Le decisioni guidano le azioni che modellano la nostra esperienza: l'uso più consequenziale dei nostri sensi, della nostra memoria e della nostra mente merita una spinta tecnologica.

L'impresa risvegliata, parte 1

Cominciamo con ciò che è chiaro e ovvio. Ognuno di noi prende decisioni che hanno un impatto intimo non solo sul momento presente, ma anche sul futuro. Prendiamo quelle decisioni limitate da ciò che il momento presente ci mostra e che il nostro passato ha raccolto. Questi limiti sono ulteriormente vincolati dalla nostra capacità di percepire, dalla nostra conoscenza per comprendere, dai nostri pregiudizi consci e inconsci e da quale attenzione possiamo permetterci, prima ancora di considerare i limiti esterni in cui facciamo affidamento su altre persone, tecnologia, istituzioni, ecc.

Il concetto di Awakened Enterprise esplorato in questi tre articoli suggerisce un approccio per superare tali limiti tracciando il pedigree delle decisioni cruciali per ottenere una maggiore solidità operativa e apprendimento organizzativo. La parte 1, di seguito, segue “ Start With WHY ” di Simon Sinek : sia il perché motivazionale negli stimoli che ispirano la visione sia il perché letterale contesti delle decisioni che prendiamo. Nella Parte 2 , l'attenzione si sposta su COSA: qual è il nostro obiettivo e cosa consente una potenziale soluzione. Infine, la Parte 3 descrive COME comporre un tale sistema e come potrebbe essere utilizzato.

Il paesaggio VUCA

In " Welcome to the Emergent Era ", Beth Comstock riflette su come la tecnologia in rapida evoluzione possa dare origine a sistemi imperscrutabilmente complessi, ma anche l'emergere dell'ordine dal caos. Cioè, comportamenti sistemici strutturati e adattivi possono manifestarsi in massa da una moltitudine di interazioni tra componenti più semplici. (Notando il comportamento sociale delle formiche, la composizione del cervello dai neuroni o le trasformazioni digitali - delle nostre vite derivanti da Facebook o delle attività di Uber e AirBnB).

Questi sistemi emergono al di fuori della gerarchia o del decreto burocratico, esibendo gli attributi identificati nella strategia post-guerra fredda come VUCA : sfide alla pianificazione e al processo decisionale caratterizzate da:

• V olatilità: forze prevalenti e catalizzatori di rapidi cambiamenti dinamici,
• Incertezza : fattori sconosciuti che limitano la previsione e la fiducia,
• C onlessità: interconnettività e interdipendenza/effetti di rete e
• Un'ambiguità : mancanza di chiarezza dovuta a un'interpretazione sfumata e mista.

Le operazioni militari integrano necessariamente l'acquisizione e il flusso di informazioni nel processo decisionale. Si consideri l'evoluzione del termine militare " comando e controllo " (C2) in (C2I) — aggiungendo formalmente Intelligence, a (C4I) — aggiungendo Comunicazioni e Computer all'odierno ( C5 : Cyber, Command, Control, Communications, and Computers) — dove il nucleo implicito dell'operazione è l'informazione stessa.

Indipendentemente dalle risorse, dal tempo e dal budget più generosi, siamo limitati da ciò che è conoscibile nel momento presente della decisione di agire.

Oltre ad affrontare un panorama VUCA in base alla progettazione , molte decisioni militari importanti devono essere prese entro tempi critici. A differenza di una decisione al quartier generale di aggiornare una flotta di droni, un ufficiale sul campo può avere solo pochi minuti per decidere se colpire o ritirarsi. Cosa potrebbero adottare altre imprese dai decenni e dai miliardi di militari investiti nello sviluppo di strumenti, processi e cultura per supportare C4I?

Nebbia di guerra civile

Si possono facilmente immaginare scenari di decisioni consequenziali irte di rischi VUCA. Le scene di Hollywood drammatizzano notoriamente le deliberazioni di giurie , comitati per la libertà vigilata e funzionari addetti ai prestiti . L'incertezza è una potente influenza sul comportamento. I responsabili delle decisioni mitigano razionalmente il rischio basato sull'incertezza con il conservatorismo, in particolare laddove una minaccia incombente di ripercussioni tempera la negligenza. (Guarda anche):

Cautela irresponsabile

Scenari teorici che esemplificano questi tipi di risultati dannosi:

• Test aggiuntivi o consulenza specialistica per ridurre l'esposizione del medico alla responsabilità per negligenza , ritardando il trattamento e aumentando i costi per il paziente.
• Conformità alle normative ridondante o inferiore ai moderni controlli di qualità del settore, ritardando il time-to-market e aumentando il costo del prodotto.
• Applicazione rigorosa dei regolamenti edilizi che richiedono ascensori nei progetti abitativi, riducendo le opzioni per ospitare i senzatetto. ( Non così fittizio ).

• Margine di prestazione ridotto
  (limiti operativi specificati - ad esempio, restrizioni sulla temperatura, ecc.) o (capacità operativa inferiore - ad esempio, peso extra da materiali aggiunti)
• Aumento dei costi
  (manodopera/materiali aggiuntivi nella progettazione , collaudo, ecc.)
• Maggiore MRO (manutenzione, riparazione e revisione)
  (attraverso la riduzione delle specifiche/affidabilità della vita delle parti, intervallo di ispezione, ecc.)

Vitalità della conoscenza

In Homo Deus , Yuval Noah Harari osserva che quando la conoscenza è usata per guidare le azioni, l'applicazione di quelle azioni altera il sistema stesso da cui la conoscenza è stata derivata. Questa alterazione si traduce probabilmente nella necessità di rivedere quella conoscenza sulla base del nuovo equilibrio e della dinamica del sistema. In breve, la longevità della conoscenza degna di essere acquisita diminuisce con il suo utilizzo.

Il paradosso della conoscenza: “La conoscenza che non cambia il comportamento è inutile. Ma la conoscenza che modifica il comportamento perde rapidamente la sua rilevanza. — Yuval Noah Harari

Le aziende incentrate sul prodotto come Ford con piani pluriennali, cicli annualizzati e metriche come produttività, ROI e qualità tendono a trattare la proprietà intellettuale (IP) come un bene durevole (protetto da brevetti e segreti commerciali).

Al contrario, le aziende incentrate sul cliente come Amazon enfatizzano invece l'agilità, la connessione e l'interruzione danno la priorità alla cura di un motore di idee da cui le intuizioni possono essere sfruttate rapidamente e su larga scala.

Ciò sostituisce la tradizionale metafora della PI come " pepite estratte da conservare in un caveau" con quella di "un mulino a vento di idee che raggiunge ampiamente le sue pale verso il cielo - per sfruttare l'energia delle innovazioni effimere per alimentare la forza aziendale prima che le opportunità passino".

Agire in modo rapido e deciso nonostante l'incertezza

Volatilità, incertezza, complessità e ambiguità compongono una nebbia di guerra nel processo decisionale sia per le menti umane che per quelle delle macchine, ulteriormente limitate dai tempi pragmatici per agire e dalle spese giustificabili per informare.

Per preservare la vitalità della conoscenza, la visione di Awakened Enterprise suggerisce un impegno culturale da parte della leadership e un sistema di amministrazione da applicare al processo decisionale all'interno dell'ambiente VUCA.

1. Migliora la fiducia nel prendere decisioni registrando formalmente i caveat.
2. Migliora la reperibilità futura del contesto per le decisioni prese in precedenza.
3. Rivalutare in base a nuovi criteri, ipotesi, scoperte, dati di supporto, ecc.
4. Monitora i presupposti comuni e le incognite su tutte le decisioni registrate.
5. Salvaguardare il valore dell'apprendimento per mitigare la riluttanza a registrare la responsabilità.

Decisione Provenienza

Gli scienziati utilizzano i metadati " Data Provenance " per migliorare la comprensione e la riproducibilità di esperimenti e analisi. I metadati Decision Provenance forniscono dettagli simili sull'origine e il lignaggio delle decisioni significative: chi, cosa, perché e come della decisione.

Discuteremo più approfonditamente i metadati specifici in seguito. La chiave è catturare in modo coerente e cortese la provenienza come parte del processo di prendere decisioni cruciali. Prestare attenzione all'introduzione di oneri aggiuntivi ingiustificati per le attività che potrebbero già navigare con riluttanza verso un'esposizione di responsabilità appena trasparente.

Idealmente un metodo di acquisizione "a basso attrito [1] " (passivo o automatizzato) come parte di processi stabiliti (revisione, approvazione del budget, visita del cliente/paziente, resa del verdetto, ecc.) raccolti con la documentazione familiare (cartella del paziente, nota legale , manifesto di spedizione, bollettino di servizio, direttive di aeronavigabilità, ecc.)

[1] Ad esempio, tecnologia conversazionale come Amazon Alexa o Microsoft Cortana.

Sebbene i processi legacy possano acquisire in modo informale tali informazioni in annotazioni non strutturate, documenti di riferimento di archivio (ad esempio, diapositive) o canali supplementari come la posta elettronica, la mappatura esplicita di questi metadati contestuali in una rappresentazione della conoscenza ricercabile sarà una funzione fondamentale del Knowledge Steward ( discussa in maggiori dettagli nella parte 3).

Le decisioni di interesse emergente possono ora essere rivisitate con maggiore chiarezza nei fattori registrati nella provenienza. Tali metadati facilitano la collaborazione aziendale come un archivio organizzativo di criteri per la valutazione del compromesso, strumenti e pratiche analitiche, opportunità per scoprire cose sconosciute o confermare/smentire ipotesi — e forse la cosa più significativa, continuità affidabile nel ricordare i passi successivi da compiere come informazioni future, le risorse e le opportunità si dispiegano.

Mentalità continua

Inoltre, un sistema Decision Provenance può eseguire ricerche nel futuro come copertura contro i difetti derivanti da incognite, ipotesi o criteri di valutazione attuali, che possono essere chiariti in futuro. Cioè, possiamo prendere decisioni nel presente , con la consapevolezza che una "rete di sicurezza" informativa può tenere d'occhio importanti sviluppi futuri per i quali potremmo rivedere la nostra decisione.

Quando è completamente assimilata nei processi decisionali cruciali, la consapevolezza prevalente di questa possibilità di saltare tra presente e futuro conferisce fiducia per agire rapidamente nonostante l'incertezza . Questo attributo essenziale di The Awakened Enterprise sarà descritto come la "mentalità del continuum".

Migliorando l'acutezza organizzativa attraverso il continuum del tempo, affiniamo l'attenzione e la produttività per attività e decisioni precedentemente vincolate da congetture, ricostruzioni e incoerenze ad hoc, spesso incoerenti, necessariamente reattive e intrinsecamente conservatrici.

• Imparare dal passato : analisi delle cause alla radice di un fallimento riscontrato di recente o best practice per i criteri e l'analisi per la valutazione dei compromessi
• Guarda attraverso il presente : valuta le attuali dipendenze da un presupposto appena confermato / contraddetto o da una nuova scoperta
• Guida il futuro : piano di emergenza per adattarsi ai cambiamenti o opportunità per migliorare gli attuali limiti decisionali o fertili argomenti di ricerca

“La vera conoscenza è conoscere la portata della propria ignoranza.” — Confucio 孔子

An Awakened Enterprise riconosce i limiti della conoscenza e la continuità della memoria organizzativa. Sistematizza l'autoriflessione e l'umiltà per promuovere l'agilità e la solidità nelle decisioni prese nel presente e nel futuro. L'apprendimento è posto al centro dell'Impresa Risvegliata:

• facilitare il ricordo rapido e mirato della saggezza del passato ,
• liberare il presente della mitigazione eccessivamente avversa dei rischi VUCA e
• fortificare il futuro con l'agilità di sfruttare la scoperta e la determinazione a eseguire strategie a lungo termine con solida coerenza e continuità.

Consapevolezza aumentata dalla macchina

Guarda anche:

• Knowledge Steward: The Awakened Enterprise Parte 3 [LINK IN ATTESA]
• " The Minding Organization : porta il futuro nel presente e trasforma le idee creative in soluzioni aziendali.", Rubinstein, M., Firstenberg, I. , Wiley (1999)
• Visione futuristica splendidamente resa, completa di AR/VR e produzione di nanobot: Lockheed Martin: Future of Work (YouTube)