La plupart des startups de logiciels ont entrepris de construire un modèle commercial évolutif et visent à afficher un rythme élevé de croissance de diverses mesures clés, par exemple ARR. Malheureusement, construire à grande échelle et maintenir un rythme élevé ne vont pas toujours de pair.

« Faire des choses qui n'évoluent pas »

J'ai moi-même entendu (et donné) ce conseil à plusieurs reprises, et j'étais certain de comprendre ce que cela signifiait, après tout, à quel point cela peut-il être difficile à comprendre ? Mais, je vais être honnête, ce n'est que lorsque nous avons essayé de construire une configuration hautement évolutive, seulement pour voir que les choses avançaient trop lentement, que j'ai compris tout le sens de la citation et ce que cela signifie en pratique.

Avant de commencer sur le sujet de l'évolutivité par rapport au rythme, je dois vous fournir un peu de contexte pour les expériences et les apprentissages répertoriés tout au long de ce texte. C'est pourquoi j'ai inclus une brève introduction à la société Unloc, où j'ai travaillé ces dernières années et qui est la principale source de mes réflexions sur ce sujet.

Le marché mondial des serrures numériques est en plein essor. Cela ouvre un monde de nouvelles opportunités pour la façon dont nous gérons l'accès aux bâtiments. Ou c'est possible, mais il y a des problèmes. L'un des principaux problèmes est que de nombreux systèmes de verrouillage ne communiquent pas entre eux. Unloc s'efforce de résoudre ce problème en intégrant les différents systèmes de verrouillage dans une API simple, un peu comme ce que Stripe a fait pour les paiements financiers. Vous pouvez en savoir plus sur Unloc ici , mais l'important "à retenir" de cette courte introduction, dans le contexte de cet article, est qu'Unloc est une entreprise B2B2C* et un intégrateur de plusieurs parties différentes et peut donc rapidement se retrouver avec beaucoup de dépendances externes.

*La réalité est un peu plus complexe car Unloc n'est pas purement B2B2C, mais nous le supposerons pour les besoins de cet article .

Construire une configuration commerciale truquée pour l'évolutivité

Après avoir constaté la première traction de notre produit, nous avons décidé de construire notre modèle d'entreprise conçu pour l'évolutivité et la croissance. Dans cet article, je me concentrerai uniquement sur le travail que nous avons effectué en relation avec notre configuration commerciale, car il est (probablement) le plus généralisable dans tous les secteurs.

Nous sommes allés sur le marché en tant qu'entreprise axée sur l'API et nous nous sommes intégrés à divers partenaires, leur permettant d'utiliser notre plate-forme dans leurs propres produits logiciels. Notre hypothèse était que les entreprises des industries que nous servons ne veulent pas encore un autre système, elles préfèrent plutôt ajouter la nouvelle fonctionnalité à un logiciel ou un produit qu'elles utilisent déjà. Nous serions ainsi un nouveau module ou une nouvelle fonctionnalité dans un système existant.

Notre approche API a été motivée par le désir de permettre aux autres de créer d'excellents produits et services basés sur notre plate-forme et sur la perception/croyance que nous pourrions plus facilement - et plus efficacement - atteindre les clients finaux via des partenaires qui vendaient leurs produits et services à cette masse, plutôt que de nous attaquer à chacun d'eux indépendamment. Ces partenaires avaient déjà établi une relation et un niveau de confiance avec les clients finaux qui prendraient beaucoup de temps à imiter pour une startup. Vendre via des partenaires signifiait naturellement que nous devions partager une partie de nos revenus, mais cela en valait la peine compte tenu de leur portée commerciale.

Pour que nos partenaires vendent notre produit, que je placerais au début de la courbe d'innovation à l'époque, nous avons dû les former et les éduquer sur la meilleure façon de le vendre. Alors nous l'avons fait. Nous avons créé des vidéos, des cours, du matériel marketing ++

Nous étions enthousiasmés par la configuration car l'intégration d'un nouveau partenaire était (plus ou moins) une chose ponctuelle alors que les revenus qu'il apportait étaient récurrents et nécessitaient peu de ressources de notre part. Les partenaires étaient également satisfaits puisque nous leur avons permis d'introduire un nouveau produit avec un flux de revenus récurrent. Le plan a donc été défini : obtenir plus de partenaires et voir les revenus augmenter. Ou alors nous avons pensé.

La configuration évolutive est trop lente - pourquoi ?

Nous avons réalisé plusieurs intégrations avec des fournisseurs de logiciels dominants de nos segments cibles et mis en place une série de partenariats commerciaux. Nous avons vu les revenus commencer à augmenter, mais pas autant que nous l'avions prévu / espéré. La plate-forme évolutive était prête, mais les choses avançaient trop lentement, pourquoi ?

Il y a de nombreuses variables en jeu ici, mais je soulignerais les raisons suivantes comme les raisons les plus importantes pour lesquelles la configuration ne fonctionne pas comme prévu :

• Les produits innovants sont difficiles à vendre via des partenaires
  Comme mentionné ci-dessus, notre produit se trouvait au début de la courbe d'innovation, ce qui signifiait que pour la grande majorité des clients, il s'agissait d'un nouveau produit qu'ils n'avaient jamais vu ou utilisé auparavant. Ils avaient besoin d'être convaincus et vendus sur ce nouveau produit, ce qui devient de plus en plus difficile à mesure qu'on s'éloigne des constructeurs réels du produit (la startup). Vous pouvez éduquer et former des partenaires, mais il est difficile de faire correspondre la vision et la passion d'une équipe de startups pour un produit. Au fur et à mesure que le marché mûrit et que le produit ou le service devient plus connu, il est probable que la valeur des ventes du partenariat augmentera, mais au tout début, cela peut être une voie difficile vers le marché.
• Nos principales priorités ≠ les principales priorités de nos partenaires
  Bien que nous ayons mis en place (et que nous ayons toujours) d'excellents partenariats, nos produits auront rarement le même niveau de priorité au sein des organisations de nos partenaires que dans notre entreprise. Un exemple de cela était la rapidité avec laquelle nous pouvions mettre en place une nouvelle intégration pour permettre au partenaire de démarrer avec notre produit afin qu'il puisse le vendre au client final ; nous pouvions généralement être prêts à nous mettre au travail le lendemain tandis que nos partenaires devaient d'abord le faire passer par divers processus internes et évaluer l'urgence par rapport à d'autres projets. Avec le recul, nous aurions peut-être été un peu naïfs à ce sujet, car la solution / le produit que nous proposons est littéralement tout ce que nous faisons, alors que nos partenaires ont souvent de nombreux autres produits et services à proposer. En plus de cela, vous avez les complexités organisationnelles et la politique des grandes organisations (la plupart de nos partenaires étaient de grandes entreprises),
• Manque de contact avec le client final et de retour d'information
  Vendre par l'intermédiaire de partenaires signifiait un manque d'interaction avec le client final. Notre produit est B2B2C et nous avons fini par nous concentrer principalement sur la partie B2B et pas assez sur la partie B2C. Cela ne veut pas dire que nous n'avons pas parlé avec les clients finaux, nous avons simplement consacré la majeure partie de notre énergie à nos partenaires et à comprendre leurs besoins car ce sont eux qui vendent au client final. Le fait que nous n'ayons pas vendu directement au client payant et utilisant le produit signifie que nous avons manqué des informations et des apprentissages utiles.

Le correctif

Afin d'améliorer notre rythme et de reprendre le contrôle, nous avons entrepris de réduire les dépendances externes et le nombre d'étapes entre nous et le client final. Paradoxalement, nous avons commencé à faire des choses qui ne s'adaptent pas très bien. Nous avons pris le contrôle de la majeure partie de la chaîne de valeur entre nous et le client final. L'installation de serrures numériques en est un exemple. À l'origine, nous ne fournissions pas d'installations de serrures, mais pour que notre logiciel fonctionne, le client doit être opérationnel avec des serrures numériques, ce qui nécessite généralement leur installation. Ainsi, nous sommes rapidement devenus dépendants des installateurs de serrures qui faisaient leur travail afin que nous puissions livrer notre produit. Ce n'est pas une situation idéale lorsque vous voulez aller vite et garder le contrôle.

Nous travaillons toujours avec de nombreux partenaires d'installation de qualité, mais nous sommes désormais également en mesure de réaliser nous-mêmes diverses installations, ce qui augmente notre flexibilité et notre rythme. L'installation de serrures est un travail plutôt laborieux, ce qui n'est pas souhaitable du point de vue de l'évolutivité, mais il a été nécessaire pour se rapprocher du client et reprendre le rythme.

Semblable à l'exemple avec les installateurs répertoriés ci-dessus, nous travaillons toujours activement avec nos partenaires commerciaux et avons confiance en cette configuration à long terme, mais maintenant, au lieu de fournir uniquement une API pour les partenaires, nous avons également nos propres produits qui finissent par les clients peuvent commencer à utiliser le jour même. Nous n'avons plus besoin d'attendre qu'un partenaire donne la priorité à l'intégration avec nous avant que le client final puisse commencer. Nous pouvons commencer à fournir au client final nos propres produits et nous pouvons ensuite les intégrer via le partenaire à un stade ultérieur.

Très simplement illustré, nous travaillons maintenant avec deux modèles :

Les résultats ont été clairs, nos chiffres ARR ont augmenté davantage dans les 6 à 8 mois après la mise en œuvre que ce que nous avions vu au cours des 4 années précédentes. Bien sûr, cela pourrait être un peu simplifié car de nombreux facteurs entrent en jeu lorsque nous examinons la croissance de notre ARR, mais la réduction des dépendances externes et la reprise du contrôle étaient en effet un facteur clé.

Apprentissages

• Vous avez probablement entendu celui-ci mille fois, mais en tant que startup, rappelez-vous que personne ne se soucie plus de votre entreprise et de vos produits que vous. Vous êtes le meilleur pour vendre votre produit, donc dans les premiers jours, vous devriez être là-bas pour le faire, sinon seul, puis potentiellement avec vos partenaires. Si vous êtes une entreprise B2B2C (comme Unloc), vous manquerez beaucoup d'informations importantes si vous vous arrêtez au niveau B2B et ne vous engagez pas avec le client final.
• Plus votre produit est précoce sur la courbe d'innovation, plus vous devez être en contrôle et en contact avec toutes les étapes de la chaîne de valeur (du moins cela a été vrai dans notre cas). Lorsque vous participez à la création d'un marché, il y a tellement d'inconnues que vous devez travailler dur pour obtenir suffisamment d'informations pour prendre les décisions les plus optimales concernant votre stratégie et vos opérations. Naturellement, toutes les étapes de la chaîne de valeur sont importantes, mais je veillerais certainement à prioriser l'étape payante (le client), même si vous ne les servez pas directement, mais via des partenaires.
• Si vous optez pour un modèle de partenariat, assurez-vous de vous aligner sur les incitations, de préférence de fixer des objectifs tangibles pour la collaboration et des délais contractuels contraignants. Un tel processus de définition d'objectifs peut en soi être très précieux car il peut vous fournir des informations sur la façon dont le partenaire pense à la collaboration et à son potentiel.