IL TEAM FONDATORE

(Parte 2 di 5. Inizia a leggere dal n. 1 )

Alcune aziende startup catturano un'onda fin dall'inizio e la cavalcano fino alla vendita o all'IPO. Fireblade, fondata da Erez Azaria e da me, non ha vissuto un surf così elegante. Semmai, era più simile alla Nave di Teseo, è vero: quella del famoso paradosso, senza parti originali o non sostituite rimaste dopo anni di lotte, urti e usura. Abbiamo bruciato le riserve in contanti tre volte e siamo stati salvati dal "passare dall'altra parte" durante gli ultimi respiri ansimanti della compagnia. Tra un episodio di supporto vitale e l'altro, abbiamo dovuto cambiare più volte strategia, prodotto e persino gran parte del team. In effetti, il duo fondatore è stata l'unica cosa che è durata dall'inizio alla fine. E questo è l'obiettivo oggi: gli imprenditori startup.

Quindi, come ho conosciuto il mio partner? Come ho condiviso con te nel capitolo precedente, dopo sette anni di viaggio psichedelico nel mondo legale, ho trovato il pulsante del seggiolino eiettabile, l'ho premuto all'ultimo minuto e sono stato gettato (indietro) nel mondo hi-tech, con cui ho avuto una storia passata. Subito dopo, ho iniziato a cercare potenziali partner per fondare una startup. Il mio amico mi ha indirizzato a un vecchio conoscente, Erez Azaria, e ci ha fatto incontrare. Erez aveva un solido background tecnico ed era anche alla ricerca di partner per un'avventura imprenditoriale. Erez e io ci siamo incontrati, abbiamo bruciato l'olio di mezzanotte con le idee e abbiamo valutato la nostra affinità personale con ciascuna idea e la sua fattibilità. Diverse ore dopo, ci è rimasta un'unica idea che piaceva a entrambi e che ha superato il nostro esame scettico. Abbiamo programmato di incontrarci di nuovo dopo che ognuno di noi ha approfondito l'idea. All'inizio del nostro secondo incontro abbiamo avuto una visione più unificata e abbiamo iniziato a pianificare una prova di concetto. Abbiamo poi fatto piccoli passi lavorativi verso quella che presto diventerà la nostra azienda.

Prima di incontrare Erez e durante la mia ricerca, mi è stato offerto un posto di partnership in tre diverse startup. Ne rifiutai solo uno e continuai a ballare un tango lento con gli altri due. Diversi mesi dopo, tuttavia, dopo aver visto il ritmo dei progressi con Erez, ho comunicato agli altri due che avrei rinunciato alle partnership offertemi, e ho scelto di fondare SiteBlackBox, poi ribattezzato Fireblade. Erez ed io abbiamo deciso che le quote di SiteBlackBox saranno equamente ripartite tra di noi. Dal momento che abbiamo iniziato nello stesso momento, investito lo stesso impegno e ci siamo visti alla pari, sembra la cosa più logica da fare. In effetti, durante quei primi giorni nessuno dei due era un fondatore più dominante, e anche la decisione di nominare me come CEO ed Erez come CTO è stata presa solo dopo che abbiamo iniziato a incontrare investitori e abbiamo dovuto presentare i nostri biglietti da visita.

I primi mesi di sviluppo del prototipo del prodotto sono stati puro divertimento. Abbiamo scoperto che le nostre capacità di risoluzione dei problemi si completavano a vicenda e la sinergia era fantastica. Senza quello, e senza le ore che ci abbiamo dedicato durante quei mesi, ore piene di energia eccitata e un senso di collaborazione imprenditoriale, l'azienda non sarebbe mai stata in piedi da sola.

Ma nessun matrimonio è perfetto e l'idillio non durò per sempre. Più andavamo avanti e progredivamo, più nascevano disaccordi tra noi partner. Non appena abbiamo avuto i soldi per assumere personale, ci siamo trovati in disaccordo sulle modalità di reclutamento e sul tipo di dipendenti che volevamo assumere. Anche il cambio del nome dell'azienda ha portato a un litigio che ha lasciato l'amaro in bocca. Dato che sono esperto di tecnologia, ho calpestato i piedi del mio partner più di una volta, anche quando non era richiesto. Ciò ha portato a un attrito stressante. Queste discussioni toccavano toni molto alti, a volte al punto che sembrava che uno di noi dovesse farsi da parte e lasciare il proprio posto o addirittura abbandonare del tutto l'azienda. E anche se questo suona male, non è del tutto una situazione rara. Faresti meglio ad essere preparato per questo.

Combattere con un partner e un compagno d'armi non è un'esperienza piacevole. Quando ti interfaccia con fornitori, clienti e persino dipendenti, le aspettative sono abbastanza chiare; il rapporto per la maggior parte è contrattuale e non troppo difficile da terminare. Con un partner, la trama si infittisce. I grandi litigi con il tuo partner ti riempiranno di rabbia indignata. Il tipo di rabbia che condividerai con i tuoi amici più cari e scaricherai ogni sera sul tuo miserabile coniuge. Ma se non sei uno psicopatico a tutti gli effetti, sarai anche pieno di dolorose autoriflessioni: cosa mi spinge a essere così testardo? Preveggenza? Attenersi a una verità? Essere fedeli a una visione? Valori? Il mio ego gonfiato? Potrei essere pazzo?

Alla fine della giornata, a seguito di uno di questi argomenti, abbiamo dovuto sederci e chiarire la divisione di responsabilità e autorità tra di noi. Dopo una discussione stimolante, abbiamo concordato di non essere d'accordo su molte cose e, cosa più importante, abbiamo concordato che, nel bene o nel male, l'amministratore delegato ha l'autorità finale di agire, anche contro l'opinione del partner. Ciò ha contribuito a un processo decisionale più rapido e ha appianato alcuni dei disaccordi, ma non ha contribuito a creare un'atmosfera amichevole. Ci è voluto un po' di più prima che imparassimo a comunicare in modo piacevole ea rimanere buoni amici nonostante i disaccordi.

Quindi, c'è una lezione da imparare da tutto questo?

Quando funziona una partnership?

Come ho detto, personalmente avevo altre opzioni nel momento in cui ho scelto di tirare i dadi sulla partnership con Erez. La prima ragione di quella scelta è stata la nostra reciproca eccitazione per un'idea che entrambi sentivamo di aver “generato”. Un'idea che riusciamo a realizzare e di cui siamo entusiasti. Il fatto che l'idea originale in seguito abbia subito diverse metamorfosi non aveva più importanza. L'entusiasmo iniziale e reciproco è la luna di miele imprenditoriale senza la quale iniziare qualcosa da zero è molto difficile. D'altra parte, per il successo di una partnership, qualsiasi partnership, è fondamentale definire le aspettative e la divisione delle responsabilità tra i partner. E questo è meglio affrontarlo all'inizio. Lo abbiamo imparato nel modo più duro. Potresti ancora affrontare un sacco di merda dal consiglio, dagli investitori e dai concorrenti, nonché da molte altre direzioni.

La seconda ragione della mia scelta era che il reciproco interesse per l'idea provocò un'immediata ondata di attività che andava ben oltre le vuote chiacchiere entusiaste. L'azione che si è svolta tra i nostri incontri, manifestata con la definizione di obiettivi, l'assegnazione di compiti e il rapido progresso, è stata un'indicazione del fatto che la partnership era in corso per diventare una startup. L'altro lato dell'equazione è che se una tale ondata di collaborazione non si manifesta rapidamente, è meglio lasciar perdere e andare avanti. Suggerisco di chiamarla La legge delle startup di Chekov: una pistola che non spara nella prima scena, non sparerà nella terza scena, quando ne avrai più bisogno.

Il fattore di resilienza

Uno degli elementi chiave di una partnership è la resilienza dei partner. È risaputo che in una startup l'unica certezza è l'incertezza. Pertanto, se qualcuno non ha lo stomaco per farlo, se lotta per non sapere cosa riserva il futuro, come verrà pagato lo stipendio di domani o avere fiducia nel suo futuro economico, allora non sono materiale per startup. Affronterai abbastanza preoccupazioni da fonti esterne, non hai bisogno di affrontare tale debolezza dall'interno.

Al di là delle questioni di carattere e delle dimensioni dello stomaco, è una buona idea esaminare almeno se i partner hanno un equilibrio di interessi o un livello simile di sensibilità per i punti di crisi prevedibili. Lascia che il seguente esempio chiarisca il mio punto: un partner che è un fondatore per la prima volta e non è economicamente indipendente, lotterà per resistere con la startup per anni fino a quando non verrà effettuata l'uscita. Questo perché per una persona del genere, fondare l'azienda e venderla è di per sé un risultato. Al contrario, un partner che ha già superato con successo un'uscita e dispone di mezzi sostanziali potrebbe voler essere convinto, in ogni momento della vita della startup, di poter almeno raddoppiare la propria fortuna in uno scenario realistico-positivo. Se dopo un anno o due di attività penseranno che la startup non ha un orizzonte così realistico, riterranno ragionevole abbandonarlo e passare al progetto successivo. Erez ed io, essendo due imprenditori affamati, con costi della vita simili e costi alternativi simili, dovevamo restare uniti nonostante i nostri disaccordi.

Sia per me che per Erez, la nostra forte resilienza, l'identità degli interessi e la capacità di lavorare insieme e promuovere idee attuabili sono state le fondamenta che hanno costruito e sostenuto la nostra azienda. Nel complesso, abbiamo scelto una partnership con vantaggi che ne oscurassero gli svantaggi e che ci tenesse uniti come partner e amici fino alla fine del viaggio. Questo fatto ha solo creato una solida spina dorsale per Fireblade per tutta la sua vita. Con noi due presenti dal primo giorno alla vendita, Fireblade non era davvero la nave di Teseo.

Leggi dopo: IL PRODOTTO (e come l'ho rovinato)