J'étudie le Lean et le Toyota Way .

De toutes les formules et paradigmes que j'ai rencontrés au fil des ans, c'est le seul auquel je reviens sans cesse.

Il contient des observations générales et profondes sur la nature du travail et des conseils très spécifiques et pragmatiques pour faire un meilleur travail. Dans cet article, je vais vous présenter une heuristique très simple qui m'a bien servi au fil des ans.

Mais d'abord, je dois introduire quelques idées clés.

Valeur

La valeur est un concept central du Lean.

La valeur est souvent comprise à travers son opposé anti-matière : le déchet. Comme la silhouette d'une marionnette d'ombre ou la pâte à biscuits laissée sur un plateau après avoir coupé les biscuits - la valeur est le plus souvent trouvée en recherchant son absence.

Mais la définition de la valeur est trompeusement simple.

La valeur est tout ce que le client paiera .

Il est mieux illustré en vous posant la question « S'il y avait plus de X dans ce produit (ou service), le client paierait-il plus ? »

Pour utiliser un exemple de Toyota - s'il y avait plus de vendeurs en train d'acheter une voiture, les gens paieraient-ils un supplément? Un client paierait-il plus pour une voiture s'il fallait à un technicien trois tours supplémentaires de clé pour mettre les roues ? Payeriez-vous plus pour une voiture si vous saviez que quelqu'un chez le concessionnaire l'avait passée au peigne fin pour réparer tous les défauts qu'elle avait lorsqu'elle est sortie de l'usine ?

La réponse à toutes ces questions devrait être "non" - elles sont inutiles.

Et cette définition d'une simplicité trompeuse a quelques nuances.

Certains clients paieront pour des cendriers ou des housses de siège en velours, mais je n'en fais pas partie. Vous devez donc comprendre votre client et ses besoins et adapter votre offre pour lui.

Mais savoir où se trouve la valeur ne signifie pas nécessairement que votre organisation la fournira.

Dans toute organisation, la plupart du travail effectué n'ajoutera tout simplement pas de valeur. Des statistiques fiables ont été recueillies qui démontrent que la moyenne des industries du monde entier indique que seulement 10 % environ de l'activité des organisations génère de la valeur pour ses clients. Toyota poursuit une voie d'optimisation depuis près de 70 ans et dans ses meilleures lignes de production, il ne fournit qu'environ 30 % de valeur dans ses activités, mais cela en fait toujours le constructeur automobile le plus rentable au monde .

Pour offrir plus de valeur, vous devez rendre votre processus plus efficace.

Pour ce faire, vous devez développer des «yeux» pour les déchets.

Déchets

Lean identifie certaines catégories de déchets de base, connues sous le nom de muda .

Certaines personnes citent huit ou neuf, voire dix types de déchets, mais je préfère toujours les sept originaux :

• Transport - déplacer des pièces et des produits pendant que vous les construisez
• Inventaire - stockage des intrants d'un processus pour créer un tampon (autrement connu sous le nom d'immobilisation du fonds de roulement)
• Mouvement - déplacer les gens d'un emploi à l'autre ou vers le travail requis
• Attente —lorsque les processus doivent attendre que des personnes ou des stocks ajoutent de la valeur à votre produit
• Sur-traitement - faire plus de travail que nécessaire pour atteindre le résultat souhaité
• Surproduction - produire plus de produits ou de fonctionnalités que le client ne le souhaite ou n'en a réellement besoin
• Défauts - le gaspillage le plus insidieux de tous car il conduit à de grandes quantités des six autres déchets et à des retouches.

Pour donner un exemple contemporain de la vie quotidienne, le recyclage est un processus nécessaire mais inutile. Cela implique un transport, un inventaire, un mouvement et un traitement excessif des déchets et des emballages inutiles. Ce serait beaucoup, beaucoup plus efficace si nous ne produisions tout simplement pas les déchets en premier lieu.

Lean identifie également deux autres grands types de déchets, mura et muri, mais c'est un article pour une autre fois.

Efficacité

Nous avons donc des idées complexes masquées derrière de simples étiquettes, tout ce dont nous avons besoin maintenant est une heuristique ou une règle pour tout rassembler.

Dans tout processus donné, il y aura :

1. Des étapes qui ajoutent de la valeur
2. Des étapes qui n'ajoutent pas de valeur mais qui sont nécessaires
3. Des étapes qui n'ajoutent pas de valeur et ne sont pas nécessaires

C'est si simple.

La plupart des gens commettent l'erreur de croire que la plupart de ce qu'ils font relève de la catégorie 1 : ajouter de la valeur.

Une fois qu'ils ont surmonté le traumatisme de comprendre que ce n'est pas le cas, ils passent beaucoup de temps à argumenter que ce qu'ils font est nécessaire avant d'admettre finalement que ce n'est pas le cas.

Une fois que vous avez réduit toutes les étapes inutiles et sans valeur ajoutée dans un processus, vous pouvez vraiment vous mettre au travail en optimisant le travail de catégorie 2 - ce qui est nécessaire pour une raison quelconque mais n'ajoute pas directement de valeur.

Et puis vous êtes sur la voie de l'amélioration continue, et peut-être même de l'illumination.