Lâcher prise

C'est l'histoire de l'une des trois leçons de leadership les plus importantes que j'ai apprises.

Vers 1996, alors que je travaillais dans l'informatique chez Macromedia, mon patron m'a envoyé au programme de développement du leadership (LDP) du Center for Creative Leadership . LDP était un programme de 5 jours ; Je le faisais à San Diego alors que chez moi, c'était à San Francisco (c'est un programme incroyable, BTW; la deuxième leçon de leadership importante était aussi celle que j'ai apprise au cours de cette semaine).

J'avais un ingénieur relativement junior qui travaillait pour moi, Mike. Mike avait parfois tendance à avoir des ennuis parce qu'il n'était pas particulièrement attentionné. Ces choses arrivent.

Mardi, j'ai reçu une page de mon ingénieur principal. Je me suis excusé du cours et je l'ai rappelée. "Nous avons un problème", a-t-elle déclaré. "Nous avons eu une conférence téléphonique avec l'ingénierie et Mike s'est vraiment fait un âne, et maintenant l'ingénierie est hors de la tête de Mike." Je l'ai remerciée de me l'avoir fait savoir et lui ai dit que je m'en occupais. J'ai rappelé Mike et lui ai demandé ce qui s'était passé, puis j'ai dit : « OK, je ne peux pas tout à fait gérer tout cela pour le moment, mais ne t'inquiète pas pour ça, ça va aller. Je m'en occuperai à mon retour lundi. En attendant, je veux donner à cette situation un espace pour respirer et un espace pour se détendre, alors n'allez pas travailler le reste de la semaine, enlevez-le. Ne vous inquiétez pas pour votre solde de prise de force, je m'en occupe, n'allez pas au travail, je le ferai savoir à l'équipe et je vous verrai en personne lundi. Il a accédé, nous avons raccroché, et j'ai fait savoir à mon ingénieur principal que Mike ne serait pas là pour le reste de la semaine. Je suis ensuite retourné en classe, sachant que la situation était gérée.

Pensant que la situation était gérée.

Le lendemain, à midi, je reçois à nouveau une page de mon ingénieur principal. Je la rappelle. "Tu n'as pas dit que Mike allait prendre le reste de la semaine?" demande-t-elle et, le cœur lourd, je lui réponds que oui. "Eh bien," répond-elle, "nous avons eu un autre appel avec l'ingénierie, et Mike s'y est mis, et c'est devenu bien pire." J'étais sidéré . J'ai donc appelé Mike et lui ai demandé ce qui s'était passé là-bas, étant donné que j'avais compris qu'il allait prendre le reste de la semaine. "Eh bien," répondit-il, "tu m'as dit de ne pas aller travailler. Je ne l'ai pas fait, je suis resté à la maison et j'ai répondu à cet appel.

Ce soir-là, avant le dîner, j'ai retrouvé un de mes camarades de classe au bar de l'hôtel, en train de prendre un verre, et je l'ai rejoint. J'étais bouleversée, outrée et confuse, et plein d'autres sentiments, et je lui ai parlé de ce qui se passait au travail, parce que j'étais à bout de nerfs pour trouver comment gérer ça.

Il haussa les épaules flegmatiquement et dit : « Laissez-moi vous dire le principe de leadership le plus important que j'ai réussi à apprendre dans ma vie.

Vous ne pouvez pas obliger les gens à faire du bon travail. Vous ne pouvez pas les empêcher de faire du mauvais travail. Tout ce que vous pouvez faire, c'est partager le contexte et appliquer les conséquences.

C'est ça.

À l'époque, il parlait de la façon dont nous traitons les subordonnés directs, bien sûr, mais j'ai trouvé que cette approche est essentielle pour travailler avec les subordonnés, les patrons, les pairs et… tous ceux avec qui nous traitons au travail. Je peux vous donner des informations. Quand ça dépend de moi, je peux appliquer les conséquences. Tout le reste - Tout le reste - dépend de vous.

Je me suis souvenu de cela hier alors que je parlais avec un collègue qui était déconcerté par le comportement de l'un de nos pairs communs et qui était tout à fait déterminé à essayer d'amener notre pair commun à changer de chemin tout en ignorant les indications très évidentes que le changement ne serait pas arriver. Vous ne pouvez pas forcer les gens à faire quoi que ce soit. Partager le contexte. Appliquer les conséquences. C'est ça. Le reste? Le reste dépend d'eux.