Il labirinto è nel topo

Ciò che affligge Google. E come può cambiare le cose.

“ Deve esserci un altro modo per uscire di qui, disse il burlone al ladro
C'è troppa confusione, non riesco a trovare sollievo”

<All Along the Watchtower di Bob Dylan, il vero “bardo” dell'età moderna>

Sono entrato in Google poco prima della pandemia, quando la società che avevo co-fondato, AppSheet, è stata acquisita da Google Cloud. Il team di acquisizione e i dirigenti ci hanno accolto e trattato bene. Abbiamo aderito con grande entusiasmo e impegno per integrare AppSheet in Google e renderlo un successo. Tuttavia, ora alla scadenza del mio periodo di conservazione obbligatorio di tre anni, ho lasciato a Google la consapevolezza di come un'azienda un tempo eccezionale abbia lentamente cessato di funzionare.

Google ha oltre 175.000 dipendenti capaci e ben remunerati che fanno molto poco trimestre su trimestre, anno dopo anno. Come i topi, sono intrappolati in un labirinto di approvazioni, processi di lancio, revisioni legali, revisioni delle prestazioni, revisioni esecutive, documenti, riunioni, segnalazioni di bug, triage, OKR, piani H1 seguiti da piani H2, vertici di tutte le mani e inevitabili riorganizzazioni . I topi vengono regolarmente nutriti con il loro "formaggio" (promozioni, bonus, cibo sfizioso, vantaggi più fantasiosi) e nonostante molti desiderino provare soddisfazione personale e impatto dal loro lavoro, il sistema li addestra a reprimere questi desideri inappropriati e imparare cosa significa effettivamente essere "Googley" - basta non scuotere la barca. Come ha detto Deepak Malhotra nella sua eccellente favola degli affari, a un certo punto il problema non è più che il topo si trova in un labirinto. Il problema è che "il labirinto è nel topo".

È un momento fragile per Google con la pressione di OpenAI + Microsoft. La maggior parte delle persone vede questa sfida lungo l'asse della tecnologia, anche se ora c'è il sospetto che possa essere un sintomo di un malessere più profondo. I recenti licenziamenti hanno causato angoscia all'interno dell'azienda poiché molti dipendenti lo considerano un fallimento della gestione o una resa agli investitori attivisti. In un certo senso, ciò riflette una generale mancanza di autoconsapevolezza sia del management che dei dipendenti. I problemi fondamentali di Google sono lungo l'asse della cultura e tutto il resto ne è un riflesso. Ovviamente non sono l'unica persona ad osservare questi problemi (vedi il post di Noam Bardin, fondatore di Waze ed ex Googler).

Per come la vedo io, Google ha quattro problemi culturali fondamentali. Sono tutte le conseguenze naturali dell'avere una macchina per la stampa di denaro chiamata "Annunci" che ha continuato a crescere inesorabilmente ogni anno, nascondendo tutti gli altri peccati.

(1) nessuna missione, (2) nessuna urgenza, (3) manie di eccezionalità, (4) cattiva gestione.

Sfortunatamente, questa non è la mia prima esperienza osservando il graduale decadimento di un impero dominante. Ho vissuto più di un decennio (1999–2011) in un'altra grande azienda (Microsoft) mentre si degradava lentamente e perdeva la sua strada. Tuttavia, Google ha alcuni punti di forza che Microsoft non aveva mentre cercava di recuperare: non è una cultura dell'ego e dei feudi, l'ambiente apprezza l'introspezione, i valori fondamentali dichiarati dell'azienda sono solidi come una roccia e c'è ancora immenso rispetto per Google nel mondo esterno. C'è speranza per Google e per i miei amici che ci lavorano, ma richiederà un intervento.

“Gli uomini d'affari bevono il mio vino, gli aratori scavano la mia terra
Nessuno di loro lungo la linea, sa quanto vale”

Qualcuno in Google entra nel mondo del lavoro pensando davvero a "organizzare le informazioni del mondo"? Hanno perso il conto di chi servono e perché. Avendo lavorato tutti i giorni in una startup per otto anni, la risposta è stata chiarissima per me: sono al servizio dei nostri utenti. Ma pochissimi googler entrano nel mondo del lavoro pensando di servire un cliente o un utente. Di solito servono un qualche processo ("Sono responsabile della revisione del design della privacy") o qualche tecnologia ("Mantengo in funzione il sistema CI/CD"). Servono il loro manager o il loro vicepresidente. Servono altri dipendenti. Serviranno anche alcune convinzioni tecniche o religiose generali di Google ("Sono un esperto di leggibilità del codice", "Mantengo il documento di descrizione della scala SWE"). Questo è un mondo chiuso in cui quasi tutti lavorano solo per altri Googler, e il ciclo di feedback si basa su ciò che i tuoi colleghi e manager pensano del tuo lavoro. Lavorare in modo extra duro o extra intelligente non crea alcun nuovo valore fondamentale in un mondo del genere. In realtà, in un modo bizzarro, è il contrario.

Mentre due dei valori fondamentali di Google sono "rispettare l'utente" e "rispettare l'opportunità", in pratica i sistemi ei processi sono progettati intenzionalmente per "rispettare il rischio". La mitigazione del rischio ha la meglio su tutto il resto. Questo ha senso se tutto sta andando a meraviglia e la cosa più importante è evitare di far oscillare la barca e continuare a navigare sulla marea crescente delle entrate pubblicitarie. In un mondo del genere, il rischio potenziale si trova ovunque guardi. Le persone agiscono di conseguenza:

• ogni riga di codice che modifichi è rischiosa, quindi inserisci un sacco di processi per assicurarti che ogni modifica al codice sia perfetta per evitare il rischio (non importa se non è interessante per l'utente)
• tutto ciò che lanci è rischioso, quindi inserisci un sacco di revisioni e approvazioni (letteralmente oltre 15 approvazioni in un processo di "lancio" che rispecchia la complessità di un lancio spaziale della Nasa) solo per distribuire ogni piccola modifica a un prodotto minore
• qualsiasi decisione non ovvia è rischiosa, quindi evita tutto ciò che non è pensiero di gruppo e saggezza convenzionale
• qualsiasi cambiamento rispetto al modo in cui le cose venivano fatte è un rischio, quindi attenersi a com'erano
• qualsiasi dipendente che insoddisfatti è un rischio di carriera, quindi i manager mirano alla soddisfazione del 100% tra i loro dipendenti e utilizzano guanti di gomma anche con i peggiori sottoperformanti (d'altra parte, ogni singolo cliente che non soddisfi crea un rischio zero a meno che non sia un mega- cliente, quindi la soddisfazione del cliente è solo un concetto su una dashboard da tirare fuori in una riunione generale, discutere e poi dimenticare)
• qualsiasi disaccordo con la catena di gestione è un rischio di carriera, quindi dì sempre di sì al vicepresidente e il vicepresidente dice di sì al vicepresidente senior, fino in fondo.

“Non c'è motivo di agitarsi, il ladro ha gentilmente parlato
Ci sono molti qui tra noi che pensano che la vita non sia che uno scherzo”

Uno dei valori fondamentali di Google è "rispettarsi l'un l'altro". Ci sono due modi per interpretarlo: speravo che fosse rispettare i punti di forza unici di ogni persona e capire come convincere ogni persona a massimizzare il proprio potenziale e impatto. Sfortunatamente, questo si scontra con la generale mancanza di volontà organizzativa di cambiare qualcosa. “Rispettarsi l'un l'altro” si traduce in “trovare un modo per includere e concordare con l'opinione di ogni persona”. In una cultura inclusiva (buona, non trattiene informazioni e opportunità) con una proprietà molto distribuita (cattiva), si arriva rapidamente ad aver bisogno dell'approvazione di molte persone prima che qualsiasi decisione possa essere presa. Se questo fosse un algoritmo, lo chiameremmo "vittoria più cauta" e c'è quasi sempre qualcuno che è cauto e tende a non fare nulla. Aggiungi che spesso le persone coinvolte hanno conoscenze e capacità molto diverse e skin-in-the-game, e ci sarà sempre qualcuno abbastanza a disagio da non voler fare nulla. Pertanto qualsiasi decisione al di fuori del piano pre-approvato esistente o che si discosta dalla saggezza convenzionale è quasi impossibile da raggiungere, proprio come il piano pre-approvato esistente è quasi impossibile da modificare.

Ora, all'interno del piano pre-approvato (ad es.: il team X lavora sul prodotto X), la priorità è ricercare la prevedibilità con il minimo rischio. Ogni manager cerca di sembrare straordinariamente saggio con la propria versione di "sottopromettere e consegnare troppo", anche se questa non è follia e saggezza. Devo ancora incontrare un team di ingegneri che abbia rispettato eccessivamente i suoi impegni. Questa follia è radicata in una cultura di gestione impostando basse aspettative. Esistono documenti che deridono esplicitamente e con orgoglio l'"eroismo" e affermano che non solo i team di prodotto non dovrebbero incoraggiare gli "eroi", ma dovrebbero dissuaderli attivamente. Se qualcuno sceglie di lavorare il doppio di quanto ci si aspetta da lui, di solito gli sarà impedito di farlo perché deve lavorare con altri e farlo costringerebbe anche gli altri a lavorare di più. Se qualcuno dice che può finire un progetto in un mese, il loro manager dirà loro di essere realistici, portarlo a quattro mesi e dire al vicepresidente che sono sei mesi. Potrebbero affermare e persino pensare che sia meglio essere lenti e farlo bene, ma ciò non significa che sia fatto bene - - ma sicuramente è fatto lentamente.

Nel complesso, è una cultura morbida in tempo di pace in cui non vale la pena combattere. Le persone che sono inclini a combattere per conto dei clienti o di nuove idee o creatività imparano presto il lato negativo di farlo. Per definizione, c'è un disincentivo ad andare oltre e i tuoi colleghi e manager sembreranno sospettosi se ci provi. Ci si aspetta che tu ti esibisca secondo le definizioni del tuo livello nella tua scala di carriera, come definito in un sistema di scale definito in modo molto rigido. Ci si aspetta che un ingegnere del software L5 faccia determinate cose e sarà valutato in base a quella rubrica. La parola "cliente" non fa parte di quella rubrica, quindi non preoccuparti di supportare i clienti e non aspettarti di essere apprezzato se lo fai. Non preoccuparti di essere innovativo o di fare qualcosa che non era nel piano ufficiale fissato sei mesi fa, perché anche se lo facessi, i tuoi manager non allineeranno le risorse di sviluppo, PM, Pgm, UX, documenti, legali e di marketing associate per renderlo comunque avviabile. Tuttavia, è meglio che il tuo codice sia ben formattato (la scala di sviluppo se lo aspetta!) E assicurati di avere molti controlli (esattamente quello che fanno non importa davvero a nessuno). Aspetta solo due anni, verrai promosso e potrai passare a un team diverso all'interno di Google. È proprio come ha detto Noam Bardin di Waze: sebbene ogni individuo sia ben intenzionato, il sistema ha la sua dinamica. E in questo sistema non vale la pena lottare. verrai promosso e potrai passare a un altro team all'interno di Google. È proprio come ha detto Noam Bardin di Waze: sebbene ogni individuo sia ben intenzionato, il sistema ha la sua dinamica. E in questo sistema non vale la pena lottare. verrai promosso e potrai passare a un altro team all'interno di Google. È proprio come ha detto Noam Bardin di Waze: sebbene ogni individuo sia ben intenzionato, il sistema ha la sua dinamica. E in questo sistema non vale la pena lottare.

"Ma tu ed io abbiamo passato tutto questo, e questo non è il nostro destino
Quindi non diciamoci bugie ora, l'ora si sta facendo tardi"

All'interno di Google, c'è l'illusione collettiva che l'azienda sia eccezionale. E come accade in tutte queste delusioni, gli illusi sono solo mortali che stanno sulle spalle delle persone davvero eccezionali che li hanno preceduti e hanno creato un ambiente di sfrenato successo. Alla fine, l'ambiente eccezionale inizia a svanire, ma l'illusione persistente ha abolito l'umiltà tra i comuni mortali che rimangono. Non ti svegli ogni giorno pensando a come dovresti fare meglio e come i tuoi clienti meritano di meglio e come potresti lavorare meglio. Invece, credi che le cose che stai già facendo siano così perfette da essere l'unico modo per farlo. La propaganda diventa importante internamente ed esternamente. Quando nuove persone si uniscono alla tua azienda, le indottrini. Insisti nel fare le cose perché "è così che le facciamo in Google". Non importa se la maggior parte delle persone si lamenta silenziosamente dell'inefficienza e dell'incompetenza complessive. Ecco alcuni esempi:

• Google ha uno stack tecnologico interno esclusivo chiamato "Google3". Tutti i prodotti di consumo su larga scala dell'azienda sono costruiti su quella pila. C'è un'illusione fondamentale che Google abbia il miglior stack tecnologico al mondo. Ora, questo poteva essere vero un decennio fa, ma certamente non è vero oggi. Molte altre aziende hanno creato servizi per i consumatori su vasta scala senza quello stack specifico. Che cosa vuol dire? Forse non vuoi vietare ogni altra tecnologia utile che altre persone nel mondo stanno imparando e utilizzando per accelerare il loro lavoro. Come React per esempio! O servizi SaaS come Twilio e Intercom e Mixpanel! Forse aiuteranno l'azienda ad assumere meglio e ad innovare più velocemente. Almeno sii aperto a stare al passo con il mondo.
• Google ha processi interni indiscutibilmente antiquati. È quasi come se l'azienda fosse bloccata in una distorsione temporale di due decenni fa, con processi di pianificazione a cascata. Se tutti i senior manager di un team dedicano un mese alla pianificazione su sei, e un mese va in vacanza e un mese va a fare revisioni delle prestazioni, all'improvviso c'è abbastanza tempo per fare una riorganizzazione e cambiare strategia una volta all'anno, giusto? Niente viene fatto, nessun problema, nessun rischio: distribuisci le promozioni e i bonus e vai avanti.
• I valori di Google possono dire "rispetta l'utente", ma è ovviamente tutt'altro che eccezionale concentrarsi sul successo del cliente. A meno che un cliente non paghi un sacco di soldi, ottiene un tecnico di supporto in prima linea poco informato che conosce molto meno il prodotto rispetto al cliente stesso e sono costretti a correre la sfida di ricevere risposte inutili (ma yay, è ora di prima risposta era meno di 30 minuti, quindi la dashboard del successo del cliente è tutta verde!). Tutti, a tutti i livelli, trascorreranno centinaia di ore a preparare una singola presentazione esecutiva, ma sarà il dipendente più giovane e spesso nemmeno un dipendente a tempo pieno che ha il compito di aiutare un cliente per dieci minuti.

Ho fatto un colloquio e ho ricevuto offerte per unirmi a Google prima nel 2005 e poi di nuovo nel 2009. Anche se ho rifiutato entrambe le volte, sono rimasto molto colpito da quanto fosse diversa questa azienda. Volevano sapere se avevo idee ambiziose su come cambiare il mondo. È così che pensavano all'epoca e questo è il tipo di persone che volevano assumere. Vuoi indovinare se è così ora?

Google ha più che raddoppiato le sue dimensioni nel giro di pochi anni, nonostante il continuo logoramento. Mi sono iscritto all'inizio del 2020 e nel 2022 ero in Google da più della metà di tutti i Googler. Assumere a questo ritmo è sempre un problema perché porta a cattive assunzioni e quelle cattive assunzioni creano altre cattive assunzioni. "Cattivo" è soggettivo: ogni persona può essere individualmente buona, ma sono collocate in posizioni che massimizzano i punti di forza e minimizzano le loro debolezze? È difficile da fare in fretta. A livello junior, Google ha un processo di colloquio impegnativo e il livello generale delle assunzioni è buono. La maggior parte di questo talento grezzo viene sprecato e le loro abilità si atrofizzano gradualmente (ma goditi alcuni massaggi gratuiti per superare questo!). Il problema e l'impatto negativo risiedono nei ranghi del manager e si intensificano a livello di direttore e superiori. I colloqui di assunzione a questo livello sono del tutto soggettivi e la qualità degli intervistatori è importante. Google Cloud, in particolare, è cresciuto rapidamente assumendo talenti di livello medio e senior da ogni azienda aziendale in circolazione. Nella maggior parte dei casi, le competenze necessarie per diventare un direttore dell'azienda aziendale X non così elitaria non sono allineate con le competenze necessarie per diventare un direttore efficace in Google. E quando le persone vengono assunte da un'azienda tecnologica d'élite Y, è davvero perché stavano uccidendo lì ma sono state comunque attirate via, o è perché hanno esaurito la pista lì e Google era un buon posto dove atterrare. A volte il primo ma troppo spesso il secondo. In assenza di una cultura esistente stabile ed efficace, si ottiene un amalgama caotico di questi diversi trapianti di società aziendali, tutti cercando di capire come essere efficaci in un nuovo posto.

Il rovescio della medaglia dell'assunzione è la gestione e la fidelizzazione dei talenti. Da quello che ho visto in Google Cloud, potrebbero fare molto meglio identificando e coltivando i talenti, spostando i talenti nei ruoli più adatti e ottimizzando in generale le persone già presenti nell'azienda. Invece, lo schema sembra essere aspettare fino a quando qualcuno è infelice e se ne va, quindi basta aprire un req per sostituirlo. Sforzo minimo per indirizzare le persone verso ruoli alternativi e massimizzare il talento. Un tale spreco.

La qualità delle capacità manageriali varia ampiamente tra i team, quindi l'interpretazione delle revisioni delle prestazioni dipende molto dal team. Tuttavia, i Googler continuano a credere in un mito del suo primo decennio come azienda: tutte le revisioni delle prestazioni sono standardizzate e chiunque in qualsiasi altro team X di Google sarà un buon assunto allo stesso livello nel tuo stesso team. Ciò significa che le squadre non conducono interviste interne approfondite prima di un trasferimento interno, ma solo una conversazione educata sul softball.

Ci sono anche una serie di altre sfide di leadership, che si riflettono in decisioni strategiche e tattiche sbagliate. Principalmente perché le decisioni vengono prese da persone con ruoli o titoli piuttosto che da persone con esperienza (non sarebbe bello se fossero allineate!). Quasi tutte le decisioni importanti vengono prese a livello di vicepresidente o superiore, di solito da persone che hanno potere di posizione e amano esprimere la propria opinione. A peggiorare le cose, i vicepresidenti ruotano su prodotti diversi o provengono da altre aziende, ma iniziano a prendere decisioni critiche spesso conoscendo a malapena il loro prodotto oi suoi clienti. La strategia è raramente articolata in modo chiaro (sarebbe un rischio per la carriera), e in ogni caso di solito viene modificata dopo la revisione con il prossimo vicepresidente della catena o se non si traduce immediatamente in successo. Molti progetti interni vengono avviati da un vicepresidente e interrotti dal successivo.

" Fuori in lontananza, un gatto selvatico ringhiò
Due cavalieri si stavano avvicinando, il vento cominciò a ululare"

Google non può più cercare il successo evitando il rischio. Il percorso da seguire deve iniziare con il cambiamento culturale e questo deve iniziare dall'alto. I dirigenti senior di Google dovrebbero esaminare ciò che Satya Nadella ha fatto in Microsoft ed eseguire un playbook simile:

1. Guidare con impegno verso una missione. Deve andare oltre la tecnologia (ad esempio: utilizzare l'intelligenza artificiale) o fare soldi (ad esempio: entrate del cloud di Google). Deve trattarsi di apportare cambiamenti positivi nel mondo, per persone reali (utenti, clienti) nel mondo reale. I googler sono idealisti nel cuore e il loro lavoro deve significare qualcosa. Devono anche credere che i loro dirigenti stiano perseguendo una missione autentica invece di limitarsi a ripetere a pappagallo slogan. Ad esempio, se "rispettano l'utente", che ne dici di ogni vicepresidente e ogni direttore che annulla un'ora di riunioni a settimana e utilizza invece il tempo per fornire loro stessi assistenza diretta ai clienti? Non è chiedere troppo: il cliente merita l'attenzione e chi vuole comunque quell'incontro in più.
2. Metti da parte i generali in tempo di pace che promettono e consegnano male. Definisci cause ambiziose per le quali lotterai collettivamente. Aspettatevi e ricompensate il sacrificio individuale verso quelle cause. Tale battaglia richiede eroi che dovresti abilitare e premiare. Le persone migliori vogliono fare la differenza. Le persone motivate sono in grado di dare contributi immensi e di valore unico nelle giuste circostanze.
3. Vagliare gli strati di quadri intermedi che si sono accumulati nel tempo, molti promossi gradualmente oltre le loro capacità e ora incapaci di cambiare. Spesso non sono in contatto con i prodotti e i team di loro proprietà. Aggravano il problema assumendo più strati di direttori, program manager, product manager, capi dello staff e più persone con cui incontrarsi, ricevere presentazioni e delegare. Invece, aumenta il fanout del manager e diminuisci la profondità della gerarchia organizzativa. I recenti licenziamenti avrebbero dovuto forse concentrarsi maggiormente su manager, direttori e vicepresidenti. Non voglio che nessuno perda il lavoro, ma forse dovrebbero imparare a diventare di nuovo preziosi contributori individuali, sporcarsi le mani e svolgere un lavoro di valore tangibile.

E infine, per tutti i dipendenti, non perdete tempo con memegen. È una camera sguaiata e tutto quel dito puntato interno non aiuta nulla. Guardati allo specchio e vedi se riesci a cambiare qualcosa di positivo a livello del tuo team, del tuo prodotto e del tuo cliente. Potrebbe essere solo un piccolo passo, ma è un passo costruttivo.

Google può ottenere un "atterraggio morbido", ovvero trasformarsi gradualmente e diventare di nuovo una centrale elettrica continuando a crescere costantemente? La maggior parte delle aziende fallisce questo test. O appassiscono gradualmente e poi indugiano come un'ombra di se stessi (ad esempio: IBM), oppure falliscono in modo spettacolare (ad esempio: AT&T). Microsoft è riuscita a cambiare le cose, ma ha richiesto una leadership eccezionale e buona fortuna. Google ha una possibilità e farò il tifo per essa. Il mondo beneficerà immensamente se Google riscopre le sue radici come un'azienda ambiziosa che "non farà del male" e si sforzerà di rendere il mondo un posto migliore. I topi possono disimparare il loro labirinto.