Починка заборов на смешанных японских и американских рабочих местах

Клиент обратился ко мне за помощью. Напряженность была высокой, производительность была низкой, американский персонал чувствовал неуважение, а японские менеджеры считались высокомерными и не желающими адаптировать свой стиль управления к американской культуре.

Та же самая история.

Это должен был быть особенно тяжелый концерт. Но бремя (как это всегда бывает) лежало на клиенте, чтобы сделать его осмысленным .

Моя философия консалтинга заключается в том, что моя работа заключается не в том, чтобы решать проблемы клиента. Скорее, это поможет им понять первопричины, создавшие их текущую ситуацию, чтобы они могли решить свои собственные проблемы. Если бы я изобразил это визуально, это выглядело бы примерно так:

Конечная цель всех моих семинаров состоит в том, чтобы заставить обе стороны говорить друг с другом напрямую, без всех накопленных недоразумений и сопутствующего эмоционального багажа, мутящего воду. Это похоже на семейное консультирование, только без брака.

Обзор моего подхода

В первый день я сосредотачиваюсь на том, чтобы распутать воду, обучая на двух отдельных сессиях японских и неяпонских сотрудников культуре друг друга и глубинным мотивам, уделяя особое внимание ключевым невидимым пробелам, препятствующим межкультурному общению и сотрудничеству.

На второй день обе стороны совместно участвуют в третьей сессии, на которой я собираю их вместе, где может развернуться содержательный диалог. Именно тогда открыто высказываются обиды и начинается исцеление.

Мой процесс

В начале каждой отдельной сессии в первый день я прошу участников составить список того, что им нравится в работе с другой культурой, а также то, что их бесит. Всего за одно исключение за семнадцатилетний период (отличная история для будущей статьи) списки «своди их с ума» всегда длиннее, чем списки «наслаждайся», красноречивое утверждение о человеческой природе.

Я также провожу большую часть этих отдельных сессий, объясняя значения, недопонимание и культурные последствия их недовольства, с кратким историческим обзором и уроком культуры, добавленным для хорошей меры. Это обеспечивает крайне необходимый контекст.

Затем, готовясь к итоговому совместному заседанию, я перевожу оба списка — японский и английский — на другой язык, чтобы каждая сторона четко понимала, что о них говорит другая сторона.

Звучит опасно, верно? Вот о чем я подумал, когда впервые запустил свою пилотную программу!

Я рад сообщить, что за 17 лет мне ни разу не пришлось прерывать ссору. Но это была и не прогулка в парке! Каждая сессия была рутинной, в большинстве случаев без единого определенного поворотного момента — очень похоже на поворот линкора в воде.

Каждая мастерская живет своей собственной жизнью, поэтому импровизация — ключ к успеху. Но одна константа — это образование.

Я опираюсь на эту основу с помощью диалога лицом к лицу, упражнений на самоанализ (« хансей-кай» ) и сеанса мозгового штурма в конце, чтобы узнать у участников идеи о том, что они могут сделать, в пределах своей компетенции, для улучшения отношений. с контрагентами.

Если у меня и есть техника «перехода», то это юмор, естественный побочный продукт дискуссий, происходящих на финальном совместном занятии. Когда вы можете заставить обе стороны смеяться вместе, вы выиграли полдела.

Иногда юмор случается случайно (отступление)

Однажды я проводил семинар, на котором американцы пожаловались, как всегда, на то, что японские коллеги проводят «секретные встречи», подразумевая, что японские сотрудники намеренно скрывают от них информацию.

Выражение «тайные встречи» совершенно застало японских менеджеров врасплох. Они, конечно, предполагали, что закулисные переговоры — это то, как должны приниматься решения, и у японцев даже есть слово для этого: немаваси. (Думайте об этом как о оффлайновой/неформальной координации и переговорах, которые жители Запада могли бы охарактеризовать как «перемешивание» с прицелом на поддержание гармонии в процессе.)

Чтобы поместить эти офлайн-встречи в контекст для американских участников, я убедился, что в первый день обучения они поняли, что эти неформальные встречи не предназначены для того, чтобы отгородиться от них, и что их японские коллеги регулярно проводили их даже в Японии, работая исключительно с коллегами. Японский. Это откровение во многом смягчило их обиду.

Что ж, во время заключительного совместного заседания одна из японских групп обратилась к жалобе на тайные встречи в своей заключительной презентации. Не зная подходящих английских слов для описания своих офлайн -встреч нэмаваши , они по умолчанию следовали описанию американцев .

С невозмутимым лицом ведущий японский менеджер группы обратился к американской аудитории и серьезно заявил:

«Нам очень жаль. Это правда, что у нас, японцев, много тайных встреч. Так что нашей контрмерой будет сокращение количества тайных встреч!»

К полному удивлению японского ведущего, американцы расхохотались. Благодаря полученной подготовке американцы поняли из контекста, что он пытался сказать. Но представьте, если бы контекст не был предоставлен — мне, возможно, пришлось бы прервать свой первый бой!

Теперь вернемся к моему самому сложному выступлению…

Американские участники этого конкретного боя представляли собой гораздо более жесткую толпу, чем обычно. На первом сеансе только для американцев напряжение было ощутимым. Потребуется большая часть сессии, чтобы коллективные головы американских менеджеров осознали глубинные причины их проблем.

Напротив, японская сессия началась совершенно спокойно, но только потому, что японские менеджеры не обращали внимания на то, как их воспринимали. Когда они узнали, насколько обижены их американские коллеги, они заметно занервничали.

Иногда нервничать полезно.

Вообразите мое ликование, когда на финальном совместном сеансе пресловутый линкор сделал резкий и неожиданный разворот. Выслушав многочисленные жалобы от разочарованных американских коллег на то, что они чувствуют себя неуважаемыми и недооцененными, самый высокопоставленный японский руководитель попросил меня перевести. Вот что он сказал:

«Выслушав точку зрения американцев, я теперь понимаю, что виновен в том, что обидел вас, и за это хочу принести свои искренние извинения. Мы, японцы, родом с крошечного острова без природных ресурсов. Ваш город любезно разрешил нам построить наш завод здесь, посреди этого огромного прекрасного рынка, и это принесло большую пользу нашей материнской компании. Мы так благодарны за это. У нас нет абсолютно никаких намерений оскорблять или проявлять неуважение к вам. Мы сделаем все возможное, чтобы изменить это восприятие, и очень хотели бы работать вместе. Мы в одной команде, у нас общие цели и мы хотим работать вместе как одна команда».

Я почти слышал, как напряжение вырывается из комнаты — псссссссссс.

Американцы сразу смягчились, у них на лицах это было написано. Они поняли, что полностью неверно истолковали намерения своих японских коллег, и оставшаяся часть сессии прошла весело, увлекательно и продуктивно.

В тот день участники вышли из комнаты с соглашением, что все они будут прилагать больше усилий для общения, сотрудничества и общения вне работы. Они также договорились периодически проводить аналогичные совместные заседания, чтобы обеспечить надлежащие последующие действия и поддерживать открытые линии связи посредством прямого диалога.

Эпилог

Любой, кто знаком с Японией, понимает, что японские извинения часто могут показаться пустыми и неискренними.

Это было другое.

Японская управленческая команда была явно потрясена, когда услышала неотфильтрованные жалобы непосредственно от американских коллег. Казалось, они искренне понимали всю серьезность момента и чувствовали необходимость исправить мнение американских коллег.

Эмоциональная привлекательность японского руководителя в сочетании с результатами встречи и прогрессом, продемонстрированным на последующих сессиях, являются для меня убедительным доказательством того, что извинения были искренними.

Я не могу переоценить важность извинений высокопоставленного японского руководителя для победы над американскими коллегами, что является свидетельством силы смирения в наведении мостов.

От себя лично, эти более сложные задания особенно полезны , потому что они очень сложные. И они никогда не перестают напоминать мне о том, что мне повезло работать в сфере, которая чинит заборы и объединяет людей.

© Тим Салливан, 2022 г.