피터 원리의 작동 원리

허리케인 카트리나가 뉴올리언스를 강타한 후 수백만 가족이 좌초되거나 이재민이 되었고 식량 과 물이 부족했으며 공공 안전이 심각한 문제가 되었습니다. 도시는 진정한 인도주의적 위기에 처해 있었고 많은 사람들이 FEMA( 연방재난 관리청) 에 도움을 요청했습니다 .

그러나 허리케인 카트리나 이후 FEMA는 느리고 반응이 없는 것으로 판명되었습니다. 이 기관은 적십자 와 국무부와 같은 하위 기관 간의 노력을 조정하고 이를 필요로 하는 가족에게 물품을 전달하는 데 어려움을 겪었 습니다.

조지 W. 부시 대통령은 FEMA의 수장이자 그의 친구이자 임명된 마이클 D. 브라운을 칭찬했지만, 언론은 물론이고 뉴올리언스에서 도움이 필요한 사람들에게 브라운은 구호 활동을 서두르고 있다. 사실, 미국 의회 는 뉴올리언스에서 FEMA의 운영을 구성하는 일련의 사고에 대한 조사를 실시했습니다.

브라운이 FEMA의 수장으로서 어려움을 겪은 이유가 나중에 밝혀졌습니다. 브라운이 형편없는 승진의 희생자였습니다. 간단히 말해서, 그는 그가 수행할 수 없는 책임을 가진 직업에 올랐다. 브라운은 FEMA 국장으로 일하기 전에 국제 아라비아 말 협회의 심사위원을 역임했습니다. 그는 그 직책에서 탁월했으며 따라서 부시 대통령에 의해 FEMA 국장이라는 더 큰 책임이 있는 역할로 승진했습니다.

브라운은 이 위치에서 실패한 것으로 널리 인식되었습니다. 설상가상으로 그의 무능함은 가능한 한 공개적으로 드러났고 국제 언론은 그의 모든 실수에 주목했습니다. 브라운은 결국 "지금 그만둬도 될까요?"라는 유명한 질문으로 FEMA 국장직에서 해임을 요청했습니다. [출처: CNN ].

브라운은 언론에서 욕을 먹었지만, 그를 동정하지 않기는 어렵다. 그는 이전 직장에서 훌륭했으며 아메리칸 드림이 지시하는 대로 더 많은 명성, 급여 및 성장 가능성이 있는 직위를 제안받았을 때 그것을 받아들였습니다. 그에게 일을 준 사람은 그의 능력을 믿었는데 왜 그가 그 일을 하면 안 되는가? 그러나 Brown은 승진이 항상 좋은 것은 아니라는 것을 증명합니다.

일반적으로 지분이 그렇게 높지는 않지만 Brown's와 같은 승진은 비즈니스 및 정부 관료 에서 자주 발생합니다 . 자신의 위치에서 탁월한 사람은 종종 더 높은 위치, 결국 직원의 전문 분야를 능가하는 위치로 보상을 받습니다. 이것을 Peter Principle 이라고 하며 , 심리학자이자 교육 교수인 Dr. Laurence J. Peter가 1960년대 후반에 발표한 관찰입니다[출처: Business Open Learning Archive ].

"계층적으로 구조화된 행정부에서 사람들은 무능한 수준까지 승진하는 경향이 있습니다." 또는 Peter 박사가 더 간단한 용어로 설명했듯이 "크림은 신맛이 날 때까지 올라갑니다." Peter Principle은 심지어 경영학 석사(MBA) 커리큘럼에도 적용되었습니다.

그렇다면 우리의 생계를 책임지는 기업과 우리를 지배하는 정부의 구조에 대한 원칙은 무엇을 의미하는가? 이 글에서 우리는 피터의 원리와 그에 맞서는 방법에 대해 배울 것입니다.

 

 

 

내용

1. 피터 원리 모델
2. 피터 원리 해석
3. 피터 원칙에 맞서기

Peter Principle은 1967년 1월 Esquire 매거진에 Laurence J. Peter 박사가 쓴 기사에서 처음 소개되었습니다. 그것은 미국 사무실 거주자들 사이에서 화음을 일으켰습니다. 기사에 대한 답변에 이어 Peter는 작가 Raymond Hull의 도움을 받아 "Peter Principle: Why Things Go Wrong"이라는 책을 썼습니다.

이 책은 만화 , 재미있는 일화, 사무실 문제에 대한 정교한 용어를 사용하여 유머러스하게 아이디어를 제시하지만, 일부 직원은 깨끗한 책상을 유지해야 한다고 주장하는 것처럼 피터 원칙은 계층 구조의 실제 결함을 드러냅니다.

계층 구조는 회사가 구성 할 수있는 하나의 방법입니다. 이러한 형태의 구성에서는 작업이 피라미드 형태로 분산 되어 많은 정규직 직원이 가장 많은 작업을 완료합니다. 그 위에는 감독자, 경영진 등이 있으며 피라미드의 꼭대기에 CEO, 회장, 소유자 또는 사장의 형태로 도달할 때까지 계속됩니다.

많은 회사는 계층 구조 내에서 승격하는 것을 선호합니다. 이론적으로 내부에서 승진한 직원들은 이미 회사의 내부 업무에 익숙하고 회사의 목표를 잘 파악하고 있습니다. 그러나 피터 원칙은 내부 승진에 문제가 있음을 보여줍니다.

한 사람이 승진의 길을 계속 가면 결국 자신의 전문 분야에서 나와 완전히 무력하고 무능한 위치로 승진하게 됩니다. 예를 들어, 웹 디자이너는 자신의 작업에서 탁월할 수 있으며 그의 노력과 기술에 대한 보상으로 인터넷 기술 부서의 이사로 승진할 수 있습니다. 이 위치에서 그는 허둥지둥 할 수 있습니다. 물론 그의 디자인 기술은 유용할 것입니다. 그러나 직원 고용 및 해고, 직원 동기 부여 및 예산 처리와 같은 추가 업무도 있을 것이며 승진한 웹 디자이너는 자격이 없을 수 있습니다.

자신의 무능한 수준에 도달하는 지점에서 직원의 승진 궤적은 일반적으로 종료되고 더 이상 자신의 능력에 대한 확신이없고 자신이 탁월한 위치에서보다 회사에서 더 적은 작업을 생산하는 위치에 갇히게됩니다. . 이 승진으로 인해 발생하는 문제는 무능한 관리자가 승진할 사람을 결정하는 것을 포함하여 무능한 결정을 내릴 것이라는 생각으로 인해 더욱 복잡해집니다. 결국 피터 원칙에 따르면 높은 수준의 관료제는 전적으로 무능한 사람들로 채워집니다.

직원이 자신의 무능력 수준에 도달하면 일반적으로 Peter 박사가 "초능력자"라고 부르는 사람이 아닌 한 해고되지 않습니다. 실제로 그의 실수로 정의되는 사람입니다. 대신, 승진한 직원은 일반적으로 새 직책에서 평범하지 않습니다. 그는 자신의 무능함을 은폐할 수 있고 그렇게 하는 데 많은 시간을 할애합니다. 대부분의 계층에는 직책에 대한 자격이 없는 사람의 강등을 포함하는 안전 장치가 없습니다. 직원은 일반적으로 혼자 남겨지거나 해고됩니다.

회사 내 생산성의 대부분은 일반적으로 계층적 피라미드의 기반을 형성하는 정규직 직원에 의해 수행되기 때문에 상위 계층의 무능함이 재앙적인 결정을 통해 나타나지 않는 한 회사는 무기한으로 운영될 수 있습니다.

다음 섹션에서는 Peter의 원리에 대한 다른 해석을 살펴보겠습니다.

피터 박사의 원칙은 정규직에 약간 유리합니다. 스탠포드 대학교 경영대학원 의 이론가인 에드워드 P. 라저(Edward P. Lazear)가 제시한 또 다른 설명 은 대부분 경영진의 책임에서 벗어나 직원들에게 책임을 전가하는 것입니다.'

Lazear는 그의 기사 "Peter Principle: A Theory of Decline"에서 일부 교활한 직원이 승진을 위해 보상 시스템을 조작한다고 말합니다. 더 많은 급여, 더 높은 지위, 코너 사무실이라는 상을 노리고 있는 직원은 승진을 위해 열심히 일할 것입니다. 지칠 줄 모르는 일에 필요한 시간이 지나면 직원은 원하는 승진을 얻을 가능성이 큽니다. 목표가 달성되면 직원은 집중적인 생산성 기간을 보낸 후 휴식을 취하며 휴식을 취합니다[출처: Lazear ].

직원의 경력에 ​​대한 외부인의 관점에서 볼 때 승진이 업무 감소의 방아쇠 인 것처럼 보이지만 승진 전에 입증 된 생산성은 실제로는 인위적인 것입니다. Lazear의 견해에 따르면 승진의 궁극적인 결과는 무능이 아니라 덜 일하고 싶어하는 직원의 욕구가 그의 새로운 고위 직위에서 낮은 생산성에 대한 책임입니다.

이것은 인간의 구애 의식에서도 볼 수 있습니다. 때 사람이 잠재적 인 동료를 발견, 그는 자신이 매력적이고 흥미로운 표시 만들기에 더 많은 시간과 에너지를 보낼 수 있습니다. 약속에 도달하면 이러한 추구에 소비되는 시간과 에너지의 양은 불가피하게 줄어들며, 일부에서는 이를 "자신을 놓아주기"라고 합니다.

이 개념은 1955년 The Economist 잡지에서 영국 역사가 C. Northcote Parkinson이 Peter 원리 이전에 제기한 또 다른 이론에 반영되어 있습니다. Parkinson의 첫 번째 법칙은 "작업은 완료에 사용할 수 있는 시간을 채우기 위해 확장됩니다."라고 명시되어 있습니다. 피터의 원리와 머피의 법칙 과 마찬가지로 파킨슨의 법칙은 보편적인 진리가 무엇인지에 대한 농담조의 계시입니다. 이 경우 직원들은 오늘 할 수 있는 일을 내일로 미루는 경향이 있습니다.

그러나 피터 원칙을 우회하는 방법이 있습니다. 다음 섹션에서는 영리하고 영리하지 않은 솔루션을 살펴보겠습니다.

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1990 년대 초에 시작된 기술 붐은 새로운 비즈니스 모델, 생산 된 스타트 업 기업 이 회사의 유형은 최소한의 비용과 크기를 신속하게 조립을 -. 그러나 시간 이 흐르면서 Peter Principle은 이러한 새로운 회사에도 여전히 적용될 수 있음을 보여주었습니다.

Nitin Borwankar는 그의 에세이 "혁신의 피터 원리"에서 피터 원리를 혁신에 적용합니다. 그는 젊은 회사가 혁신할 여지가 있고 새로운 아이디어를 생산하고 오래된 것을 발전시킬 수 있다고 제안합니다. 그러나 혁신 중 하나가 성공하면 회사의 모든 에너지와 자원이 특정 모델에 연결됩니다. 그 시점에서 혁신은 정체되고 동질적으로 변합니다. 이것은 무능한 수준으로 승진하는 것과 같은 혁신입니다.

계속해서 혁신을 하고자 하는 사람은 회사를 그만두고 자기 회사를 차리고 다시 끊임없는 혁신을 시작하며 혁신과 정체의 악순환을 겪을 수 있습니다.

아마도 기업 에서 피터 원칙을 다루는 가장 좋은 방법 은 직원들을 가장 적절한 업무 능력 수준으로 강등시키는 정책을 도입하는 것입니다. 직원이 더 높은 위치에서 운동하지 않는 경우 그가 탁월한 위치로 돌아가도록 허용하면 원칙의 영향을 피할 수 있습니다. 그러나 이것은 잘못된 승진 결정을 내린 관리자가 자신이 실수를 저질렀음을 인정해야 하며, 이는 상위 계층에서 흔히 볼 수 없는 행동입니다.

Peter 원칙에 대한 또 다른 해결책은 승진 없이 더 높은 급여를 요구하는 것입니다. 직원들은 종종 권력과 명성이 아니라 승진에 따른 급여 인상을 받아들입니다. 회사가 같은 직책 내에서 우수한 업무에 대해 기꺼이 큰 급여 인상을 제안한다면 피터 원칙은 피할 수 있고 직원은 자신이 즐기고 유능한 직책에 머무르면서 더 많은 돈을 벌 수 있습니다.

Peter는 무능한 직원을 안고 있는 관리자가 그를 해고하지 않고 해고할 수 있는 능력이 있다고 제안합니다. Peter는 측면 아라베스크 또는 무능한 직원에게 더 적은 책임으로 더 긴 직위를 부여하는 것을 제안합니다 . 이런 식으로 직원은 여전히 ​​중요하다고 느끼지만 말하자면 가연성 물질에서 멀리 떨어져 있습니다.

Peter는 또한 무능한 직원을 관리자의 머리에서 몰아내는 방법으로 타악기 승화 를 권장 합니다. 이 방법에서는 무능한 직원이 다른 부서의 다른 직책으로 단순히 승격됩니다.

피터 원칙을 피하는 데 가장 중요한 요소는 아마도 자신의 능력의 범위를 알고 있는 기민한 직원일 것입니다. 승진 제안은 유혹적이지만 직원은 그에 따른 추가 책임과 직무를 고려해야 합니다. 물론 직원은 승진이 자신의 능력 밖이라고 생각되면 단순히 승진을 거절할 수 있습니다 . Peter 는 이를 Peter's Parry 라고 합니다 .

고용주를 능가하는 것은 또 다른 옵션입니다. 자신의 한계를 알고 있는 직원은 자신의 무능한 수준으로 승진하는 것을 방지하는 안전 장치가 있습니다. 바로 자기 파괴 행위 입니다. Peter는 이것을 "창조적 무능함"이라고 표현합니다. 그는 현재 위치에 만족하는 직원에게 자신보다 높은 직위에서 자신이 덜 바람직해 보이도록 조치를 취하도록 조언합니다. 개인적인 삶을 도덕적으로 의심스러운 것으로 미묘하게 그리 거나 향수 나 향수 를 너무 많이 바르고 때때로 회사 사장의 예약된 공간에 주차하는 것이 Peter가 이 방법에 대해 제공하는 모든 예입니다[출처: Time ].

나쁜 승진 기회를 방해하려는 노력으로 인해 현재 위치에서 해고되지 않도록 해야 합니다.

관련 기사를 포함한 피터 원리에 대한 자세한 내용은 다음 페이지를 참조하십시오.

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