Valeur parler. Les chefs de produit en font beaucoup. Pourquoi? N'est-ce pas simplement énoncer l'évidence ?

Les mêmes lois de l'offre et de la demande qui ont toujours guidé le marché. Bien sûr, nous devons apporter de la valeur.

Je vois que ce désir de discuter plutôt que de faire éloigne les chefs de produit de leurs compétences de base.

Ils deviennent de bons parleurs mais oublient comment concevoir, produire, tester et raffiner. Ils oublient comment exécuter et affiner la valeur.

Laisser le marché décider

Cela a été ma devise personnelle tout au long de ma carrière en tant qu'ingénieur, propriétaire d'entreprise, fondateur et PDG de Zest , et maintenant, en tant que vice-président des produits et de la R&D chez WalkMe .

Que vous gériez le développement de produits en tant que PDG d'une startup ou en tant que chef de produit au sein d'une grande organisation, le chemin vers un produit réussi reste le même : faites plus, parlez moins.

Laisser le marché décider ne signifie pas pour autant que les chefs de produit ne doivent pas avoir une mentalité de valeur.

En fait, si vous n'avez pas l'esprit axé sur les valeurs, vous ne devriez pas être chef de produit.

Sortie =/= valeur (ou un état d'esprit de valeur)

Récemment, j'ai lu un article de David Pereira , The Agile Product Manifesto is Born (Defeating the Feature Factory) . L'article est une mise en accusation des processus de produits qui se concentrent sur les mauvais objectifs et font perdre du temps et la possibilité de créer de la valeur réelle en conséquence.

Son observation selon laquelle les PM ne parviennent pas à apporter de la valeur parce qu'eux-mêmes et leurs équipes « célèbrent l'augmentation de la production » tout en ignorant les résultats a particulièrement retenu mon attention.

David préconise de libérer les chefs de produit et les équipes de l'état d'esprit de l'usine de fonctionnalités afin qu'ils puissent adopter un état d'esprit de valeur.

Mais en tant que PM, fournir quelque chose que le marché veut et dont il a besoin devrait être votre raison d'être. Un état d'esprit axé sur la valeur devrait être votre paramètre par défaut.

Vous êtes le protecteur et le défenseur du produit, des processus et de votre équipe.

Votre travail ne consiste pas à déclarer de la valeur en disant : "C'est une valeur ajoutée."

Votre rôle est d'être le champion de l'adéquation produit-marché.

Les chefs de produit doivent être les mini-PDG de leurs produits. Nous guidons la fabrication d'une idée, d'une hypothèse ou d'une initiative dans un composant qui peut être testé et dont la valeur sur le marché est pesée.

Ensuite, nous itérons jusqu'à ce que nous atteignions l'adéquation produit-marché, puis nous nous développons et évoluons.

À chaque étape de la maturité du produit, les chefs de produit existent pour maintenir et optimiser les processus qui donnent au marché ce qu'il veut.

Ce n'est pas une tâche facile.

Atteindre l'adéquation au marché des produits et faire évoluer le succès d'un produit est un long et difficile voyage plein d'obstacles.

Alors, s'il vous plaît, arrêtons de parler de la théorie de la valeur et commençons à parler de la manière de proposer les idées que les clients peuvent juger utiles.

Quelles pratiques de gestion, workflows de production, techniques, stratégies et hacks pouvons-nous utiliser pour augmenter le rythme d'exécution et itérer et tester plus rapidement ?

Mon processus est simple et direct et repose sur la communication claire des attentes à chaque phase du parcours du produit vers le marché.

Ces phases comprennent :

• Exécution : contrôler la bête d'ingénierie
• Habilitation : guider l'introduction du produit sur le marché
• Itération rapide : Poursuivre l'excellence grâce à un retour d'information et une réponse continus

Contrôler la bête d'ingénierie

Que vous les appeliez développeurs, codeurs ou ingénieurs, nous comptons sur cette immense communauté pour transformer des idées en produits.

Ils prennent les idées et les rêves d'un chef de produit, les portent à travers le tunnel IDE et émergent avec eux de l'autre côté – en direct et prêts à être testés.

Quand tout va bien, ce qui sort de ce tunnel ressemble en fait à ce que vous aviez prévu.

Dans trop d'entreprises, cependant, le processus de codage ne se passe pas bien.

La puissante bête qu'est l'ingénierie devient incontrôlable et l'idée se perd dans un désert de codage.

Gardez les idées vivantes en empêchant l'improvisation

Vous voulez que votre équipe de développement soit peuplée de solutionneurs de problèmes. Vous avez besoin de personnes capables de maintenir l'élan et d'exécuter les idées de votre entreprise.

Mais l'initiative doit être contrôlée pour atteindre le résultat souhaité. Trop souvent, le désir de résoudre un problème devient un problème.

Ce n'est pas possible. On ne peut pas faire ça…

Et si on faisait ça à la place ?

Trop de gens font « ça à la place », et votre concept en ressort méconnaissable.

L'improvisation excessive - réflexion excessive, ingénierie excessive ou décisions erronées du dernier kilomètre - se produit lorsque les spécifications du produit ne sont pas claires et complètes.

Créer des spécifications qui ne laissent pas de place aux improvisations dangereuses est une tâche critique de gestion de produit.

Soyez responsable et créez une responsabilisation en élaborant des documents de spécification concis et détaillés et en les chargeant dans le système de gestion des tâches d'ingénierie.

Dans ce rôle, vous devez définir les tâches et les communiquer sur la plate-forme de votre équipe d'ingénierie, que cette plate-forme soit Jira, Asana , monday.com ou un autre outil.

Ne demandez pas à votre équipe d'ingénieurs d'apprendre à parler votre langage de gestion des tâches — communiquez avec eux dans le leur.

Votre cahier des charges doit être détaillé mais pas fastidieux. Chaque étape doit être décomposée en phases avec des jalons et des tâches distincts qui permettent à votre équipe de progresser et de réussir régulièrement.

Les tickets sont votre meilleur outil d'orchestration

Les tâches (ou tickets) sont les outils d'orchestration de votre projet et les matériaux de son infrastructure.

Les tickets que vous créez à partir de votre document de spécification et que vous ajoutez à la plate-forme de gestion des tâches d'ingénierie servent de source unique de vérité pour ce qui doit se passer. Les discussions en réunion et les instructions verbales peuvent être mal interprétées.

Vos tickets sont l'outil grâce auquel vous créez des limites, définissez des attentes claires, tracez une ligne d'arrivée et suivez les progrès de votre équipe.

Les chefs de produit sont chargés d'assurer une billetterie précise et exploitable.

Mais cela ne signifie pas que personne d'autre ne devrait être impliqué dans leur rédaction. Le leadership nécessite de savoir quand et comment collaborer et écouter.

Travaillez avec vos architectes système, ingénieurs et chefs d'équipe, concepteurs de produits et autres départements, tels que le marketing, pour développer des spécifications claires et complètes.

N'oubliez pas cependant qu'en fin de compte, le chef de produit est celui qui doit s'assurer que chaque ticket est correctement préparé et prêt à être exécuté par l'équipe d'ingénierie.

Votre leadership et votre responsabilité ici sont non seulement essentiels pour réaliser un prototype précis, mais aussi pour surveiller et affiner vos processus de développement.

En tant que chef de projet, vous coordonnerez le travail asynchrone, surveillerez les progrès, confirmerez que les processus et le développement du produit sont bien documentés, assurerez la continuité du ton de la voix et de l'expérience utilisateur entre les fonctionnalités et, bien sûr, garderez un œil sur les coûts.

Vos tâches d'ingénierie sont les jalons de votre feuille de route produit. Sans tâches simples et clairement définies, vous ne pouvez pas savoir où vous en êtes ni quand il est temps de faire passer une fonctionnalité à la phase suivante.

Permettez à vos équipes en contact avec les clients de mettre le produit sur le marché

Le respect de vos délais de production ou d'autres repères internes est important. Mais l'exécution ne définit pas la valeur de votre produit. Seul le décideur clé, votre marché, peut le faire.

Une fois que votre équipe d'ingénieurs a fini de coder ou que vos concepteurs ont créé le prototype, votre travail de chef de produit n'est pas terminé. Vous devez le mettre à l'épreuve auprès de groupes de discussion, de partenaires de conception ou de clients.

Que cette évaluation ait lieu dans votre environnement de production ou dans le monde réel, la façon dont vous présentez votre concept aura une incidence sur son accueil.

Pensez-y comme servir un repas. Les cuisiniers ont préparé le plat, maintenant vous devez le présenter d'une manière attrayante. La perception est essentielle pour démontrer la valeur. Une mauvaise présentation peut ruiner même le meilleur plat cuisiné.

Mais les chefs de produit ne sont généralement pas ceux qui placent les produits devant les clients ou les partenaires de conception. Les équipes en contact avec les clients de votre entreprise dans les domaines des ventes, du marketing, de la réussite client et de l'assistance sont les experts qui exécutent cette étape.

Préparer la passation aux équipes de lancement

Ces équipes créeront l'histoire qui élève votre idée, sélectionneront les meilleurs points de pénétration pour l'introduire sur le marché et recueilleront les commentaires les plus importants qui vous permettront d'itérer et d'atteindre l'adéquation produit-marché.

Votre travail à cette phase est, encore une fois, de communiquer avec clarté et exhaustivité.

Vous devez fournir un contenu d'activation qui explique votre idée, pourquoi vous l'avez développée et pourquoi vous pensez qu'elle a de la valeur pour votre utilisateur cible. Qu'y a-t-il pour eux ?

Et, encore une fois, vous devez adapter votre communication aux préférences de votre public.

Ne demandez pas à l'équipe de lancement de se pencher sur de longues descriptions pour extraire les informations dont elle a besoin pour présenter votre produit sous son meilleur jour. Ils n'ont pas besoin de la recette complète avec les instructions de cuisson.

Utilisez vos compétences et vos connaissances du produit pour développer du contenu tel que des démos, des clips vidéo, des GIF, des pages d'une page et d'autres supports de petite taille, que vos équipes en contact avec les clients peuvent ensuite améliorer et affiner.

Pourquoi votre participation au processus d'habilitation est-elle importante ?

En tant qu'initiateur du produit, votre contribution est irremplaçable. Vous connaissez le mieux le produit et comprenez son potentiel. L'habilitation est la façon dont vous transmettez cette compréhension au reste de l'entreprise.

Peu importe le nombre d'autres personnes dans l'équipe, c'est vous qui êtes responsable de la définition de la vision et de sa raison d'être.

De plus, vous êtes le gardien de l'intégrité de votre produit.

Tout comme le chef de produit est propriétaire du processus d'ingénierie, il doit être propriétaire de la présentation du produit sur le marché. Cela garantit que vos clients ou autres décideurs reçoivent le produit comme vous l'aviez prévu et peuvent juger de sa valeur en fonction de cette intention.

Guidez chaque phrase du début de vie de votre produit pour éviter l'introduction de variables ou d'improvisations qui érodent sa valeur potentielle et faussent les résultats.

Avoir un retour. Rapide. Plus rapide. Le plus rapide.

Après l'exécution et l'activation, vient la partie excitante et effrayante du "c'est ça". C'est là que vous obtenez le feedback qui vous indique si la valeur que vous avez reconnue dans votre produit sera reconnue par le marché.

Vous obtenez ces informations grâce à des boucles de rétroaction actives en permanence. Les commentaires recueillis avec le support et l'assistance des équipes en contact avec les clients du produit vous permettront de savoir quand et quoi affiner.

Les informations obtenues via les boucles de rétroaction peuvent entraîner de nouvelles tâches pour l'équipe d'ingénierie ou des modifications de vos ressources d'activation. L'adéquation message-marché est proche de l'adéquation produit-marché. Les deux sont essentiels pour guider votre stratégie de mise sur le marché.

Absorber, hiérarchiser et agir rapidement sur les commentaires déterminera désormais votre performance. Vous, le chef de produit, êtes chargé de prendre des décisions fondées sur les données en fonction de ce que le marché vous dit.

La collecte et le traitement des commentaires des décideurs clés empêchent votre produit de devenir la proie d'un état d'esprit d'usine de fonctionnalités et maintiennent vos livrables alignés sur les capacités de votre entreprise et les besoins de vos clients.

Pourquoi rapide, plus rapide, plus rapide ?

Trouver votre chemin dans le labyrinthe de recherche de valeur dès que possible en un minimum d'étapes à la vitesse la plus rapide vous permet de garder une longueur d'avance sur vos concurrents lorsque vous passez du lancement à la croissance.

Et la croissance, c'est quand vous réalisez enfin les fruits de vos efforts.

Pierres de touche de mon parcours professionnel et du cycle de vie des produits Zest

Au cours de la dernière décennie, une exécution contrôlée, une itération rapide et un engagement envers la gestion des produits de bout en bout ont été mes pierres de touche. C'est ainsi que j'ai travaillé lorsque j'étais chef d'équipe, fondateur et PDG d'une startup et vice-président des produits chez WalkMe.

Ces processus et le fait de ne pas avoir peur de retrousser mes manches et de faire le travail acharné de s'occuper des détails à chaque phase, sont ce qui a conduit à l'acquisition de Zest par WalkMe. Aujourd'hui, 20 mois plus tard, la technologie de Zest est à la base de Workstation, un produit WalkMe responsable de millions de dollars en ARR.

Les chefs de produit sont les PDG des produits qu'ils gèrent. Nous devons être responsables de chaque décision et amener nos équipes à trouver et à développer de la valeur.

Parler est facile. La valeur vient de l'action.

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