Une question si simple mais aujourd'hui cette question est profonde parce que partout où vous vous tournez, la méchanceté de la désinformation se cache. Le domaine de l'industrie technologique où je travaille, les produits, n'est pas à l'abri de la furtivité.

"95 % des équipes Produits ne font pas un travail de découverte approprié." `(Jon Moore, groupe de produits de la Silicon Valley)

J'ai ramassé cette pépite pleine de puissance de l'atelier Inspiré de Jon et c'est assez révélateur. En combinant la déclaration de Jon et l'article / article de blog de Marty Cagan sur la découverte de produits, l'implication, il y a une pile de travail qui se fait sans validation de l'utilisateur et du marché. Par conséquent, je vais être audacieux et dire que les produits et le travail d'ingénierie sont principalement réalisés sur la base d' une sorte de désinformation . Réfléchissons-y; quelqu'un identifie un problème de marché et une solution, la planification fiscale est faite, et les produits + ingénierie commencent la course à la sortie. Personne n'a pris le temps de répondre à quelques questions simples que les grands leaders de produits et les investisseurs posent souvent.

1. "Est-ce qu'un client a vraiment demandé ça ?" (Directeur de l'ingénierie)
2. "A combien de clients avez-vous parlé ?" (Chef de produit)
3. "Qui sont vos concurrents ?" (capital-risqueur)
4. « Votre proposition de valeur est-elle meilleure que la concurrence ? » (Planificateur stratégique de produit)

Depuis que j'ai mentionné deux fois « une sorte de désinformation », j'ai pensé que je devais prendre du recul et clarifier ce que je voulais dire. Tout d'abord, voici la définition de la désinformation selon Merriam-Webster : " De fausses informations délibérément et souvent secrètement diffusées (comme par la plantation de rumeurs) afin d'influencer l'opinion publique ou d'obscurcir la vérité”. Bien que les idées de départ ne soient généralement pas fondées sur des rumeurs ou des informations délibérément erronées, elles peuvent répondre de manière insuffisante ou incomplète aux quatre questions ci-dessus. Des réponses insuffisantes ou incomplètes peuvent être inutiles, car ce qui en résulte est un travail supplémentaire réorientant le résultat vers ce que les utilisateurs veulent au lieu de ce qu'ils ne veulent pas. Tout ce travail supplémentaire fait perdre du temps à la mise sur le marché, du temps sur le marché et, en fin de compte, gaspille la bonne volonté. À ce stade, vous demandez peut-être des preuves et je pense que vous pouvez trouver en partant de l'heuristique suivante : au moins 8 efforts de R&D sur 10 échouent. J'ai continué à demander pourquoi à maintes reprises, et j'ai eu une lueur de quelques éléments apparemment disjoints.

1. D'après le rapport des chefs de produit de ProductPlan en 2020 (voir l'image ci-dessous), la grande majorité des consommateurs de la feuille de route du produit sont soit des chefs de produit pairs (22%) ou des cadres (40%) et non des ventes et du marketing ou des clients .
2. Selon l'enquête mondiale 2021 du PDMA sur le développement et l'innovation de nouveaux produits de 1990 à 2004, le rapport entre les idées et la production de produits viables variait de 1: 11 (1990) à 1: 7 (2004) avec les dernières années, ce qui signifie que 2005-2021 n'est plus étant mesuré.
3. En 1979, C. Merle Crawford a étudié les taux d'échec des introductions de nouveaux produits et a constaté que l'heuristique de 8 échecs sur 10 était fausse. En étudiant les événements réels, d'autres études, en plus d'éliminer l'opinion et la désinformation, le taux d' échec réel était de 3 à 4 sur 10. De plus, il poursuit en disant qu'il y a des questions plus profondes à poser dans sa révision de 1987 telles que : la vitesse fait-elle pour le succès de l'innovation ? C'est-à-dire que les entreprises qui ignorent l'appel à des études de marché supplémentaires et se dépêchent de commercialiser en paient le prix ? Quel prix ? ”
4. « En règle générale, 70 % des projets de R&D consomment des investissements mais n'aboutissent jamais au développement de produits. Parmi ceux qui le font, seuls 50% sont rentables. Les 50 % restants n'appuient pas sur autant de boutons d'achat des clients et finissent par consommer beaucoup d'efforts de vente pour peu de retour. " (Le fabricant)

Que faire pour dissiper ce genre de désinformation ?

En règle générale, c'est le point où une solution unique à un problème est suggérée. Cependant, en réalité, la situation est beaucoup plus complexe. Selon le rapport d'enquête PDMA 2021, les organisations très performantes bénéficient de l'innovation sans s'appuyer sur une seule capacité ou pratique pour exceller dans le développement et l'innovation de nouveaux produits. Le rapport indique que les meilleures entreprises adoptent et mettent en œuvre de multiples pratiques qui se traduisent par une meilleure performance des produits. En d'autres termes, il n'y a pas de solution magique qui garantit le succès de l'innovation, mais plutôt une combinaison de pratiques qui varient d'une entreprise à l'autre.

Mes expériences montrent que les organisations qui mettent en place des pratiques de découverte solides et approfondies, lorsqu'elles sont liées à une prise de décision fermée, peuvent faire une réelle différence. Les équipes qui ont un mojo de découverte exceptionnel sont respectées, toujours préparées et répondent automatiquement aux questions que j'ai posées plus tôt. Ces équipes ont un vrai pouvoir car elles s'attachent à répondre clairement au « pourquoi » de leur travail en véritable partenariat avec leurs collègues. Hmm, où avons-nous déjà entendu cela ? Eh bien, comme beaucoup, je suis un Sinek et un grand fan du Golden Circle, et si vous ne l'avez pas déjà regardé, je vous recommande vivement sa conférence TED sur le sujet. Cependant, même si je suis un fan, pour mettre les choses au clair dans ma tête, je dois l'ajuster, et à cette fin, voir ci-dessous.

Mon ajustement échange "Comment" pour "Quoi" pour réaliser une progression linéaire, et un revirement du cercle dans une tasse de café "Sin-Full". (Il y a une raison d'utiliser du café - autre que j'aime le diable du café - que j'exposerai dans un article ultérieur.) Pour moi, tandis que Simon parle de se déplacer librement entre pourquoi, comment et quoi, je crois que commander ces trois étapes comme pourquoi, quoi et comment est plus logique. De plus, cela correspond mieux à un processus de déclenchement de phase léger mais séquentiel, et peut aider à définir clairement les responsabilités et les chevauchements intentionnels entre le chef de produit commercial, le chef de produit technique et le propriétaire/architecte du produit. Alors que tous les trois doivent s'associer en tant qu'« équipe efficace et habilitée », chacun a la responsabilité de sa propre ondulation dans la tasse de café.

• Chef de produit commercial ou sortant - A la responsabilité principale de répondre au « pourquoi » quelque chose devrait être fait en partenariat avec le chef de produit technique et le propriétaire/architecte du produit. Elle parraine la paternité des principales définitions conceptuelles de produits/fonctionnalités à tester avec/contre les utilisateurs finaux, les clients utilisateurs finaux et les concurrents.
• Chef de produit technique — Responsable de distinguer le « quoi » du « pourquoi ». Un chef de produit technique (TPM) examine en profondeur les « pourquoi » découverts et les définitions conceptuelles aboutissant au « quoi » doit être construit ou fait. Alors que la TPM mène la divination du « Quoi », elle s'associe bien sûr profondément à ses collègues.
• Propriétaire de produit/Architecte — Gère le « Comment » en vérifiant la faisabilité. Au besoin, propose des compromis sur le « quoi » compte tenu du réalisme technique et des contraintes de temps et de coût. Les compromis sont élaborés en partenariat avec tous ses collègues, et parce qu'elle a appris le "Pourquoi" dès le début, les compromis tiendront naturellement compte des informations sur le marché.

Les références

1. Cagan, Marty, (2017, 24 septembre), Product Discovery [Article de blog], Articles du groupe de produits de la Silicon Valley,https://www.svpg.com/product-discovery/(Consulté le 20 février 2023).
2. Merriam-Webster (nd), Désinformation, Dans le dictionnaire Merriam-Webster.com,https://www.merriam-webster.com/dictionary/disinformation(Consulté le 20 février 2023).
3. C. Merle Crawford (1979) New Product Failure Rates — Facts and Fallacies, Research Management, 22:5, 9–13, DOI : 10.1080/00345334.1979.11756557 .
4. The Manufacturer (2013, 10 septembre), R&D — Ce n'est pas ce que vous dépensez, c'est la façon dont vous le dépensez [Article de blog], The Manufacturer Articles,https://www.themanufacturer.com/articles/rd-its-not-what-you-spend-its-the-way-that-you-spend-it/(Consulté le 20 février 2023).
5. ProductPlan (2020), Rapports ProductPlan, Product Managers en 2020 [Rapport],https://assets.productplan.com/content/2020-Product-Managers-Survey-by-ProductPlan.pdf?hsCtaTracking=3a936aab-c883-4dd3-9b4a-3699d1f34eab%7C195cb319-ebbb-4b61-a187-b868397ec1d6(Consulté le 20 février 2023).
6. Crawford, CM (1987). Taux d'échec des nouveaux produits : une reprise. Gestion de la recherche, 30, 20–24.
7. Knudsen, Mette Praest, von Zedtwitz, Max, Griffin, Abbie et Barczak, Gloria. 2023. "Meilleures pratiques en matière de développement et d'innovation de nouveaux produits : résultats de l'enquête mondiale 2021 de PDMA." Journal de gestion de l'innovation produit 1– 19.https://doi.org/10.1111/jpim.12663(Consulté le 21 février 2023).