.com/articles/rd-its-not-what-you-spend-its-the-way-that-you-spend-it/(เข้าถึงวันที่ 20 กุมภาพันธ์ 2566)
5. ProductPlan (2020), รายงาน ProductPlan, ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ในปี 2020 [รายงาน],https://assets.productplan.com/content/2020-Product-Managers-Survey-by-ProductPlan.pdf?hsCtaTracking=3a936aab-c883-4dd3-9b4a-3699d1f34eab%7C195cb319-ebbb-4b61-a187-b868397ec1d6(เข้าถึงวันที่ 20 กุมภาพันธ์ 2566)
6. ครอว์ฟอร์ด CM (1987) อัตราความล้มเหลวของผลิตภัณฑ์ใหม่: การทำซ้ำ การจัดการงานวิจัย 30, 20–24.
7. คนุดเซน, เมตต์ แพรสต์, ฟอน เซดวิตซ์, แม็กซ์, กริฟฟิน, แอบบี และบาร์ซาค, กลอเรีย พ.ศ. 2566 “แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในการพัฒนาผลิตภัณฑ์และนวัตกรรมใหม่: ผลลัพธ์จากการสำรวจทั่วโลกของ PDMA ประจำปี พ.ศ. 2564” วารสารการจัดการนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ 1– 19.https://doi.org/10.1111/jpim.12663(เข้าถึงวันที่ 21 กุมภาพันธ์ 2566)