Da dove viene?

Feb 25 2023

Una domanda così semplice, ma oggi quella domanda è profonda perché ovunque si rivolge la malvagità della disinformazione. Il dominio dell'industria tecnologica in cui lavoro, i prodotti, non è immune da furti.

"Il 95% dei team di prodotti non svolge un lavoro di scoperta adeguato." `(Jon Moore, gruppo di prodotti della Silicon Valley)

Ho raccolto quella pepita piena di energia dal seminario di Jon's Inspired ed è piuttosto eloquente. Combinando la dichiarazione di Jon e l'articolo/post sul blog di Marty Cagan su Product Discovery, l'implicazione è che c'è un mucchio di lavoro che viene svolto senza la convalida dell'utente e del mercato. Pertanto, sarò audace e dirò che i prodotti e il lavoro di ingegneria vengono eseguiti principalmente sulla base di una sorta di disinformazione . Pensiamoci; qualcuno identifica un problema di mercato e una soluzione, la pianificazione fiscale è fatta e prodotti + ingegneria iniziano la corsa al rilascio. Nessuno si è preso il tempo di rispondere ad alcune semplici domande che i grandi leader di prodotti e gli investitori spesso pongono.

"Un cliente l'ha davvero chiesto?" (Direttore tecnico)
"Con quanti clienti hai parlato?" (Responsabile prodotti)
“Chi sono i tuoi concorrenti?” (capitalista di ventura)
"La tua proposta di valore è migliore della concorrenza?" (Pianificatore strategico di prodotto)

Dato che ho menzionato due volte " una sorta di disinformazione ", ho pensato di fare un passo indietro e chiarire cosa intendo. In primo luogo, ecco la definizione di disinformazione secondo Merriam-Webster: " false informazioni deliberatamente e spesso diffuse di nascosto (come mediante la diffusione di voci) al fine di influenzare l'opinione pubblica o oscurare la verità”. Sebbene le idee di partenza non si basino generalmente su voci o informazioni volutamente sbagliate, possono rispondere in modo insufficiente o incompleto alle quattro domande di cui sopra. Risposte insufficienti o incomplete possono essere uno spreco, perché ciò che risulta è un lavoro extra che riorienta il risultato in ciò che gli utenti vogliono lontano da ciò che non vogliono. Tutto questo lavoro extra fa perdere tempo al mercato, tempo nel mercato e alla fine spreca buona volontà. A questo punto potresti chiedere una prova e penso che tu possa trovare partendo dalla seguente euristica: almeno 8 sforzi di ricerca e sviluppo su 10 falliscono. Ho continuato a chiedere perché più e più volte, e ho avuto un barlume da alcuni elementi apparentemente disgiunti.

Dal rapporto sui product manager di ProductPlan nel 2020 (vedere l'immagine inclusa di seguito) la stragrande maggioranza dei consumatori della roadmap del prodotto sono peer product manager (22%) o dirigenti (40%) e non vendite e marketing o clienti .
Secondo l'indagine globale del PDMA del 2021 sullo sviluppo e l'innovazione di nuovi prodotti dal 1990 al 2004, il rapporto tra idee e produzione di prodotti fattibili variava da 1:11 (1990) a 1: 7 (2004) con gli ultimi anni, il che significa che il periodo 2005-2021 non è più essere misurato.
Nel 1979 C. Merle Crawford ha studiato i tassi di fallimento dell'introduzione di nuovi prodotti e ha scoperto che l'euristica di 8 fallimenti su 10 è sbagliata. Studiando eventi reali, altri studi, oltre a eliminare opinioni e disinformazione, il tasso di fallimento reale era di 3-4 su 10. Inoltre, prosegue dicendo che ci sono domande più profonde da porre nella sua revisione del 1987 come: “Che cosa significa velocità fare per il successo dell'innovazione? Cioè, le aziende che ignorano il grido di ulteriori ricerche di mercato e si affrettano a entrare nel mercato ne pagano il prezzo? Quanto è grande un prezzo? "
“In genere, il 70% dei progetti di ricerca e sviluppo consuma investimenti ma non arriva mai allo sviluppo del prodotto. Di quelli che lo fanno, solo il 50% è redditizio. L'altro 50% non preme così tanti pulsanti di acquisto da parte dei clienti e finisce per consumare sforzi di vendita elevati per un ritorno minimo. ” (Il Fabbricante)

Dal rapporto Product Manager di ProductPlan nel 2020, n = 2500 product manager.

Cosa fare per dissipare questo tipo di disinformazione?

In genere, questo è il punto in cui viene suggerita una soluzione valida per tutti a un problema. Tuttavia, in realtà, la situazione è molto più complessa. Secondo il rapporto del sondaggio PDMA 2021, le organizzazioni di grande successo traggono vantaggio dall'innovazione senza fare affidamento su una singola capacità o pratica per eccellere nello sviluppo di nuovi prodotti e nell'innovazione. Il rapporto afferma che le migliori aziende adottano e implementano più pratiche che si traducono in migliori prestazioni del prodotto. In altre parole, non esiste una soluzione magica che garantisca il successo nell'innovazione, ma piuttosto una combinazione di pratiche che variano da azienda ad azienda.

Le mie esperienze dimostrano che le organizzazioni che costruiscono pratiche di scoperta solide e approfondite, se legate a decisioni controllate, possono fare davvero la differenza. I team che hanno un eccezionale mojo di scoperta sono rispettati, sempre preparati e rispondono automaticamente alle domande che ho posto in precedenza. Questi team hanno un vero potere perché si concentrano sulla risposta chiara al "perché" dietro il loro lavoro in una vera collaborazione con i loro colleghi. Hmm, dove l'abbiamo già sentito? Beh, come molti sono un Sinek e un grande fan del Golden Circle, e se non l'avete già visto vi consiglio caldamente il suo discorso TED sull'argomento. Tuttavia, mentre sono un fan, per chiarire le cose nella mia testa ho bisogno di aggiustarlo, ea tal fine vedi sotto.

La tazza di caffè Sin-Full.

Il mio aggiustamento scambia "Come" con "Cosa" per realizzare una progressione lineare e un rewizzle del cerchio in una tazza di caffè "Sin-Full". (C'è una ragione per usare il caffè - oltre al fatto che mi piace moltissimo il caffè - che esporrò in un articolo successivo.) Per me mentre Simon parla di muoversi liberamente tra Perché, Come e Cosa, credo che ordinare questi tre passaggi come perché, cosa e come è più logico. Inoltre, si adatta meglio a un processo di phase gating leggero ma sequenziale e può aiutare a definire chiaramente le responsabilità e le sovrapposizioni intenzionali tra Business Product Manager, Technical Product Manager e Product Owner/Architect. Sebbene tutti e tre debbano collaborare come una "squadra efficace e autorizzata", ognuno ha la responsabilità della propria increspatura nella tazza di caffè.

Da dove viene?

Cosa fare per dissipare questo tipo di disinformazione?

Riferimenti