일본 제조업체는 최대 효율을 사용하여 저렴한 비용으로 고품질 제품을 만드는 것으로 정평이 나 있지만 항상 그런 것은 아닙니다 . 1950년대로 돌아가 보면 "Made in Japan"은 종종 조잡한 솜씨와 일관되지 않은 배송을 의미했습니다. 그 때 Toyota와 같은 회사 는 "지속적인 개선" 또는 Kaizen이라는 아이디어를 기반으로 구축된 기업 철학과 비즈니스 관행을 개발하기 시작했습니다.
일본어에서 Kaizen이라는 단어는 문자 그대로 "변화"(kai) "더 나은"(zen)을 의미합니다. "KY-zen"이라고 발음합니다. 서양에서 Kaizen은 Kaizen Institute 의 설립자인 Masaaki Imai에 의해 대중화되었으며 Ford Motor Company 및 Lockheed Martin과 같은 유명 미국 기업과 수많은 다른 제조업체, 병원, 은행 등.
Imai와 기타 조직 전문가들은 레스토랑에서 회계사에 이르기까지 모든 유형의 회사와 직장이 더 효율적이고 경쟁적일 뿐만 아니라 더 행복하고 참여도가 높은 직원을 만들기 위해 지속적인 개선이라는 Kaizen 사고방식을 수용함으로써 엄청난 이점을 얻을 것이라고 주장합니다.
Kaizen의 5가지 원칙은 다음과 같습니다: 고객을 알고, 흐르게 하고, Gemba로 가십시오, 사람에게 권한을 부여하고 투명해지십시오. (5가지 원칙에 대한 자세한 내용은 아래 동영상을 참조하세요.)
린(Lean), 식스 시그마(Six Sigma), 카이젠(Kaizen) - 지속적인 개선의 다양한 면
Kaizen의 작동 방식에 대해 알아보기 전에 Kaizen이 이 마을의 유일한 지속적인 개선 게임이 아니라는 점을 인식하는 것이 중요합니다. 낭비를 줄이고 더 행복한 고객과 더 높은 수익을 위해 내부 프로세스를 간소화한다는 아이디어를 바탕으로 구축된 린(Lean) 및 식스 시그마 (Six Sigma )와 같은 다른 인기 있는 비즈니스 철학과 도구에 대해 들어보셨을 것입니다.
Manny Veloso 는 CI Consulting Services 의 지속적인 개선 코치, 컨설턴트 및 교육자입니다 . 그는 Lean 및 Six Sigma와 같은 프로그램이 모두 생산 비용을 낮추면서 고객 만족도를 향상시키도록 설계된 대규모 툴킷의 일부라고 설명합니다.
Veloso는 "Lean은 그들 모두의 할아버지입니다. "린은 원래 Toyota 생산 시스템에서 나왔고 '낭비'를 제거하는 것입니다." 린 운영에서 "낭비"는 운송, 재고, 모션, 사람, 대기, 과잉 처리, 과잉 생산 및 결함의 8가지 다른 맛으로 나타납니다. .
6시그마는 모토로라에서 서구 기업이 일본 제조업체에 시장 점유율을 잃는 데 대응하기 위해 개발되었습니다. 식스 시그마는 모든 비즈니스 프로세스를 구성 요소로 나누고 통계를 사용하여 약점과 낭비 지점을 식별하는 분석 도구에 가깝습니다. 때때로 지속적인 개선의 동양 및 서양 학교는 "린 식스 시그마"로 결합됩니다.
카이젠은 어디에 해당되나요? 린 시스템을 따르고 식스 시그마와 같은 도구를 사용하여 내부 프로세스를 개선하는 많은 회사도 Kaizen의 원칙을 사용 하여 조직 전체에 " 지속적인 개선 문화 "를 촉진합니다.
프로세스 이전의 사람
Veloso는 "오랫동안 지속적인 개선은 이를 달성하기 위한 특정 도구에 중점을 두었습니다. "지난 10~15년 동안 우리는 사람들을 참여시켜야 한다는 인식이 있었습니다. 초점이 훨씬 더 문화로 옮겨갔고 모든 사람들이 이 세계 경제에서 경쟁력을 유지하기 위해 지속적으로 개선해야 할 필요성을 인식하게 되었습니다."
그리고 Kaizen의 핵심은 CEO부터 공장 현장의 초급 직원에 이르기까지 모든 사람을 개선 프로세스에 참여시키는 것입니다. 사실, 모든 팀 구성원이 자신의 역할에 대한 완전한 소유권을 갖고 작업 환경을 더 안전하게 만들고, 워크플로를 더 효율적으로 만들고, 출력 품질을 높이는 동시에 낭비와 불필요한 비용을 줄이는 방법을 식별하지 않는 한 지속적인 개선이 이루어질 수 없습니다.
Veloso는 린 전문가가 잠재적 낭비의 원인으로 "사람"에 대해 이야기할 때 중복 근로자의 규모를 줄이는 것을 말하는 것이 아니라고 말합니다.
Veloso는 "일을 하는 사람들의 생각, 기술 및 경험은 매우 가치가 있습니다."라고 말합니다. "많은 경우 관리자들은 문제가 무엇인지, 어떻게 다르게 할 것인지에 대해 사람들과 이야기하는 것을 잊습니다. 그것이 바로 우리가 말하는 낭비입니다."
카이젠 이벤트: Gemba로 이동
물론 회사 경영진은 실제 결과를 보지 못한 채 "지속적인 개선의 문화"에 대해 하루 종일 떠들 수 있지만 Kaizen은 철학 그 이상입니다. 행동 계획이기도 하다. Kaizen의 가장 강력한 도구는 "Rapid 개선 이벤트"라고도 하는 Kaizen 이벤트입니다. 아이디어는 며칠 또는 일주일 내내 한 가지 문제 또는 생산성에 영향을 미치는 일련의 문제에 집중적으로 집중하는 것입니다.
Veloso는 "Kaizen 이벤트 중에 5~8명의 관리자, 일반 작업자를 데려가 사람들을 지원하고 문제가 있는 방에 배치합니다."라고 말합니다. "모임과는 다릅니다. 회의는 목록과 계획, 일정을 생성합니다. Kaizen 이벤트에서 실제로 바로 그 자리에서 변경을 하고 있습니다."
그 회의실에서는 문제의 해결책이 나오지 않습니다. Kaizen의 원칙 중 하나는 " Gemba로 이동 "이라고 하는 것 입니다. 여기서 Gemba는 "실제 장소" 또는 "발생한 장소"를 의미하는 일본어입니다. 비즈니스 측면에서 Gemba는 작업이 실제로 일어나는 모든 곳에서 공장 현장, 식당 주방, 자동차 대리점의 판매 현장입니다. Kaizen 이벤트의 핵심 부분은 목표 문제가 실제 작업 환경에서 어떻게 진행되는지 정확히 보고 동일한 환경에서 솔루션을 실험하는 것입니다.
Veloso는 "모든 변경이 좋은 것은 아닙니다."라고 말합니다. 이것이 린 조직이 PDCA(계획, 실행, 확인, 실행)라는 프로세스를 통해 지속적인 피드백에 의존하는 이유입니다. 계획을 세우고 실행에 옮기면 확인할 수 있는 메트릭이 있어야 하며 원래 계획이 측정되지 않는 경우 개선을 위한 조치를 취하는 것이 중요합니다.
모든 작업장을 위한 카이젠
모든 작업장과 비즈니스 환경은 고유한 비효율성, 중복성 및 시간 낭비로 고통받고 있습니다. 혼자만의 회의 생각! 조직에 가능한 한 짧고 생산적인 회의를 만드는 것이 목표인 Kaizen 이벤트가 있는 경우 어떻게 하시겠습니까? 1시간짜리 회의를 30분으로 줄일 수 있다고 생각하십니까? 5분 정도 ?
회사에서 외부 세력에 대응하여 카이젠 이벤트를 개최하는 경우가 있습니다. 예를 들어 COVID-19 전염병의 초기 몇 주 동안 모든 종류의 기업은 어떤 작업자가 원격으로 작업을 수행할 수 있는지, 대면 작업자를 안전하게 보호하는 방법, 마스크 또는 플라스틱 칸막이. Veloso는 의료 산업이 팬데믹 기간 동안 특히 빛을 발했으며 환자를 치료하고 대중을 보호하기 위한 새로운 프로토콜에 대한 최전선 직원의 신호를 받았다고 말합니다.
Veloso는 "모든 것이 중단되었을 때 6주가 걸렸고 해결했습니다.
결국 직장에서 Kaizen 문화를 만드는 것은 모든 팀원이 가치를 느끼고 지속적인 개선 과정에 참여하도록 하는 것입니다. Veloso는 사람들이 좋은 일을 하기를 원하며 종종 그들과 그 목표 사이에 있는 다양한 "문제"("낭비"에 대한 코드 단어)가 근로자가 필요한 변경을 수행할 권한이 있다고 느낄 경우 해결할 수 있다고 말합니다.
이제 멋지다
전설에 따르면 Taiichi Ohno라는 Toyota 임원 은 공장 바닥에 분필로 원 을 그리고 작업자에게 제조 과정에서 관찰된 "폐기물" 목록이 나올 때까지 (필요한 경우 몇 시간 동안) 그 안에 서 있으라고 말했습니다.
