Gioco a somma zero: navigare tra gli stakeholder

"Un Product Manager è il CEO del loro prodotto".

Molte persone con cui parlo per citare questa famosa frase mentre spiegano il loro interesse e la loro motivazione a entrare nel Product Management. Le persone più esperte tendono a non condividere questa narrazione. Ciò non significa necessariamente che si tratti di un'affermazione errata. Questa affermazione potrebbe benissimo essere vera in alcune aziende, in particolare le aziende di pura tecnologia. La verità è che ci sono tante varianti di una descrizione del lavoro di Product Management quante sono il numero di aziende moltiplicato per il numero di Product Manager che impiegano. Ogni ruolo di Product Management è davvero unico e può variare, ma c'è una cosa comune a tutti loro, "Risoluzione dei problemi". La risoluzione dei problemi è al centro di ogni singolo lavoro di PM e il più delle volte richiede che un PM in carica abbia un controllo sufficiente su un aspetto chiave del proprio lavoro, che è "La gestione degli stakeholder".

Come Product Manager, in quasi tutti i ruoli, non scrivi il codice del Prodotto che stai per spedire, questo viene fatto dagli sviluppatori. In quasi tutti i ruoli, il design del front-end e il percorso dell'utente verrebbero costruiti da un designer qualificato interno o esterno. Sebbene sia possibile testare il prodotto o la funzionalità dal punto di vista dell'utente, la garanzia della qualità viene eseguita meglio da persone qualificate del controllo qualità. Questi sono i tipi minimi di parti interessate con cui qualsiasi PM dovrebbe lavorare e nessuna di queste persone riferisce a un Product Manager nella maggior parte degli scenari. Oltre a questi stakeholder, a seconda del tuo ruolo e della tua posizione ci sarebbero gli stakeholder aziendali, i fornitori, la conformità, altri stakeholder interni ed esterni. Inoltre, per alcuni dei ruoli, la spedizione di un prodotto non è sufficiente, dovresti guidarne l'adozione e l'utilizzo, per il quale potresti dover fare affidamento su un diverso insieme di parti interessate tra cui marketing del prodotto, operazioni, logistica e poi alcuni. Se dovessi correggere la definizione de-glorificata di Product Management, sarebbe come; "La gestione del prodotto riguarda la gestione di un sacco di persone diverse in fasi diverse attraverso canali diversi e l'ottenimento di varie forme di output da ciascuna di esse con una soglia di qualità significativa, pur avendo un controllo super limitato su di esse e ottenendo un risultato vincente complessivo". Lungi dall'essere l'amministratore delegato, vedi? A tal fine la gestione degli stakeholder è molto critica e importante, se non di più, quanto la stesura di un PRD dettagliato e strutturato. Tuttavia, mentre ci sono milioni di risorse disponibili che parlano delle capacità di scrivere un buon PRD, ce ne sono pochissimi che parlano di navigare tra le parti interessate e ottenere vittorie. Ho usato la mia esperienza con alcune parti interessate molto fantastiche ma difficili con cui ho lavorato, per suggerire una linea guida in 6 fasi.

Passaggio 1: l'accettazione del punto di vista contrario

Brillante scienziato e uno dei più grandi della sua epoca, Sir Issac Newton una volta disse umilmente: "Non so cosa potrei apparire al mondo, ma a me stesso sembra di essere stato solo come un ragazzo che gioca in riva al mare e si diverte nel trovare di tanto in tanto un ciottolo più liscio o una conchiglia più bella del normale, mentre il grande oceano della verità giaceva tutto da scoprire davanti a me”. Ciò significa che tutti noi, indipendentemente da quanto siamo informati e istruiti, sappiamo molto poco rispetto a ciò che non sappiamo.

La storia dei sei ciechi e dell'elefante rafforza la tendenza umana di affermare di conoscere la verità assoluta basata sulla loro esperienza limitata e soggettiva mentre ignorano le esperienze limitate e soggettive di altre persone che possono essere ugualmente vere. Tanto per placare la curiosità di chi non avesse letto questa storia, una volta 6 ciechi molto colti, volevano sapere che aspetto avesse un elefante. Dal momento che non potevano vedere, potevano solo sperimentare l'animale attraverso la sensazione del tatto. Hanno visitato lo zoo e il guardiano dello zoo ha aiutato ciascuno di quegli uomini istruiti a esplorare l'animale. Il primo uomo camminò e tastò la proboscide dell'elefante e sentì che l'animale assomigliava a un gigantesco serpente pitone, il secondo gli afferrò le orecchie e sentì che l'animale sembrava un ventaglio al vento, il terzo studioso afferrò il piede fermo e dichiarò che l'elefante assomigliava a un grosso albero radicato, il quarto si appoggiò al corpo e pensò che un elefante fosse come un muro di 9 piedi, il quinto sentì le potenti zanne appuntite e immaginò che l'elefante assomigliasse una spada e l'ultimo di loro gli teneva la coda e pensava che fosse una corda scodinzolante. Questo racconto per bambini ci dice che ognuno di questi dotti studiosi aveva ragione dal proprio punto di vista e ognuno di loro aveva torto dal punto di vista di un estraneo, che poteva vedere l'animale nella sua piena forma e forza.

Allo stesso modo, quando siamo in una stanza, dovremmo capire che non sappiamo tutto ed è molto probabile che anche l'altra persona, specialmente con un'opinione contraria, possa avere ragione. Come studenti di probabilità è meglio non escludere. Inoltre come persona del prodotto, si dovrebbe mostrare. Amazon parla spesso di lasciare 1 sedia vuota in tutte le sue riunioni critiche che rappresentano il cliente e prendono ogni decisione mettendosi nei panni del cliente. Se lo stesso viene fatto per altre persone nella stanza, l'allineamento sarebbe molto più forte. Forse come Product Manager vuoi spedire un prodotto e promuovere l'adozione, ma affinché ciò accada hai bisogno del supporto del tuo COO che a sua volta potrebbe essere più preoccupato per un'altra metrica. È qui che diventa importante l'empatia degli stakeholder e la comprensione del punto di vista degli altri.

Il primo passo è che dovremmo considerare, se non accettare completamente il punto di vista degli altri, per quanto sbagliato possa sembrare in superficie

Passaggio 2: il "come" prevale sul "cosa"

Ciò che comunichi è importante, il modo in cui comunichi è molto più importante e spesso è la differenza tra il fatto che le tue parole abbiano peso o meno.

A tutti piace la conversazione se la persona porta empatia e sensibilità rispetto a qualcuno che si presenta come passivo e transazionale o peggio qualcuno che appare permaloso e arrogante. Ci si potrebbe chiedere, perché l'onere di gestire la conversazione dovrebbe spettare al Product Manager e non agli altri stakeholder. Ci sono 2 ragioni: in primo luogo abbiamo stabilito che come persone del prodotto, è necessario ottenere risultati facendo in modo che altre parti interessate contribuiscano con la loro parte, il che potrebbe non accadere semplicemente dettando i termini e in secondo luogo, essere empatici è una virtù sottostante di una persona del prodotto eccellente. Quindi, se vuoi portare a termine il lavoro, comandare o rimanere passivo potrebbe non tagliare l'affare.

Rafi Nulman, Product Lead di Meta, dice la sua sull'utilizzo di questo modello per il respingimento. Questo è uno dei tanti casi d'uso che potresti incontrare, ma il punto più importante è il modo in cui comunichi potrebbe risolvere la metà dei tuoi problemi. Quindi il secondo passo è assicurarti di utilizzare comunicazioni efficaci ed empatiche per respingere

Supponiamo che tu sia un Product Manager di un'azienda SAAS B2B e che tu sia spinto dagli addetti alle vendite e al marketing a spedire qualcosa che possa aiutare ad acquisire uno dei loro clienti. Vogliono una cronologia da te. Questa è un'opportunità ma non sei sicuro dell'impatto e non sai nemmeno che questo ti aiuterà effettivamente anche in futuro. Un modo è comunicare senza mezzi termini: "Ehi Steve, ho molto da fare in questo momento e sembra che la funzionalità che stai chiedendo richiederà del tempo e inoltre non sono sicuro che questo possa aiutare qualcuno al di là di questo potenziale cliente quindi non posso impegnare alcuna tempistica, né per la consegna né per il ritiro”. Un modo alternativo per dire esattamente la stessa cosa sarebbe: "Ehi Steve, questo sembra un suggerimento interessante, lo prenderò in considerazione nella nostra tabella di marcia, potresti aiutarmi con qualche informazione in più che mi aiuterà a determinare l'impatto con maggiore sicurezza. A parte questo, sai che abbiamo sincronizzazioni regolari con le persone delle vendite e di BD, in questo momento stiamo lavorando a quest'altra funzione X che aiuterebbe molte persone delle vendite e di BD, incluso te stesso perché (e poi spiega come aiuterà) . Quindi rivediamo questa tua richiesta di funzionalità una volta che abbiamo spedito la funzione X e una volta ottenute le informazioni aggiuntive di cui abbiamo bisogno per analizzare la tua richiesta. Dei 2 approcci comunicativi, quale dei 2 troverebbe maggiore accettazione presso lo stakeholder? in questo momento stiamo lavorando su quest'altra funzione X che aiuterebbe molte persone di vendita e BD incluso te stesso perché (e poi spiega come aiuterà). Quindi rivediamo questa tua richiesta di funzionalità una volta che abbiamo spedito la funzione X e una volta ottenute le informazioni aggiuntive di cui abbiamo bisogno per analizzare la tua richiesta. Dei 2 approcci comunicativi, quale dei 2 troverebbe maggiore accettazione presso lo stakeholder? in questo momento stiamo lavorando su quest'altra funzione X che aiuterebbe molte persone di vendita e BD incluso te stesso perché (e poi spiega come aiuterà). Quindi rivediamo questa tua richiesta di funzionalità una volta che abbiamo spedito la funzione X e una volta ottenute le informazioni aggiuntive di cui abbiamo bisogno per analizzare la tua richiesta. Dei 2 approcci comunicativi, quale dei 2 troverebbe maggiore accettazione presso lo stakeholder?

Parlando di un altro esempio di una società di e-commerce in fase iniziale. Diciamo che lavori per un'azienda che è in una fase molto iniziale e quindi la velocità è essenziale e allo stesso tempo le risorse non sono troppe, il che significa che potresti fare anche meno in un dato lasso di tempo rispetto alle aziende con un maggior numero di risorse. Hai accesso al feedback dei clienti da NPS. Alcuni di questi feedback NPS indicano evidenti difetti nel percorso del prodotto. Il tuo CEO consuma il feedback e il panico e ti chiede di rispondere a ciascuno di questi feedback nei prossimi 5 giorni. Come PM sai bene che tra i punteggi di feedback, potresti spedire non più di 3 funzionalità. Un modo per spiegarlo al tuo CEO è "Ciao Rafale, abbiamo 30 opportunità di questo tipo, tutte sembrano valide ma solo 4 ingegneri quindi 5 giorni sembrano difficili, possiamo invece impiegare 8 settimane e spedire tutto questo?" La conversazione alternativa andrebbe così: "Ciao Rafale, ho monitorato anche questi feedback e capisco la loro importanza, ma se vedi, questo problema è segnalato da altri 9 utenti e dal mio punto di vista dovrebbe essere fatto entro uno o due giorni rischiamo che gli utenti si sforino, tuttavia ci sono altri 9 feedback che è bene avere per i motivi A, B, C e se li raccogliamo ora, rischiamo di non fare qualcosa che potrebbe guidare l'esperienza del cliente un grado superiore. Allo stesso tempo, i restanti punti di feedback sembrano una lunga coda, vale a dire che l'impatto è marginalmente sporadico, quindi teniamolo come parte del più ampio arretrato di prodotti". Di nuovo delle 2 alternative,

Il secondo passaggio riguarda quindi l'utilizzo di un modo più empatico per comunicare e respingere.

Passaggio 3: perdi battaglie e vinci guerre

Il terzo passo è perdere deliberatamente, solo temporaneamente però. Fai un passo indietro per saltare diversi passi in avanti. Come persona del prodotto devi sempre combattere molte battaglie sempre più piccole, alcune delle quali non necessarie. Nella frenesia delle cose, è molto facile perdere di vista l'obiettivo finale e lasciarsi trasportare. Come persona del prodotto è molto importante scegliere le battaglie che vuoi combattere perché nessuno può combattere troppe battaglie, figuriamoci vincerle.

Ad esempio, uno dei tuoi stakeholder aziendali è irremovibile su una particolare parte del viaggio da svolgere in un certo modo. Non sei sicuro ma allo stesso tempo non sei in grado di prendere decisioni. Sai anche che dal punto di vista dell'impatto forse questo non influisce sulle tue metriche complessive. Quindi, anche se le cose vanno male, lo svantaggio qui è super limitato. In una situazione del genere, è meglio esprimere la tua opinione ed evidenziare il rischio che vedi e poi, se persistono, procedi con il loro approccio. Nel prossimo round di discussione hai la leva e potresti dire: “Ehi Gina, l'ultima volta abbiamo concordato l'approccio XYZ ma sembra che le cose non siano andate come avrebbero dovuto. Sono sicuro che entrambi abbiamo le migliori intenzioni e vogliamo lo stesso risultato, tuttavia vedo i rischi ABC con ciò che avevi suggerito,

In un altro caso, supponiamo che il tuo progettista UX abbia creato alcuni prototipi e non ti piace il posizionamento di un particolare invito all'azione perché non è abbastanza prominente. Cerchi di ragionare, ma il Designer ha la sua prospettiva. In assenza di dati è difficile dire chi di voi ha ragione, ora dovreste puntare i piedi e combattere su questo o dovreste lasciar perdere? Dipende totalmente dalla situazione. Se pensi che questo posizionamento avrà un impatto drastico sulla canalizzazione di conversione, fallo, tuttavia se non sei sicuro di te stesso, è meglio andare avanti con un approccio, osservare la canalizzazione e poi rispondere a una chiamata dopo un breve periodo, meglio ancora andare con entrambe le versioni in un A/B e lascia che il risultato dell'esperimento decida quale versione vince.

In breve, il terzo passo consiste nel bilanciare le tue relazioni tra le battaglie che combatti e quindi è importante scegliere le tue battaglie ed essere molto selettivo al riguardo.

Passaggio 4: condividere i tuoi obiettivi

Uno dei maggiori inconvenienti e la causa principale del disallineamento è la mancanza di obiettivi condivisi. Questo era un modello seguito da ogni altra azienda nell'era della crescita elevata. Con la recessione incombente, abbiamo assistito a una correzione della rotta. Nelle parole di Sequoia, un noto costruttore di Venture, "La crescita ad ogni costo non è più accettabile". Ciò significa che molte aziende stanno ora inseguendo una crescita significativa invece di una crescita che brucia tutto. C'è molta attenzione all'economia a livello di unità e alla redditività. Ovviamente alcuni lo stanno indicizzando eccessivamente, ma questa è una storia per un altro giorno, ma ciò che significa tutta questa correzione o spostamento del corso è che anche le persone del prodotto dovrebbero cooptare o co-adottare gli obiettivi di business e viceversa. A seconda della tua anzianità potresti o meno essere in grado di farlo da solo, ma è un'ottima idea guidarlo nella tua organizzazione tramite i tuoi leader. Come persona del prodotto dovresti iniziare a possedere obiettivi e metriche aziendali e allo stesso tempo altre parti interessate dovrebbero possedere obiettivi che aiutano il prodotto, in particolare quelli che guidano l'adozione del prodotto.

Ad esempio, in uno dei miei precedenti periodi per un'azienda Insurtech, i Product Manager oltre all'imbuto avevano anche preso obiettivi su NPS, GMV ecc. offrendo prodotti più adatti. In un altro periodo in un'azienda in fase iniziale, un PM che era allineato con la squadra di esperienza dell'assistenza clienti ha preso molti obiettivi aziendali come parte del suo KRA e abbiamo visto un allineamento molto più forte tra le parti interessate e l'intero team concentrato su alcuni obiettivi comuni.

Quindi il quarto passo è allineare il più possibile i tuoi obiettivi annuali, trimestrali e mensili con le parti interessate con cui lavori e ottenere l'aiuto dei tuoi Org Leader per farlo se non sta già accadendo sul posto di lavoro.

Passaggio 5: informazioni e richiamo

Il passaggio finale consiste nel tenere traccia della canalizzazione del prodotto e riprodurre gli approfondimenti. Nessuno può contestare un PM ben preparato. Questo può essere difficile se sei nuovo nel ruolo e nell'azienda, ma una volta trascorso un po 'di tempo, hai abbastanza contesto. Il passaggio successivo è prendere in carico la canalizzazione e le metriche, ove applicabile. La parte più difficile è trarre intuizioni significative e giuste. Molte parti interessate avrebbero accesso ai dati, ciò che ti distinguerebbe è la capacità di trarre le informazioni corrette e interpretare correttamente i segnali. Se hai delle intuizioni dalla tua parte, ti sarà molto più facile convincere le parti interessate verso un obiettivo comune.

Ad esempio, "George, sai che il 98% dei nostri clienti ha affermato di averci assegnato valutazioni elevate perché abbiamo consegnato i loro prodotti entro 20 minuti dalla generazione dell'ordine, mentre i concorrenti impiegano 24-48 ore. Dato che abbiamo già costruito un forte fossato lì, concentriamoci sulla prossima grande novità, ovvero mantenere questo TAT di consegna quando abbiamo un numero di ordini 5 volte superiore con operazioni snelle. La funzione che hai richiesto ci aiuterà con una migliore integrazione con alcuni altri partner logistici, ma non vedo il TAT di consegna scendere oltre i 20 minuti, anche se lo fa, nel nostro spazio 15 minuti non faranno un differenza rispetto a 20”

Il quinto passo consiste nell'armarsi di informazioni (le informazioni pertinenti e giuste) e richiamarle e produrle in una conversazione importante a volontà che avverrà con esperienza e sforzo.

Passaggio 6: asso la lavagna

Nel tempo e con l'esperienza sarai in grado di costruire le tue strutture per un allineamento rapido ed efficiente che a sua volta porta a un processo decisionale rapido e amichevole. Tuttavia, il più efficace di tutti per portare struttura al tavolo e problemi complessi è condurre sessioni di lavagna per rendere le cose molto più semplici di quanto non siano di solito. Attraversa l'intera stanza e prova ad annotare i tuoi pensieri nella struttura e presentali su una lavagna bianca per eliminare ogni spazio tra il tuo pensiero e il tuo discorso.

Questi 6 passaggi non risolveranno il 100% delle sfide relative alla gestione degli stakeholder per tutti i PM del mondo, ma rappresenterebbero un miglioramento significativo nella navigazione attraverso stakeholder difficili.