Construire la prochaine génération

Lorsque vous embauchez un senior - qu'il s'agisse d'un manager ou d'un responsable, vous lancez un appel d'embauche selon certains critères objectifs et en tant que manager/leader, vous vous assurez que la culture de votre entreprise est au cœur du nouvel employé qui rejoint l'équipe. Une fois l'ingénieur rejoint, tout dépend de vous en tant que leader : comment vous le formez, comment vous le coachez, comment vous le parrainez et comment vous le faites grandir. Cultivez-les - double-cliquez dessus.

L'un de nos principaux piliers ici chez PayPal est de construire la prochaine génération qui est très proche et chère à mon cœur. Récemment, il y a eu une situation où nous devions travailler en étroite collaboration avec des équipes mondiales interfonctionnelles pour exécuter un projet avec des délais extrêmement serrés. Deuxde mes meilleurs ingénieurs (pas des managers mais des responsables seniors) ont relevé le défi, sans qu'on leur demande explicitement de le faire, ont endossé plusieurs casquettes et travaillé pendant près de 18 heures le week-end et quelques jours après pour mener à bien ce projet façonner. Ils portaient un chapeau de gestion de projet lorsqu'ils prenaient des décisions sur la feuille de route, les dépendances et élaboraient des plans de publication, ils étaient nos nouveaux chefs de produit lorsqu'ils commençaient à prendre des décisions sur les produits (bien sûr en consultation avec les parties prenantes), ils étaient nos responsables de l'ingénierie en tant que ils ont fait appel à d'autres ingénieurs de mon équipe pour aider tout en travaillant en étroite collaboration avec moi et d'autres dirigeants sur la solution et le statut. Ceci en plus de leur travail quotidien consistant à prendre des décisions sur la conception technique, le code et d'autres besoins liés au devops.

Dans l'exemple ci-dessus, mis à part le simple fait qu'il s'agissait d'ingénieurs seniors extrêmement talentueux, quel était le facteur déterminant qui leur a permis d'exécuter parfaitement ? Qu'est-ce qui les a poussés à aller au-delà de leur travail habituel ? Qu'est-ce qui les a rendus courageux pour relever de nouveaux défis et qu'est-ce qui leur a fait sentir qu'ils pouvaient mener ce projet critique en portant plusieurs chapeaux et livrer sans même qu'on le leur demande ?

Ma réponse à tout cela est la culture que vous établissez dans votre équipe. Avoir une culture où échouer rapidement et apporter des corrections au fur et à mesure est acceptable, où aller de l'avant, prendre des décisions et prendre des mesures progressives même dans les circonstances les plus ambiguës est la bonne chose à faire et donner aux ingénieurs la liberté totale de penser, d'agir et de prendre décisions indépendantes au-delà de leur propre position et rôle est appréciée.

En tant que leader, la façon dont vous développez, préparez et responsabilisez votre équipe vous assurera de former la prochaine génération des meilleurs talents. La prochaine génération qui n'a pas besoin de se tenir la main dans la plupart des circonstances.

Il y aurait des situations et des ingénieurs/dirigeants dans votre équipe qui auraient besoin d'un peu plus de soutien, de conseils, de leadership et de coaching de votre part, mais considérez cela comme un voyage pour que chaque membre de l'équipe fonctionne à son meilleur potentiel.