Создание того, что нужно клиентам: окончательный рецепт

Nov 26 2022

По словам Клейтона Кристенсена, профессора Гарвардской школы бизнеса, каждый год вводится около 30 000 новых продуктов, и 95% из них терпят неудачу. Хотя это число больше относится к физическим продуктам, требуется совсем немного усилий, чтобы понять, что это справедливо и для цифровых продуктов. И это ужасная и тревожная мысль, потому что стартапы и предприниматели вкладывают огромные деньги в создание этих продуктов. Это подводит нас к важному вопросу, который каждый менеджер по продукту и связанные с ним технические команды задают себе каждый раз, когда погружаются в реку создания цифровых продуктов. Почему продукты терпят неудачу и что могут сделать команды, чтобы создать продукты, которые нужны клиентам?

Несколько дней назад я разговаривал с менеджером по продукту одной из крупнейших компаний-разработчиков программного обеспечения нашего времени. Уже более двух лет он возглавляет несколько команд. Самое интересное в его опыте то, что за эти два года он провел более 50 экспериментов. И это помогло его команде понять, что строить и, что более важно, что не строить для клиентов. Разговаривая с ним, я понял, что эти эксперименты были дорогостоящими с точки зрения капитала и времени. Таким образом, даже решить, какие эксперименты проводить, было сложно, поскольку команде нужно было обосновать капитал, необходимый для проведения экспериментов.

К сожалению, лишь немногие компании имеют такую большую пропускную способность и капитал для экспериментов. И, следовательно, чрезвычайно важно понимать, что нужно клиентам, и создавать продукты соответственно. Но прежде чем мы углубимся в то, как создавать продукты, которые нужны клиентам, важно понять, почему компании не могут этого сделать.

Количество отказов вновь выпущенного продукта каждый год

Причины, по которым компаниям не удается создавать продукты, в которых нуждаются клиенты

Основные причины, по которым компании терпят неудачу в создании необходимых продуктов

Решение неправильной проблемы

В ходе расследования выяснилось, что автоматизация возможна только путем настройки систем. И проблема заключалась не в том, чтобы использовать «ML» для автоматизации определенных задач, а в том, чтобы автоматизировать определенные задачи главным образом потому, что они отнимали много времени. На самом деле, при более глубоком исследовании оказалось, что эта автоматизация вообще не нужна. Это стало возможным, потому что менеджер по продукту потратил время на понимание и определение проблемы. И именно поэтому крайне важно понимать проблему на более глубоком уровне, чтобы команда/компания могли найти правильную проблему для решения. Это первый и главный шаг, и большинство продуктов терпят неудачу именно на этом этапе.

Стремление к идеальному решению

Нечто подобное произошло с продакт-менеджером, с которым я поболтал. Он участвовал в создании продукта, который полностью заменит текущую систему управления контентом примерно для 600 внутренних пользователей. Первоначальный период создания этой системы составлял 12 месяцев. Но когда команда инженеров приступила к работе над решением, они столкнулись с несколькими крайними случаями. Это увеличило сроки с 12 месяцев до 18 месяцев. Когда пользователи узнали об этом, они начали расспрашивать всю систему управления контентом. Их точка зрения заключалась в том, что если создание всей системы заняло так много времени, то в будущем потребуется такое же, более продолжительное время для создания новых функций. Таким образом, они продолжали настаивать на добавлении дополнительных функций в область применения.

Все это произошло потому, что технические команды ждали возможности построить и запустить лучшее решение. Менеджер по продукту поделился, что вместо этого они должны были разделить систему управления контентом на более приоритетные второстепенные функции и выпускать их итеративно вместо одного масштабного выпуска системы. К счастью, риск выпуска таким образом был ниже, поскольку система предназначалась для внутренних пользователей, но это могло быть большей проблемой, если бы пользователи были внешними.

Отсутствие ранней обратной связи

30 июня 1970 года AT&T открыла коммерческую службу Picturephone в городе Питтсбург, штат Пенсильвания. Ослепленные собственным видением, руководители компании проигнорировали негативные отзывы, полученные компанией на этапе тестирования. Они считали, что миллион единиц будет использоваться в течение десяти лет после запуска. К их большому удивлению, они убрали его с рынка всего за три года из-за отсутствия потребительского интереса. Почему?

На пробном этапе пользователи поделились своими отзывами. Оборудование оказалось слишком громоздким, экран слишком маленьким и дорогим. Но все это было проигнорировано, что привело к провалу всего продукта.

Получение отзывов на раннем этапе и работа над ними помогут вам найти правильное решение проблем ваших клиентов.

Строительные продукты, которые нужны клиентам

Проверенные методы создания продуктов, которые нужны клиентам

Рабочий обратный подход

Заголовок — в идеале это должно быть название продукта и, по сути, рассказывать, о чем этот продукт.
Подзаголовок — основное преимущество продукта.
Резюме — суммируйте, что продукт делает вместе с его основным преимуществом.
Проблема — конкретная проблема, которую решает этот продукт.
Решение — каким образом продукт решает проблему
Цитата от вас — создайте вымышленного представителя и попросите вкратце объяснить, почему этот продукт является обязательным.
С чего начать — объясните, как использовать продукт самым простым способом.
Завершение и призыв к действию . В конце пресс-релиза дайте читателю информацию о том, как узнать больше или начать использовать продукт.

Дизайн Спринт

Одним из примеров, которыми поделился менеджер по продукту, было то, как дизайн-спринт помог его команде сделать выбор между созданием и покупкой. Его команде было поручено изменить процесс производства контента, поддерживающий 400 внутренних пользователей. Задачи этих пользователей заключались в ежедневном создании контента (изображений, видео, гифок и т. д.), который появлялся на веб-сайте для 50 миллионов активных пользователей ежедневно. Говорят, что новый поток производства контента позволит сэкономить 2 миллиона евро в год в 2020 году. Менеджер по продукту собрал спринтерскую команду, состоящую из пары пользователей, их руководителя, инженера и руководителя дизайна. Спринт длился неделю. В конце спринта техническая команда не только поняла проблему, но и предложила недорогое решение, которое они превратили в полноценный продукт за 2 месяца.

Количественная и качественная обратная связь

Количественная обратная связь включает такие эксперименты, как A/B-тестирование, опросы с закрытыми вопросами и аналитику продукта. Это требует аналитических способностей, поскольку данные большие и представлены в виде графиков и чисел.
Качественная обратная связь включает в себя исследования с использованием анкет с открытыми вопросами, интервью 1:1, прямое наблюдение, контекстуальный опрос, фокус-группы и персонализированный сбор данных. По сравнению с количественной обратной связью это выражается словами.

Таким образом, существует несколько способов понять, что нужно клиентам, и разработать соответствующие решения, и использование любого из методов полностью зависит от компании и команды. Но что более важно, так это не создавать продукты, которые не нужны клиентам. История говорит о том, что чем раньше будет получена обратная связь от клиентов, тем проще выстроить правильные решения и сэкономить ресурсы.

Какой метод вы используете в своей команде/компании для создания правильного продукта/решения? С какими проблемами вы сталкиваетесь при использовании этого метода? Комментарий ниже; Я хотел бы знать.