몇 년 전 저는 이전 고용주로부터 임시 자격으로 다른 회사에서 저를 위해 일했던 사람의 추천인을 요청 하는 이메일 을 받았습니다. 나는 정중하게 적어도 두 번 거절했지만 그녀는 계속 요청을 가지고 나에게 돌아왔다. 분명히 그녀는 잠재적 직원에 대해 경계하고 있었고 "내 통찰력이 필요합니다." 나는 마침내 굴복했고 그녀에게 시간 엄수와 마감 시간 관련 문제에 관한 두 문장의 간결한 버전을 주었습니다.
얼마 지나지 않아 그녀는 여전히 직원을 평가판으로 고용하고 평가 기간이 불리한 참조로 인한 것이라고 말했습니다. 직원이 두 개와 두 개를 합쳐서 내가 "범인"이라는 것은 그리 오래 걸리지 않았습니다. 실제로 그는 우리 업계의 다른 사람들에게 그렇게 말했습니다. 처음에는 높은 수준의 전문가가 기본적으로 모든 규칙을 어기고 나를 질책했기 때문에 완전히 바닥을 쳤지만, 그 다음에는 그 직원이 동네에서 나를 욕해서 내 평판이 좋지 않은 의견을 영속시켰습니다.
이 경험을 한 후 나는 문제의 개인에 대해 정말로 토로할 수 없는 한 다시는 언급을 하지 않겠다고 맹세했습니다. 제 생각에는 제 침묵이 말을 많이 했어야 했습니다. 그러나 수정된 접근 방식이 전문가가 권장하는 것입니까? 나는 전 고용주와 직원 모두의 관점에서 기준 지뢰밭을 피하는 방법에 대한 특종을 얻기 위해 몇 명의 인적 자원 전문가와 이야기했습니다.
직원을 위한 참조 팁
1. 모든 곳에서 관계를 발전시키십시오.
소셜 미디어 및 네트워킹 플랫폼 의 이 시대에 잠재적인 직원은 귀하가 명시적으로 제공한 것 이외의 참조를 쉽게 얻을 수 있습니다. 사실, 많은 고용 전문가들은 이러한 "백도어 참조"에서 정보를 얻는 것을 선호합니다.
Randstad 의 선임 채용 관리자인 Greg Everett은 "직원들은 채용 관리자가 이 방법을 사용하여 자신에 대한 정보를 찾을 수 있다는 것을 알아야 합니다. 따라서 그들이 고용된 동안 강력한 관계를 구축하고 좋은 조건으로 직장을 떠나는 것이 중요합니다."라고 말합니다. 미국 . "직원이 고용 관리자에게 사전에 제공하는 추천인을 선택하고 선택할 수 있지만 미래의 고용주는 신중하게 선별된 추천인 풀 너머를 볼 가능성이 항상 있습니다."
따라서 이전 참조 요청 이메일을 누가 받게 될지 알 수 없기 때문에 이전 상사와 동료에게 가장 좋은 인상을 남길 수 있도록 하십시오. 그렇긴 하지만, 질문을 받으면 편안하게 당신의 찬양을 부를 수 있는 사람들의 짧은 목록을 갖는 것이 여전히 중요합니다. "직원이 회사를 떠나기로 선택하면 강력한 추천을 받기 위해 의지할 멘토, 감독자, 관리자 또는 동료가 있는지 확인해야 합니다. 이렇게 하면 미래의 고용주가 회사에서 알고 있는 후보자에게 연락할 경우 에버렛은 이렇게 설명합니다.
2. 질문하기
고용주는 때때로 "백도어" 참조를 사용할 수 있지만 항상 "사전" 참조를 요청할 것입니다. 얼마나 많은 구직자들이 그들의 이름을 제공하기 전에 참조로 사용되는 것이 편안한지 이전 상사/동료에게 미리 묻지 않는 것이 놀랍습니다. 누군가를 위해 일했거나 친구라고 해서 그들이 당신에게 멋진 추천을 줄 것이라는 의미는 아닙니다. 따라서 항상 먼저, 누군가를 참조로 지정할 수 있는지, 그리고 두 번째로 그들이 당신에게 매우 긍정적인 추천을 줄 수 있는지 물어보십시오.
그들이 당신에게 추천서를 쓰기를 원한다면 Everett은 미래 고용주가 누구의 의견을 가치 있게 여길지 신중하게 고려해야 한다고 말합니다. "저는 개인적으로 상사, 부하 직원(직속 보고자), 마지막으로 동료로부터 추천을 받는 것을 선호합니다."라고 그는 말합니다. 이것은 잠재적 고용주가 당신이 사람들과 함께, 사람들과 함께 얼마나 잘 일하는지를 결정할 수 있도록 하기 위한 것입니다.
당신이 질문을 할 때 그는 추천을 구성하는 데 도움이 되도록 당신이 지원하는 직책에 대한 분석을 그 사람에게 제공한다고 덧붙입니다. 이력서와 강조된 성취를 이메일로 보내는 것도 도움이 됩니다. 이렇게 하면 귀하의 기여에 대한 기억을 되살리는 데 도움이 될 수 있기 때문입니다.
그러나 편지를 작성하고 서명을 요구하는 것은 피하십시오. Everett은 "채용 담당자로서 후보자가 언제 편지를 썼는지 그리고 단순히 추천서를 통해 승인을 받았는지 거의 항상 알 수 있습니다."라고 설명합니다.
고용주를 위한 참조 팁
1. 하나를 줄 의무를 느끼지 마십시오
직원 참조를 제공하는 것은 회사의 정책과 개인의 편안함 수준에 따라 다릅니다. 일부 회사는 참조 요청을 완전히 거부하고 대신 고용의 첫 번째 날짜와 마지막 날짜만 확인하도록 선택합니다. 따라서 참조를 제공하기 전에 고용주의 특정 정책을 숙지하십시오.
Jake Penney는 영국에 위치한 English Blinds 의 인적 자원 책임자입니다 . "HR 전문가로서 저는 전직 직원에게 나쁜 평판을 제공하지 않는다는 전면적인 정책을 가진 회사를 두 곳 이상에서 일했으며 이에 대한 여지는 거의 없었습니다!" 그는 이메일로 설명합니다. "유일한 허점은 직원이 범죄(예: 직장 절도)로 유죄 판결을 받았을 때 그들이 우리에게서 훔쳤고 이것이 입증되었다고 진술하고/하거나 정확한 퇴사 방식을 자세히 설명하는 것이 허용된 경우였습니다. 회사, 즉 '해고되고 다른 사람이 자신의 역할에 배치'되거나 '해고를 피하기 위해 사임'했습니다."라고 그는 말합니다.
미국 에서는 전 고용주가 누군가가 절도 혐의로 해고되었다고 말할 수 있는 것도 사실입니다. 이것이 입증된 사실이라고 가정하고(예: 피고용인이 그 행위에 휘말렸습니다.) 그러나 이것의 법적 파급효과 때문에 대부분의 고용주는 이름과 고용 날짜를 제공합니다.
회사에서 참조를 허용하더라도 하기 싫다면 그 집안일을 피하는 것은 100% 괜찮습니다. Everett은 "추천을 요청받는 사람이 추천을 제공하는 것이 편안하지 않다고 느낀다면 정중하게 응답하고 후보자에게 존경의 표시로 거절했음을 알려야 합니다"라고 말합니다.
그 사람이 거절 이유를 묻는다면 그들에게 솔직하게 이야기하고 약간의 망설임이 있다고 말할 수 있습니다(당신이 편안함을 느끼면 이름을 말하십시오). 그래서 그들이 칭찬을 부를 수 있는 사람을 찾는 것이 더 나을 것입니다.
2. 정직이 최선의 정책이다
당신이 참조를 제공하고 고용주가 그것을 허용한다면, 그것을 위해 가십시오! 긍정적 인 참조는 누군가가 다음 직업을 갖도록 돕는 데 큰 도움이 될 수 있습니다. Everett은 "전문적인 참조를 제공하는 사람은 개인에 대해 정직하게 믿는 모든 것을 자유롭게 말할 수 있습니다. 법은 개인이 정직하기만 하면 명예 훼손 소송으로부터 개인을 보호합니다."라고 말합니다. 직원에게 참조에서 강조할 특정 기술뿐만 아니라 과거 성취에 대한 기억을 새로고침하도록 요청할 수 있습니다.
그러나 모든 무지개와 햇빛에 대한 압박감을 느끼지 마십시오. Everett은 "참조는 직원의 강점을 강조해야 하지만 참조를 제공하는 사람은 정직할 수 있고 정직해야 합니다."라고 설명합니다. "추천을 요청하는 직원 또는 이전 직원은 이미 자신의 입장을 알고 있어야 합니다. 그리고 지원하는 역할과 그들이 테이블에 가져오는 기술과 경험을 이해하기 위해 노력해야 하지만, 대본을 따라야 한다는 의무감이 없어요. 결국 채용담당자나 채용담당자는 지원자에 대한 여러분의 솔직한 의견을 구하는 것입니다."
하지만 잠재적인 충돌을 피하려는 사람들은 세부 사항을 거부함으로써 그렇게 할 수 있습니다. 이것은 별로 좋지 않은 전직 직원에 대한 예상치 못한 참조 전화로 당황할 때 도움이 될 수 있습니다. 페니는 "코멘트가 부족하거나 코멘트를 거부하는 것은 회사가 코멘트를 위험에 빠뜨리지 않고 질문을 하는 사람에게 큰 깨달음을 줄 수 있다"고 말했다. "예를 들어, 계속 지각하는 누군가의 시간 측정 기술에 대해 질문을 받으면 '회사 정책으로 인해 이 주제에 대해 언급할 수 없습니다' 또는 단순한 '노코멘트'라고 말하는 것이 종종 던지는 것보다 훨씬 더 치명적입니다. 이것이 정당한 경우에도 정확한 용어로 버스 아래에 있는 직원!"
이제 알아두면 좋은 정보
이력서에 참조 연락처 정보 (또는 "요청 시 참조 가능"이라는 쓸모없는 문구)를 기재 하지 마십시오 . 고용주가 당신에게 정말로 관심이 있다면 몇 차례의 긍정적인 인터뷰가 끝난 후 고용주가 그것을 요청할 것입니다. 그동안 귀하의 전문적인 참조의 개인 정보를 보호하십시오.
