Мой соучредитель был прав: как я познал истинное значение амбициозного предпринимательства

«Мне нужно проанализировать и переоценить то, что я ценю», — записал я.

Соответствовал ли я своим ценностям? Знал ли я вообще, каковы были мои ценности? После дня эмоциональных дискуссий с двумя моими соучредителями стартапа EdTech я почувствовал себя раздавленным. Кем я был? Кем я хотел быть?

Мы хотели помочь подросткам решить головоломку «что, черт возьми, мне делать после школы» с наставниками из индустрии. Представьте себе создание подкаста с журналистом или анализ геномных данных с вычислительным биологом. Любознательные студенты с нетерпеливыми родителями уже были в нашем списке ожидания.

Затем однажды соучредитель спросил: «Как низко мы можем оценить это предложение?» Дерьмо. Я почувствовал жар. Напряженный.

Ее вопрос противоречил всему, чему я научился на программе МВА в Стэнфорде, где я был студентом первого курса. Не следует ли вместо этого спросить: «Сколько клиенты готовы платить за это?»

Наши инструкторы поощряли нас начинать с предложения премиум-класса, а затем расширять его, как Tesla начала со своего высококлассного спортивного автомобиля Roadster, а затем построила более доступную модель 3. В то время это казалось разумной стратегией на службе более крупного бизнеса. миссия.

«Можем ли мы предложить стипендии?» Я попросил. «Мы можем зарабатывать деньги на богатых родителях и спонсировать семьи, у которых меньше?» Я знал, что у нас будут непредвиденные расходы и что потом будет сложно поднять цены. Кроме того, разве стипендии не были нормой среди стартапов EdTech? Но она уже все это знала. Я пропустил ее точку зрения.

«Я хочу справедливости по замыслу», — сказал мой соучредитель.

«Нам нужно начать оттуда. И, конечно же, мы должны быть финансово устойчивыми. Я просто хочу, чтобы мы начали с самых высоких амбиций. Тогда взимайте плату не больше, чем необходимо». Семьи из среднего класса должны позволить себе наши услуги без исключительного опыта подачи заявок на стипендии на основе потребностей.

Мы начинали с желания помочь нуждающимся ученикам — ученикам, у которых еще не было разнообразных образцов для подражания, у которых не было школьных клубов от вязания крючком до Модели Организации Объединенных Наций, и у которых не было денег на частные консультации.

Тем не менее, я был там, выступая за служение богатым родителям и их подросткам. «Если мы решим проблемы богатых, мы также решим проблемы тех, у кого меньше», — сказал я. Какая-то тарабарщина для стартапов.

Мой соучредитель, однако, знал, что деньги говорят: компания, отдающая предпочтение тому, кто платит, никогда не изменит ситуацию, к которой мы стремились. Работая продакт-менеджером до приезда в Стэнфорд, я мог предвидеть, что мы будем проводить интервью с пользователями и тестировать прототипы с богатыми студентами, а не с субсидируемыми студентами. Я знал, что мы не можем предположить, что продукт, созданный для одной группы пользователей, будет подходящим продуктом для другой группы пользователей.

Я обескуражен. Злой и раздраженный на нее. Она была слишком разумна, поэтому я даже не мог ее винить. Я злился, потому что не хотел ошибаться. Раздражение было временным щитом для грядущего самоанализа. Приняв ее точку зрения близко к сердцу, я распутал бы мысли, которые я не знал, хотел бы исследовать. Она столкнула меня с несоответствием между моим намерением оказать положительное влияние и моими действиями по максимизации прибыли.

Моя существующая неуверенность всплыла на поверхность. Раньше мне не хватало целеустремленности, когда я работал консультантом в McKinsey и продакт-менеджером в технической компании. Я утверждал, что ценю положительные изменения, и не мог примирить свою работу с этими ценностями.

Я вернулся в школу, чтобы привести в порядок свои действия и намерения. Сделать что-то значимое для мира. Собирался ли я снова снизить приоритет миссии, повторив ту же ошибку?

Я хотел, чтобы это предприятие было успешным в традиционном деловом смысле. Я хотел, чтобы мы привлекли финансирование. Я хотел быть человеком, который основал компанию, которая собирала деньги и становилась прибыльной. И за деньги, и за статус, который я ассоциировал с основанием компании.

Я взглянул на своего соучредителя. Была ли она права? Можем ли мы остаться вместе как соучредители?

Я искал поддержки у друга во время прогулки по лугу. — Что привело вас к образованию? она спросила. «Уменьшение неравенства», — сказал я. Мой живот сжался от лицемерия. Предложение образовательных услуг богатым усугубляет неравенство.

В ту же ночь я остался ночевать у своего соседа по комнате в колледже. Я объяснил, что не знал, достижимы ли цели моего соучредителя. Как чертовски трудно идти по большой дороге. Разве начать бизнес само по себе было недостаточно сложно?

«Знаете… Что, если через 10 лет ваш стартап станет предметом изучения в бизнес-школах?» она спросила. « Люди привыкли наивно оптимизировать прибыль, что укрепляло несправедливый статус-кво», — говорил профессор. Затем появился ваш стартап, который показал, как можно вести бизнес по-другому».

Мне стыдно писать это, ожидая, что глаза закатятся. Компании уже продемонстрировали разные способы работы, да. Вспомните Патагонию. Гильдейское образование.

Тем не менее, ее комментарии могут напомнить всем нам о необходимости мыслить масштабно. Многие студентки MBA Стэнфорда гордятся своими высокими амбициями. Что может быть более амбициозным, чем основать компанию, которая ставит социальную миссию превыше всего? И что успешнее: основать компанию, укрепляющую несправедливый статус-кво, или основать компанию, которая обслуживает нуждающихся?

Нам не нужно идти на компромисс с нашими ценностями только потому, что альтернатива похожа на восхождение на Эверест. Наоборот: некоторые действия важны именно потому, что они трудны. И человеческая изобретательность процветает, когда мы делаем то, что сложно.

Сосредоточение социальной миссии, а затем осуществимости бизнеса — это концепция, с которой я продолжаю бороться. Я сомневаюсь в себе каждый раз, когда думаю о карьере после школы или даже выбираю занятия на следующую четверть.

В такие моменты я вспоминаю конец своей записи в дневнике от 9 апреля 2022 года:
«Бизнес — это средство для достижения цели, а не сама цель. Это новое для меня мировоззрение. В то же время, как прекрасно работать над миссией, которая однозначно верна . ”

Монтажер: Тереза ​​Чен