Leader per un mondo complesso

Feb 17 2023

Una leadership efficace è fondamentale per il successo organizzativo. Tuttavia, ciò che costituisce una leadership efficace è determinato da quanto bene i leader comprendono i loro ruoli e ambienti. Man mano che il mondo diventa sempre più complesso, anche la natura della leadership deve evolversi.

Questa è una serie su come i leader possono affrontare le sfide aziendali attraverso la lente della scienza dei sistemi di complessità, una disciplina all'avanguardia che studia le esposizioni contorte del mondo adattivo dalle cellule alle società.¹

Nella parte 1, introduciamo sistemi complessi, delineamo la loro utilità per i leader e forniamo alcuni esempi.

Nella parte 2, suggeriamo concetti, idee e suggerimenti da applicare ai leader.

Padroneggiare la complessità aziendale

"Se vuoi costruire una nave, non radunare le persone per raccogliere legna, e non assegnare loro compiti e lavori, ma insegna loro a desiderare l'infinita immensità del mare." - Antoine de Saint-Exupéry

In tutto lo spettro aziendale stiamo assistendo a una palude di sistemi, continuamente in movimento e connessi in modi strani ma intricatamente significativi. Il mondo sta generando dati a una velocità sbalorditiva e le operazioni aziendali faticano a far fronte a condizioni che superano i limiti cognitivi degli esseri umani più brillanti del mondo. Miriamo a incoraggiare e supportare i leader aziendali rivedendo concetti aziendali rilevanti come leadership, visione, tecnologia, ecc. All'interno di un quadro di riferimento di sistema complesso. Iniziamo questa serie delineando i sistemi complessi.

Far durare un sistema complesso

I sistemi organizzativi complessi sono costituiti da un gran numero di componenti che interagiscono in modi non semplici. Ciò rende difficile interpretare il modo in cui i componenti sono collegati tra loro o prevedere gli effetti delle loro interazioni sul comportamento e sulle prestazioni complessive del sistema.² Le persone spesso tentano di comprendere i sistemi con una lente basata sulla loro storia personale e sul loro background (ad es. se gestisci una catena di montaggio, se sei un avvocato che risolve una complicata situazione legale, ecc.). Tuttavia, l'approccio ai sistemi complessi richiede una propria lente: un attento mix di applicazione concettuale, test e diagnosi; l'intervento o anche guardare con l'obiettivo sbagliato può danneggiare il sistema (l'effetto dell'osservatore).³

Viviamo in un mondo di sistemi aziendali: molti non durano, ma alcuni sì. Quelli che resistono sono in grado di resistere al controllo dei mercati aperti e agli alti e bassi dei cicli economici. Diverse discipline evocano questo fenomeno di "volontà di sopravvivere": la competitività negli affari, la selezione naturale e il darwinismo in biologia e la gerarchia nella teoria sociale. Un altro è il dominio strategico , un concetto della teoria dei giochi.

Il dominio strategico si verifica quando un sistema seleziona un insieme di strategie che è "migliore" di un altro insieme di strategie in modo tale da "vincere" in tutti gli scenari futuri, indipendentemente da come gli altri sistemi elaborano la strategia. In pratica, le strategie di successo sono maggiormente in grado di sondare, percepire, rispondere e trarre profitto dalle mutevoli opportunità e minacce.

Le strategie sono fondamentalmente decisioni su come distribuire le risorse rispetto ai compromessi.⁴,⁵Da un lato, un sistema ha una visione su cui lavorare e, dall'altro, ha componenti interni che negoziano per risorse limitate. Un leader deve esaminare continuamente l'ambiente alla ricerca di forze di mercato rilevanti per adattare il sistema. Sulla base di una ricerca e di una comprensione tecnicamente valide, il leader può perseguire consapevolmente strategie dominanti e rifattorizzare i propri sistemi in strutture più ottimali.

Possiamo caratterizzare un sistema in vari modi:

visioni e obiettivi: "stelle polari" e stati futuri preferiti
potere: autorità per stimolare o limitare azioni o decisioni
fiducia: affidabilità e coerenza
conoscenza: competenza del dominio (capacità ed esperienza)
agency: mezzi (capacità, creatività, larghezza di banda, risorse) per influenzare azioni o decisioni
tempo: istantanea o modifica in un periodo di tempo

Fig 1. Strutture di sistema (fonte: sviluppo pratico di contratti intelligenti con Hyperledger Fabric V2, O'Reilly)

Ad esempio, mappando potere e fiducia, un leader è stato in grado di identificare che il nuovo processo di approvazione del budget del team finanziario al team di marketing indica una ritrovata mancanza di fiducia o una presa di potere. Allo stesso modo, mappando le conoscenze e il processo decisionale tra i team, l'organizzazione ha appreso che il team di prodotto stava trasferendo importanti scelte di progettazione al team di marketing durante le festività natalizie ad alta pressione, dimostrando così che la base di conoscenza e le migliori pratiche più solide erano detenute dal marketing .

Nei sistemi progettati "incentrati sull'uomo", le persone non solo fungono da nodi del sistema (ad esempio social network come LinkedIn), ma i sentimenti delle persone sono anche l'obiettivo finale. Il design incentrato sull'uomo è utile in situazioni in cui l'input emotivo e le risonanze estetiche sono particolarmente importanti (ad es. lo sviluppo del prodotto di un elettrodomestico da cucina che delizia un cuoco casalingo o la mappatura dei servizi di un aeroporto per il comfort dei viaggiatori d'affari frequenti). Tuttavia, nella nostra esperienza, il paradigma del design centrato sull'uomo non è sempre appropriato o generalizzabile. In questo articolo suggeriamo un'alternativa: “ sistema centrato sulla visione. "

I sistemi incentrati sulla visione sono quelli in cui le relazioni, i ruoli e le responsabilità, il coordinamento e le regole decisionali emergono da uno scopo comune generale, ovvero la visione ha la precedenza. Ciò è direttamente ispirato da idee che sostengono che visioni convincenti portano a cambiamenti e riordini richiesti, come nel sociale (ad esempio dalla giustizia⁸ al processo decisionale⁹ alla democrazia¹⁰), cyber-fisico (ad esempio l'ecosistema Apple) e tecno-commerciale (ad esempio sistemi di haute couture italiana, Ikea, Tesla) attraverso aggiustamenti (lineari, non lineari e a gradini) in modo relativamente efficiente. Dopo che le persone hanno accettato la visione del sistema, le azioni e gli obiettivi in tutti i nodi passano dai leader che fungono da tedofori alla visione e alla sua biblioteca di categorie, canoni, contesti e catechismi.

Nei sistemi incentrati sulla visione, i leader moderni continueranno a confrontarsi con le iperstrutture ¹², che comprendono la maglia, gli strati e i livelli organizzativi nascosti tra i nodi più evidenti ed esplicati. Nelle organizzazioni, le iperstrutture assumono una varietà di forme: pettegolezzi, decisioni ereditate, alleanze e amicizie non ufficiali, enclavi creative, comportamenti di pensiero di gruppo¹³, interpretazione divergente di obiettivi interni o forze di mercato, ecc. che esercitano influenza su collegamenti espliciti, ovvero le strutture visibili, relazioni, politiche, procedure, ecc. I sistemi che navigano nei regni nascosti possono estrarre valore e superare in astuzia i sistemi che non lo fanno.

Per mantenere uno stato del sistema che sia allo stesso tempo autentico e produttivo, è necessaria una tecnica per semplificare la complessità; agire a caso non è sufficiente. Un metodo che proponiamo è a grana grossa(CG).¹⁴ Descrizioni a grana grossa sfumano su dettagli più fini per derivare una macroinferenza informativa. Invece di aspettare informazioni "complete" (che richiedono tempo per essere aggregate e vagliate) per prendere una decisione o paralisi dell'analisi di fronte a troppi dati, la grana grossa ci consente di discernere il sistema con dati "giusti". Ad esempio, la temperatura è una grana grossa dell'energia cinetica media delle particelle microscopiche. Nella maggior parte delle applicazioni, un termometro fornisce un metodo accurato (e molto più rapido) per prevedere lo stato di un sistema rispetto alla misurazione della velocità e della posizione di tutte le singole particelle. Quindi i membri del consiglio possono ignorare la velocità e la posizione di ogni particella nella sala conferenze e utilizzare invece la temperatura per decidere se una maglietta o un cardigan sarebbero i migliori. Applicato in modo simile, il nuovo COO di un ospedale non ha bisogno di esaminare ogni medico in ogni momento per prevedere la fidelizzazione. Invece, un utile strumento per valutare il morale dei dipendenti potrebbe essere il conteggio del numero di discussioni "amichevoli" nella sala dei medici durante le visite settimanali.

In termini di business, ciò significa che i leader dovrebbero implementare criteri di successo dall'alto verso il basso e istituire processi di misurazione necessari. L'intenzione di questi è semplificare e derivare il senso delle varie metriche e comportamenti strutturali e dinamici e sintetizzare intuizioni che possono essere attuate su orizzonti temporali significativi. Un avvertimento: proprio come gli ingegneri dell'apprendimento automatico regolano determinati iperparametri (parametri che sono impostati come costanti per definire il modello e non vengono appresi attraverso l'addestramento sui dati storici) per ottimizzare i loro modelli, anche i leader devono cogliere e riconoscere le interdinamiche delle variabili della propria organizzazione e approcciare il CG di conseguenza; Grosse sovra o sotto stime delle variabili chiave possono influenzare negativamente le ipotesi e portare a articolazioni imprudenti degli stati presenti o previsioni errate degli stati futuri. Come sempre, ricontrolla ciò che le variabili di input e gli indicatori di output intendono rappresentare o rivelare sulle prestazioni del sistema. Nel nostro esempio precedente, il COO dell'ospedale può sopravvalutare l'attrito visitando la sala del medico solo il venerdì e classificando erroneamente le battute accese (ma alla fine salutari) di fine settimana come insoddisfazione dei dipendenti.

Fig 2. Il potere di un leader (Fonte: Leadership in Organization, Pearson)

Man mano che i sistemi crescono, affrontano rischi e minacce maggiori. Si è tentati di arrendersi di fronte alla confusione e al sentimento di presagio derivante dalla perdita di controllo sul nostro ambiente; la mancanza di chiarezza distrugge facilmente il nostro senso dello scopo e l'agire unitario. Tuttavia, dobbiamo mantenere la calma e andare avanti con fede che la visione, la pianificazione preveggente e il continuo sviluppo della leadership (caratteristiche e comportamento) possano unire e mobilitare con successo i nostri sforzi congiunti e che il dominio strategico sia davvero possibile.

Scalare un sistema? Sfide!

“Il nostro universo fisico è limitato, sia fisicamente che in termini di possibilità. Inoltre, questo limite finito è vero sia nel breve termine che nel futuro indefinito. — Sandberg, Manheim

Il ridimensionamento di un sistema estende e amplia lo spazio delle possibilità, con sempre più permutazioni o percorsi disponibili come risultato di dimensioni crescenti: obiettivi, tempo, persone, dati, ecc. Il ridimensionamento espande la quantità di informazioni che possono essere raccolte, archiviate e ha agito in modo esponenziale come conseguenza di diverse dimensioni che interagiscono in modi diversi. Per scalare con successo, ribadiamo che i leader devono prestare attenzione e mantenere adeguatamente l'ethos fondamentale del sistema (DNA aziendale, principi primi¹⁵, kernel, indice ricorsivo, ecc.). I sistemi che mantengono l'integrità dei loro prodotti, servizi e "promesse" miglioreranno le pressioni e i difetti ai confini del sistema.

I sistemi affrontano molteplici tipi di sfide:

elaborazione delle informazioni: limiti sulla quantità di informazioni che un sistema può gestire, che ha conseguenze sulla selezione della tecnologia/strumento per estendere la capacità del sistema¹⁶, la creazione di conoscenza, la gestione delle risorse¹⁷ ecc.
dipendenza dal percorso ¹⁸ e irreversibilità: tutti i sistemi hanno un'unidirezionalità incorporata (a volte nota come isteresi ¹⁹) che ha conseguenze per l'irreversibilità di determinate azioni, impegni e sequenze
opportunità: decisioni prese in merito alla ricerca, allo sviluppo e all'utilizzo di risorse, inclusi talento e tecnologia, cura dell'immagine pubblica, accesso a nuovi canali e mercati, raccolta/investimento di fondi, ecc.
punti di leva : identificare i punti "extra sensibili" nel sistema, dove interventi efficaci porteranno a miglioramenti proporzionalmente maggiori nelle prestazioni del sistema²⁰
obiettivi: stabilire obiettivi sfalsati in modo tale che il raggiungimento di un obiettivo (o serie di obiettivi) aumenti la carica e lo slancio per il prossimo obiettivo o serie di obiettivi (ispirato al concetto di volo spaziale della fionda gravitazionale o della manovra di assistenza gravitazionale²¹ ) . Dovremmo anche bilanciare il compromesso tra la progettazione di obiettivi statici altamente definiti e l'affidamento a una visione generale ma flessibile per supportare l'esplorazione e la reinvenzione.²²

L'evoluzione e la configurazione strutturale di un sistema dipendono da una serie di fattori, tra cui il contesto ambientale o l'industria, i compiti e le responsabilità dei team, le capacità e le tecnologie di segnale/comunicazione, la competenza o la conoscenza del dominio degli agenti, la disponibilità di risorse, la selezione delle regole per le decisioni creazione e governance (ad es. a maggioranza semplice, calcolando la media dei risultati, per delega) ecc. Allo stesso modo, poiché le strutture cambiano per soddisfare meglio le esigenze, possiamo misurare le prestazioni dei sistemi in vari modi, ad es. redditività, morale degli stakeholder, coinvolgimento dei dipendenti, aspettativa di vita del sistema, ecc.

Mentre ogni struttura di sistema menzionata in precedenza - centralizzata, decentralizzata e distribuita - ha il potenziale per essere utile, la scelta della struttura è importante perché gli studi²³ sull'aggregazione delle informazioni indicano che la struttura influisce sul processo decisionale e sull'output. Le gerarchie centralizzate, in cui solo pochi individui approvano le idee, sono tipicamente più conservatrici e accettano meno idee redditizie (più errori di tipo I o errori di omissione) così come meno idee non redditizie (meno errori di tipo II o errori di commissione). Nelle poliarchie decentrate, in cui molti individui devono collaborare per approvare le idee, accade il contrario: accettano una quantità maggiore di idee sia redditizie che non redditizie. Le strutture ibride - una miscela o un ciclo di gerarchia e poliarchia - si comportano al meglio nel terreno accidentato del mondo degli affari. Lo fanno concentrandosi sulla qualità delle decisioni e migliorando la capacità di apprendere, individuare schemi ed esplorare e sfruttare le risorse (più nella parte 2 di questa serie).

Le strutture che non sono centralizzate potrebbero dover fare più affidamento sulla deliberazione ²⁴ per guidare l'amministrazione e la gestione del sistema. La deliberazione è politiche e dialoghi volti a produrre protocolli e opinioni ragionati logicamente e ben informati in cui i partecipanti rivedono atteggiamenti e scelte alla luce di prove, nuove informazioni e discussioni con altri partecipanti. Strutture distribuite con una deliberazione anche minima, come una comunità NFT autogovernata sostenuta dalla tecnologia blockchain, sono in grado di utilizzare la razionalità sistemica, ovvero la saggezza collettiva, per aumentare la robustezza cognitiva e la diversità di pensiero. Queste strutture distribuite possono superare la razionalità articolata individuale²⁵ come "l'opinione degli esperti" o "l'intuizione speciale" poiché spiegano meglio le preferenze e le esperienze rivelate dei molti.

A causa del ruolo ridotto di un leader, le strutture distribuite devono affrontare la riflessività più frontalmente. La riflessività è la capacità di un sistema di riconfigurarsi in risposta alla riflessione su una varietà di dimensioni come (1) fonti di conoscenza, (2) composizione del discorso del sistema, (3) architettura del sistema e (4) dinamica del sistema. Un framework utilizzato negli studi si basa su una valutazione di otto criteri²⁶, che in realtà sono quattro coppie di driver di sistema raggruppati nelle dimensioni menzionate in precedenza. In ogni coppia, i due criteri sono opposti l'uno dell'altro. Per un funzionamento efficace, il sistema deve mantenere un "equilibrio" tra ciascuna di queste quattro coppie di driver in base alla sua visione, come illustrato nella Figura 3.

Figura 3. Dimensioni del sistema per la riflessività: (i) Fonti di conoscenza: inclusività vs. specializzazione (partecipazione vs. competenza); (ii) Composizione del discorso di sistema: diversità vs. coerenza (individuazione vs. consenso); (iii) Architettura del sistema: precisione vs. economia (policentrica vs. centralizzazione); (iv) Dinamiche dei sistemi: flessibilità vs. stabilità (continuo esame delle disposizioni ammortizzate e rigide)

La deliberazione è fondamentale per l'apprendimento riflessivo del sistema perché può conciliare molte affermazioni interne ed esterne sui suoi driver. Per determinare se l'equilibrio viene mantenuto o meno, il sistema deve giudicare se stesso; il sistema deve impegnarsi nella riflessione e nella governance riflessiva per deliberare e rispondere alle domande poste da sé e su se stesso.

Mentre sfidano le sfide del mondo reale, l'evidenza empirica mostra che le organizzazioni oscillano tra lunghi periodi di crescente differenziazione (scissione) e crescente integrazione (fusione). creare gruppi di lavoro semi-autonomi (team autogestiti²⁸, "organizzazioni verde acqua²⁹") e team XaaS ("qualsiasi cosa come servizio") componibili (ad es. sicurezza come servizio) per alleggerire i leader, rivitalizzare l'agenzia, localizzare i processi, aumentare la creatività output, accelerare la velocità decisionale e migliorare la cognizione del sistema.³⁰

Esempi di sistema

Per illustrare i sistemi complessi, forniamo due esempi ben studiati:

Un insieme di sistemi che esibisce tutti i nostri concetti chiave (visione centrata, ricerca del dominio strategico, mantenimento dell'ethos fondamentale, utilizzo della grana grossa, pratica della riflessività, manifestazione di strutture multiple, ecc.) è il sistema di comando e controllo (C2)³¹ che nasce in un contesto militare. In un sistema C2 l'autorità e la direzione sulle forze armate è esercitata da un "comandante". Storicamente, i "comandanti supremi" come Cesare si sono avvalsi della raccolta di informazioni puramente centralizzata e dell'autorità decisionale per inviare strategicamente le legioni romane come pezzi su una scacchiera.

Fig. 4 Rappresentazione scacchistica (fonte: ichess.net)

Nella seconda guerra mondiale, la Germania ha scioccato la Francia con le sue tattiche di armi combinate - una concentrazione di varie armi offensive lungo un fronte ristretto - noto anche come "blitzkrieg" (tedesco per "guerra lampo"). Entrambi i paesi avevano livelli simili di tecnologie (come la radio), ma la Wehrmacht (forze armate della Germania nazista) utilizzava meglio la tecnologia coordinando gli sforzi e trasmettendo decisioni attraverso diversi rami militari: carri armati, fanteria, artiglieria e aerei. Alla fine, però, la Germania è stata rovesciata dagli Stati Uniti che sono andati anche oltre per promuovere il coordinamento orizzontale e la comunicazione e decentralizzare il processo decisionale ai comandanti di livello inferiore (esplicitamente o per omissione).

Dopo la seconda guerra mondiale, sono emerse varie altre strutture del sistema C2³² inclusa la "guerra incentrata sulla rete³³" degli anni '90, mediata principalmente da un modello di comunicazione hub-and-spoke. Molti di questi leader C2 si sono resi conto della necessità di sviluppare una guida dottrinale coerente e procedure operative ferree che designassero responsabilità chiare, unità di comando (ogni subordinato in un'organizzazione formale dovrebbe ricevere un ordine e riferire a un solo superiore) e comunicazione di qualità tra gli strati per tempi di azione-reazione più rapidi in teatro. Mentre le comunicazioni sono rimaste centralizzate (ciò che allora era tecnologicamente possibile), l'iniziativa è aumentata, la linea di controllo si è spostata in avanti e la reattività è migliorata.

Oggi, i progressi sostenuti nei campi della tecnologia, delle operazioni, delle informazioni e del comportamento organizzativo stanno convergendo per abilitare sia sistemi C2 allargati tra le nazioni³⁴ che distribuiti.³⁵ Queste nuove forme di sistemi, potenziate da prodotti AI (ad esempio Rebellion Defense³⁶), funzionano come reti a maglie espansive, senza centro, riconfigurabili, più resistenti e tenaci.

Si noti che nel corso di generazioni di combattimenti di guerra, né l'etica generale né gli obiettivi del sistema sono cambiati. Invece, il sistema si è evoluto per raccogliere, affermare, coordinare e analizzare in modo più ampio e rapido le decisioni (quindi accelerando gli obiettivi militari³⁷) penetrando in sottosistemi sempre più piccoli. Questa dispersione simile a un frattale nell'insieme è il risultato delle interazioni generative di un modello centrale ³⁸ scomponibile . Nella progettazione del sistema, la scomponibilità è quando i componenti che sono altamente interconnessi vengono raccolti e raggruppati insieme per consentire un lavoro intenso. Pur attenendosi alla base "originale" per il sistema C2, i militari sono ora in grado di creare rappresentazioni più ottimali e risultati strategici innovativi come prodotto di riflessione, giochi di guerra(emulazione avversaria, simulazione strategica)³⁹, sperimentazione e best practice.

Fig 5. Rappresentazione frattale (fonte: Dhanesh Budhrani)

Un altro esempio che presentiamo è il sistema distribuito di gestione del flusso di traffico a Città del Messico.⁴⁰ Attraverso l'uso di simulazioni al computer specializzate nell'adattamento (invece della previsione che è computazionalmente irrealizzabile), gli scienziati che lavorano con i controllori del traffico sono in grado di avviare l'auto-organizzazione ( e spostare i coordinatori umani in ruoli meno coinvolti e "on-the-loop") che migliora significativamente la mobilità urbana.

I semafori auto-organizzanti installati con sensori di bordo si adattano costantemente al cambiamento del flusso del traffico modificando dinamicamente i loro segnali alla "domanda" delle auto in arrivo. I semafori istruiscono i conducenti su cosa fare, ma grazie ai sensori anche le auto inoltrano le loro richieste ai semafori. Questo ciclo promuove l'efficiente raggruppamento di auto con traiettorie sovrapposte in "onde verdi", plotoni di auto che attraversano un incrocio dopo l'altro senza fermarsi. Nota, i semafori a un incrocio non comunicano con i semafori in altre parti del sistema e nessuno sta programmando un'onda verde basata su uno schema previsto. Invece, le onde verdi vengono attivate come una proprietà emergente e in tempo reale dell'auto-organizzazione.

La maggior parte delle città gestisce il traffico utilizzando l'approccio tradizionale di programmazione dei tempi del segnale semaforico basato esclusivamente sulla densità storica e sulla configurazione. Tuttavia, il traffico è un problema complesso e sfaccettato. L'utilizzo di una struttura distribuita consente al sistema di sbloccare le informazioni latenti (decifrare la segnalazione intelligente cosa farà risparmiare tempo) e abilitare una solida reattività. Il risultato netto: un sistema che raggiunge obiettivi collettivi più sofisticati, tra cui un'orchestrazione più efficiente del traffico e tempi di percorrenza ridotti.

Fig 6. Analisi del traffico in Messico (fonte: dati Sky)

Con sistemi complessi, strutture ed esempi delineati, continueremo nella parte 2 a discutere il significato dei leader e cosa possono fare di fronte alla crescente complessità e ai rischi moderni.