Какая у меня работа??

Это самый важный вопрос, на который сотрудник хочет получить ответ. Какова моя повседневная работа? Какова моя роль и какое место она занимает в организации в целом и в этой структуре команды? Кто меня поддерживает и контролирует? Как принимаются решения? Каковы мои отношения со сверстниками? Каков путь к прогрессу?

Ваша работа как руководителя группы или менеджера состоит в том, чтобы создать базовый уровень детализации этих вопросов. Без них вы автоматически ограничиваете счастье и продуктивность своих людей. Но ответ на вопрос никогда не бывает «один и готово», а это означает, что вы не можете просто дать им вводный документ и предположить, что они поймут все о роли. Большинство исследований показывают, что человеку требуется от 6 до 12 месяцев , чтобы полностью освоиться и почувствовать себя комфортно на своей работе.

Это означает, что ответ на вопрос «какая у меня работа» или любой другой вопрос представляет собой непрерывный цикл предоставления рекомендаций до тех пор, пока у ваших сотрудников не будет достаточно ясности и ответственности за роль , и они смогут сформировать свое собственное понимание своей работы по мере развития событий. В начале вам, возможно, придется давать своим сотрудникам очень предписывающие указания относительно их повседневной работы, например, создавая для них еженедельные рабочие планы. Со временем вы хотите, чтобы они могли понимать общую картину, знать, какие проекты являются важными, и составлять свои собственные еженедельные рабочие планы для обсуждения с вами.

Четкие роли и структура являются ключевыми составляющими стабильной работы КОМАНДЫ.

Вы хотите, чтобы все было устроено так, чтобы ваши люди могли позволить своему блеску и энергии течь, не отвлекаясь на расплывчатые роли и расплывчатую структуру.

Представьте себе это… представьте, если бы ваш стол был завален бумагами, книгами, различными старыми компьютерными шнурами, обертками от еды, кофейными чашками. Чтобы вы могли приступить к работе, вам нужно освободить место для вашего компьютера, поэтому вы складываете весь хлам, который работает какое-то время, пока одна из куч не упадет или не начнет скользить по вашей клавиатуре; вам придется снова останавливать работу, чтобы вернуть вещи обратно в кучу… Через некоторое время это становится больше, чем просто раздражающим отвлечением, это становится корнем обиды.

Это то, что чувствуют ваши сотрудники, когда роли и структура не ясны: они хотят делать свою работу, на самом деле они увлечены ею и имеют отличные идеи о работе, но они продолжают отвлекаться на весь этот хлам. загрязняют свое рабочее место. Ваша задача как руководителя группы состоит в том, чтобы избавиться от структурного беспорядка, чтобы у ваших сотрудников было чистое рабочее место и они могли видеть четкий путь к отлично выполненной работе.

Как это сделать:

1 Создайте организационную диаграмму для своей команды (или организации), которая показывает отношения между различными позициями в организации, если она еще не существует. Отображение строк отчетности имеет решающее значение. Люди по праву хотят знать, кто их руководитель — помните, что с их точки зрения этот человек принимает решения об их работе и должностных обязанностях, И играет центральную роль в их оценке.

Организационная диаграмма должна показать, какие роли есть в команде и всех, кто является частью команды (по именам), даже если они временные или неофициальные. Это создает путаницу и недоверие, глядя на организационную схему, на которой есть 5 ролей, прекрасно зная, что в команде 8 человек — мы знаем, что эти другие 3 человека работают и вносят вклад в команду, но поскольку они не на графике означает ли это, что они освобождены от надзора… и ответственности?

2 Убедитесь, что у вас есть должностные инструкции для каждой роли в команде, так как они будут чрезвычайно полезны, особенно для новых сотрудников, которые пытаются определить свою работу. В должностной инструкции должны быть указаны основные роли и обязанности по должности, а также то, кому (по роли) будет непосредственно подчиняться данное лицо (например, «эта должность подчиняется директору по продажам»).

3 Проектам также нужны четкие роли и структура. Хотя организации обычно имеют четкую организационную структуру, именно в области проектов команды могут потерпеть неудачу и возникнуть путаница. Четкое определение ролей для конкретных проектов так же важно, как и четкое представление о ролях в команде в целом, тем более что большая часть работы выполняется в проектах, а проекты приходят и уходят с течением времени.

Например, если у вашей команды 4 приоритетных проекта, вполне вероятно, что разные члены команды играют разные роли — Эвелин руководит новой рекламной кампанией, но она не является ответственным лицом в проекте технической интеграции. Каждый должен иметь четкое представление о своей роли в команде И в любом конкретном проекте. Часто менеджеры наименее ясны, но вы делаете это себе во вред. Ниже приведен пример матрицы DARCI (эволюция RACI), которая особенно полезна для уточнения ролей в проекте.

В выделенном примере Малкольм является ответственным лицом («А») проекта «Найм новых сотрудников». Это означает, что вы, Йоланда, полагаетесь на него, чтобы убедиться, что есть план проекта и что все идет в соответствии с графиком. Малкольм отвечает за организацию собраний команды и следит за тем, чтобы у каждого были свои задания. Малькольм и Эдвард будут выполнять большую часть работы по подбору персонала и проведению собеседований, но им будет оказана определенная помощь от Андреа (которая составит описание работы) и Патрис (которая проследит за тем, чтобы объявления о найме были размещены во всех соответствующих источниках). — как только эти конкретные задачи будут выполнены, Андреа и Патрис больше не будут участвовать в проекте.

Вы можете подумать, что это слишком суетливо и слишком формально: «Разве мы не можем просто назначить 4 человек для работы над проектом в команде?» Да, вы можете, но в долгосрочной перспективе использование DARCI создает гораздо более надежный процесс и лучшую командную разработку, если у людей есть разные роли во временных проектах. Как минимум, вы хотите назначить лицо, принимающее решения, и ответственное лицо (если вы менеджер, то, по всей вероятности, вы, как правило, будете лицом, принимающим решения). Использование структуры DARCI дает вам 3 вещи:

1. Это уменьшает двусмысленность за счет уточнения ролей.
2. Это создает процесс справедливости в роли лидера и возможность для каждого практиковать лидерские навыки (каждый может получить очередь, играя «отлично» в разных проектах). Это простой способ гарантировать, что кто-то не будет назначен на пятерку из-за того, что он самый громкий или из-за какого-то бессознательного предубеждения.
3. Это позволяет лучше оценить лидерские навыки и пробелы каждого человека, когда они чередуют разные роли в разных проектах (для людей так же важно быть эффективным «R», как и эффективным «A»).

Несмотря на то, что роли и структура могут показаться вам ясными как день, акт «Уточнение ролей персонала и общей структуры» на самом деле является постоянной практикой. Это означает, что вам придется регулярно повторять роли и структуру по мере развития людей, проектов и организации (и, чтобы быть ясным, всегда есть некоторый уровень эволюции некоторых или всех этих вещей).

Роли и структура являются важнейшими элементами, обеспечивающими стабильность. На самом деле они находятся в центре непрерывного воздействия, потому что они являются опорой, через которую проходят ваше видение и планы. Помните, что стремление вашей команды к достижению своих целей — это динамичный процесс, полный больших и малых неопределенностей, некоторые из которых вы можете контролировать, а некоторые — нет. Относительно простая, но мощная поддержка, которую вы можете оказать своей команде, состоит в том, чтобы устранить один из этих источников неопределенности (и беспокойства) путем четкого и прозрачного распределения ролей и структуры.