Los fabricantes japoneses tienen la reputación de fabricar productos de alta calidad a bajo costo utilizando la máxima eficiencia, pero no siempre fue así . En la década de 1950, "Hecho en Japón" a menudo significaba mano de obra de mala calidad y entrega inconsistente. Fue entonces cuando empresas como Toyota comenzaron a desarrollar filosofías corporativas y prácticas comerciales basadas en la idea de "mejora continua" o Kaizen.
En japonés, la palabra Kaizen significa literalmente "cambio" (kai) "para mejor" (zen). Se pronuncia "KY-zen". En Occidente, Kaizen fue popularizado por el gurú japonés de la administración Masaaki Imai, fundador del Instituto Kaizen , y la filosofía ha sido adoptada por corporaciones estadounidenses de alto perfil como Ford Motor Company y Lockheed Martin, así como por innumerables otros fabricantes, hospitales, bancos y más.
Imai y otros expertos en organización insisten en que todos los tipos de empresas y lugares de trabajo, desde restaurantes hasta contadores, se beneficiarían enormemente de adoptar la mentalidad Kaizen de mejora continua, no solo para ser más eficientes y competitivos, sino también para crear trabajadores más felices y comprometidos.
Los 5 principios de Kaizen son: Conozca a su cliente, déjelo fluir, vaya a Gemba, empodere a las personas y sea transparente. (Vea el video a continuación para obtener más detalles sobre los cinco principios).
Lean, Six Sigma y Kaizen: las muchas caras de la mejora continua
Antes de sumergirnos en cómo funciona Kaizen, es importante reconocer que Kaizen no es el único juego de mejora continua en la ciudad. Es posible que haya oído hablar de otras filosofías y herramientas comerciales populares, como Lean y Six Sigma , que también se basan en la idea de reducir el desperdicio y optimizar los procesos internos para lograr clientes más satisfechos y mayores ganancias.
Manny Veloso es un entrenador de mejora continua, consultor y educador de CI Consulting Services , quien explica que los programas como Lean y Six Sigma son parte de un conjunto de herramientas más grande diseñado para mejorar la satisfacción del cliente y reducir los costos de producción.
"Lean es el abuelo de todos ellos", dice Veloso. "Lean surgió del Sistema de Producción Toyota original y se trata de eliminar el 'desperdicio'". En una operación Lean, el "desperdicio" viene en ocho sabores diferentes: transporte, inventario, movimiento, personas, espera, sobreprocesamiento, sobreproducción y defectos. .
Six Sigma fue desarrollado en Motorola en respuesta a la pérdida de participación de mercado de las empresas occidentales frente a los fabricantes japoneses. Six Sigma es más una herramienta analítica que desglosa cada proceso comercial en sus componentes y utiliza estadísticas para identificar puntos débiles y desperdicios. A veces, las escuelas de mejora continua orientales y occidentales se combinan como "Lean Six Sigma".
¿Dónde encaja Kaizen? Muchas empresas que siguen un sistema Lean y utilizan herramientas como Six Sigma para mejorar los procesos internos también emplean los principios de Kaizen para promover una " cultura de mejora continua " en toda la organización.
Las personas antes que los procesos
“Durante mucho tiempo, la mejora continua estuvo enfocada en las herramientas específicas para lograrla”, dice Veloso. "El reconocimiento durante los últimos 10 a 15 años es que tenemos que involucrar a la gente. El enfoque se ha desplazado mucho más hacia la cultura, logrando que todos acepten la necesidad de mejorar continuamente para seguir siendo competitivos en esta economía global".
Y Kaizen, en esencia, se trata de involucrar a todos en el proceso de mejora, desde el director ejecutivo hasta el trabajador de nivel inicial en la planta de producción. De hecho, la mejora continua no puede ocurrir a menos que todos los miembros del equipo se apropien por completo de su rol e identifiquen formas de hacer que su entorno laboral sea más seguro, su flujo de trabajo más eficiente y su producción de mayor calidad, todo mientras reduce el desperdicio y los costos extraños.
Cuando los expertos en Lean hablan de "personas" como una fuente potencial de desperdicio, no se refieren a la reducción de personal redundante, dice Veloso.
"Los pensamientos, las habilidades y las experiencias de las personas que realizan el trabajo son increíblemente valiosos", dice Veloso. "Muchas veces, los gerentes se olvidan de hablar con la gente sobre cuáles son sus problemas y qué harían de manera diferente. Ese es el desperdicio del que estamos hablando".
Eventos Kaizen: Ir a Gemba
Por supuesto, los ejecutivos de la empresa podrían parlotear todo el día sobre una "cultura de mejora continua" sin ver ningún resultado real, pero Kaizen es más que una filosofía; también es un plan de acción. La herramienta más poderosa de Kaizen es algo llamado evento Kaizen, también conocido como "evento de mejora rápida". La idea es tomarse unos días o una semana entera y enfocarse intensamente en un problema o un conjunto de problemas que afectan la productividad.
"Durante un evento Kaizen, tomamos de cinco a ocho gerentes, trabajadores de todos los días y personas de apoyo y los colocamos en una habitación con un problema", dice Veloso. "Es diferente a una reunión. Las reuniones producen listas, planes y cronogramas. En un evento Kaizen, en realidad estás haciendo cambios en ese mismo momento".
La solución al problema no se resuelve en esa sala de conferencias. Uno de los principios de Kaizen es algo llamado " Ir a Gemba ", donde Gemba es la palabra japonesa para "el lugar real" o "el lugar donde sucede". En términos comerciales, el Gemba es el piso de la fábrica, la cocina del restaurante, el piso de ventas de un concesionario de automóviles, dondequiera que se lleve a cabo el trabajo. Una parte clave de un evento Kaizen es ver exactamente cómo se desarrolla el problema objetivo en un entorno de trabajo real y experimentar con soluciones en ese mismo entorno.
"No todos los cambios que haces son buenos", dice Veloso, razón por la cual las organizaciones Lean confían en la retroalimentación continua a través de un proceso llamado PDCA (planificar, hacer, verificar, actuar). Una vez que tiene un plan y lo implementa, es imperativo tener métricas que se puedan verificar y, si el plan original no está a la altura, tomar medidas para mejorarlo.
Kaizen para cada lugar de trabajo
Cada lugar de trabajo y entorno comercial sufre de su propio conjunto único de ineficiencias, redundancias y pérdidas de tiempo. ¡Solo piensa en las reuniones solo! ¿Qué pasaría si su organización tuviera un evento Kaizen donde el objetivo fuera hacer que las reuniones fueran lo más cortas y productivas posible? ¿Crees que podrías reducir esa reunión de una hora a 30 minutos? ¿Qué tal cinco minutos ?
A veces, las empresas realizan un evento Kaizen en respuesta a fuerzas externas. Durante las primeras semanas de la pandemia de COVID-19, por ejemplo, todo tipo de empresas tuvieron que descubrir qué trabajadores podían hacer su trabajo de forma remota, cómo mantener seguros a los trabajadores en persona y cómo relacionarse con los clientes detrás de una máscara o una máscara. separador de plástico. Veloso dice que la industria del cuidado de la salud brilló particularmente durante la pandemia, siguiendo las indicaciones de los trabajadores de primera línea sobre nuevos protocolos para tratar a los pacientes y proteger al público.
"Cuando todo se cerró, tenían seis semanas y lo descubrieron", dice Veloso.
Al final del día, crear una cultura Kaizen en el trabajo se trata de hacer que cada miembro del equipo se sienta valorado y comprometido con el proceso de mejora continua. La gente quiere hacer un buen trabajo, dice Veloso, y a menudo lo que se interpone entre ellos y ese objetivo son varios "problemas" (una palabra clave para "desperdicio") que pueden resolverse si los trabajadores se sienten empoderados para hacer los cambios necesarios.
ahora eso es genial
Según la leyenda, un ejecutivo de Toyota llamado Taiichi Ohno dibujaría un círculo de tiza en el piso de la fábrica y le diría a un trabajador que se parara en él (durante horas si fuera necesario) hasta que obtuviera una lista de "desperdicios" observados en el proceso de fabricación.
