La maggior parte delle startup di software si propone di costruire un modello di business scalabile e mira a mostrare un ritmo elevato nella crescita di varie metriche chiave, ad esempio ARR. Sfortunatamente, costruire su larga scala e mantenere un ritmo elevato non sempre vanno di pari passo.

“ Fai cose che non si adattano ”

Anch'io ho sentito (e dato) questo consiglio parecchie volte ed ero certo di aver capito cosa significasse, dopotutto, quanto può essere difficile da capire? Ma, sarò onesto, è stato solo quando abbiamo provato a costruire una configurazione altamente scalabile, solo per vedere che le cose si stavano muovendo troppo lentamente, che ho capito il pieno significato della citazione e cosa significa in pratica.

Prima di iniziare l'argomento della scalabilità rispetto al ritmo, ho bisogno di fornirti un po' di contesto per le esperienze e gli apprendimenti elencati in questo testo. Pertanto ho incluso una breve introduzione all'azienda Unloc, dove ho lavorato negli ultimi due anni e che è la principale fonte delle mie riflessioni su questo argomento.

Il mercato globale delle serrature digitali è in piena espansione. Questo apre un mondo di nuove opportunità per come gestiamo l'accesso agli edifici. Oppure potrebbe, ma ci sono problemi. Uno dei problemi principali è che molti sistemi di chiusura non comunicano tra loro. Unloc sta lavorando per risolvere questo problema integrando i vari sistemi di blocco in una semplice API, proprio come ha fatto Stripe per i pagamenti finanziari. Puoi leggere di più su Unloc qui , ma l'importante "take-away" da questa breve introduzione, nel contesto di questo post, è che Unloc è un'azienda B2B2C* e un integratore di diverse parti e può quindi finire rapidamente con molte dipendenze esterne.

*La realtà è un po' più complessa in quanto Unloc non è puramente B2B2C, ma lo assumeremo ai fini di questo post .

Costruire un allestimento commerciale attrezzato per la scalabilità

Dopo aver visto la trazione iniziale del nostro prodotto, abbiamo deciso di costruire il nostro modello di business attrezzato per la scalabilità e la crescita. In questo post, mi concentrerò solo sul lavoro che abbiamo svolto in relazione alla nostra configurazione commerciale poiché è (probabilmente) più generalizzabile in tutti i settori.

Siamo entrati nel mercato come azienda API-first e ci siamo integrati con vari partner, consentendo loro di utilizzare la nostra piattaforma all'interno dei propri prodotti software. La nostra ipotesi era che le aziende dei settori che serviamo non volessero ancora un altro sistema, preferirebbero aggiungere la nuova funzionalità a un software o prodotto che già utilizzano. Saremmo quindi un nuovo modulo o funzionalità in un sistema esistente.

Il nostro approccio API è stato guidato dal desiderio di consentire ad altri di creare ottimi prodotti e servizi basati sulla nostra piattaforma e dalla percezione/convinzione che avremmo raggiunto più facilmente e in modo più efficace i clienti finali attraverso partner che hanno venduto i loro prodotti e servizi a questa massa, piuttosto che andare dietro a ciascuno di essi in modo indipendente. Questi partner avevano già costruito una relazione e un livello di fiducia con i clienti finali che una startup avrebbe impiegato molto tempo a emulare. Vendere tramite partner significava naturalmente che dovevamo condividere parte delle nostre entrate, ma ne valeva la pena data la loro portata commerciale.

Affinché i nostri partner potessero vendere il nostro prodotto, che all'epoca avrei collocato all'inizio della curva dell'innovazione, dovevamo formarli e istruirli su come venderlo al meglio. Così abbiamo fatto. Abbiamo creato video, corsi, materiale di marketing++

Eravamo entusiasti della configurazione poiché l'onboarding di un nuovo partner era (più o meno) una cosa una tantum mentre le entrate che portavano erano ricorrenti e richiedevano poche risorse da parte nostra. Anche i partner erano contenti poiché abbiamo permesso loro di introdurre un nuovo prodotto con un flusso di entrate ricorrenti. Quindi il piano è stato impostato: ottieni più partner e guarda crescere le entrate. O così pensavamo.

La configurazione scalabile è troppo lenta, perché?

Abbiamo effettuato diverse integrazioni con fornitori di software dominanti dai nostri segmenti target e istituito una serie di partnership commerciali. Abbiamo visto le entrate iniziare a crescere, ma non tanto quanto avevamo pianificato / sperato. Il rig scalabile era pronto, ma le cose si stavano muovendo troppo lentamente, perché?

Ci sono molte variabili in gioco qui, ma vorrei indicare quanto segue come i motivi più importanti per cui l'installazione non funziona come previsto:

• I prodotti innovativi sono difficili da vendere tramite i partner
  Come accennato in precedenza, il nostro prodotto si trovava all'inizio della curva dell'innovazione, il che significava che per la stragrande maggioranza dei clienti si trattava di un nuovo prodotto che non avevano mai visto o utilizzato prima. Avevano bisogno di essere convinti e venduti su questo nuovo prodotto, cosa che diventa sempre più difficile man mano che ci si allontana dagli effettivi costruttori del prodotto (la startup). Puoi istruire e formare i partner, ma è difficile eguagliare la visione e la passione di un team di startup per un prodotto. Man mano che il mercato matura e il prodotto o il servizio diventa più noto, è probabile che il valore delle vendite di partnership aumenti, ma nei primissimi giorni può essere un percorso impegnativo per il mercato.
• Le nostre massime priorità ≠ massime priorità dei nostri partner
  Sebbene avessimo creato (e continuiamo ad avere) delle ottime collaborazioni, i nostri prodotti raramente avranno lo stesso livello di priorità all'interno delle organizzazioni dei nostri partner che hanno nella nostra azienda. Un esempio di ciò è stata la rapidità con cui abbiamo potuto impostare una nuova integrazione per far iniziare il partner con il nostro prodotto in modo che potesse venderlo al cliente finale; In genere potevamo essere pronti per metterci al lavoro il giorno successivo mentre i nostri partner dovevano prima eseguire vari processi interni e valutare l'urgenza rispetto ad altri progetti. Guardando indietro, potremmo essere stati un po' ingenui su questo, poiché la soluzione/prodotto che offriamo è letteralmente tutto ciò che facciamo, mentre i nostri partner spesso hanno molti altri prodotti e servizi da offrire. A questo si aggiungono le complessità organizzative e politiche delle organizzazioni più grandi (la maggior parte dei nostri partner erano aziende più grandi),
• Mancanza di contatto e feedback con il cliente finale
  Vendere tramite partner significava mancanza di interazione con il cliente finale. Il nostro prodotto è B2B2C e abbiamo finito per concentrarci principalmente sulla parte B2B e non abbastanza sulla parte B2C. Questo non vuol dire che non abbiamo parlato con i clienti finali, abbiamo semplicemente speso la maggior parte delle nostre energie sui nostri partner e comprendendo le loro esigenze poiché erano loro a vendere al cliente finale. Il fatto che non vendessimo direttamente al cliente che pagava e utilizzava il prodotto significava che ci mancavano alcune utili intuizioni e apprendimenti.

La correzione

Per migliorare il nostro ritmo e riprendere il controllo, abbiamo deciso di ridurre le dipendenze esterne e il numero di passaggi tra noi e il cliente finale. Paradossalmente, abbiamo iniziato a fare cose che non si adattano molto bene. Abbiamo preso il controllo della maggior parte della catena del valore tra noi e il cliente finale. Un esempio di ciò è stata l'installazione di serrature digitali. Inizialmente non fornivamo installazioni di serrature, ma affinché il nostro software funzioni, il cliente deve essere installato e funzionante con le serrature digitali, che in genere richiedono che vengano installate. Così siamo diventati rapidamente dipendenti dagli installatori di serrature che facevano il loro lavoro per poter consegnare il nostro prodotto. Non è una situazione ideale quando vuoi muoverti velocemente e avere il controllo.

Lavoriamo ancora con molti ottimi partner di installazione, ma ora siamo anche in grado di eseguire noi stessi varie installazioni, il che aumenta la nostra flessibilità e il nostro ritmo. L'installazione di serrature è un lavoro piuttosto laborioso, il che non è auspicabile dal punto di vista della scalabilità, ma è stato necessario per avvicinarsi al cliente e riprendere il ritmo.

Simile all'esempio con gli installatori sopra elencati, lavoriamo ancora attivamente con i nostri partner commerciali e abbiamo fiducia in questa configurazione a lungo termine, ma ora, invece di fornire esclusivamente un'API per i partner, abbiamo anche i nostri prodotti che terminano- i clienti possono iniziare a utilizzare lo stesso giorno. Non dobbiamo più aspettare che un partner dia la priorità all'integrazione con noi prima che il cliente finale possa iniziare. Possiamo iniziare a fornire al cliente finale i nostri prodotti e integrarli tramite il partner in una fase successiva.

Illustrato molto semplicemente, ora lavoriamo con due modelli:

I risultati sono stati chiari, i nostri numeri ARR sono cresciuti di più nei 6-8 mesi successivi all'implementazione rispetto a quanto visto nei 4 anni precedenti. Ovviamente questo potrebbe essere un po' semplificato in quanto sono in gioco molti fattori quando si osserva la nostra crescita ARR, ma ridurre le dipendenze esterne e riprendere il controllo è stato davvero un fattore chiave.

Apprendimenti

• Probabilmente l'hai sentito mille volte, ma come startup, ricorda che a nessuno importa della tua azienda e dei tuoi prodotti più di te. Sei il migliore nel vendere il tuo prodotto, quindi nei primi giorni dovresti essere là fuori a farlo, se non da solo, potenzialmente insieme ai tuoi partner. Se sei un'azienda B2B2C (come Unloc), perderai molte informazioni importanti se ti fermi al livello B2B e non interagisci con il cliente finale.
• Quanto prima è il tuo prodotto sulla curva dell'innovazione, tanto più devi essere in controllo e in contatto con tutte le fasi della catena del valore (almeno questo è stato vero nel nostro caso). Quando fai parte della formazione di un mercato ci sono così tante incognite, quindi devi lavorare sodo per ottenere informazioni sufficienti per prendere le decisioni più ottimali sulla tua strategia e sulle tue operazioni. Naturalmente, tutte le fasi della catena del valore sono importanti, ma mi assicurerei sicuramente di dare la priorità alla fase di pagamento (il cliente), anche se non li servi direttamente, ma tramite partner.
• Se scegli un modello di partnership, assicurati di allinearti agli incentivi, preferibilmente di fissare obiettivi tangibili per la collaborazione e scadenze contrattualmente vincolanti. Tale processo di definizione degli obiettivi può essere di per sé molto prezioso in quanto può fornire informazioni su quanto/poco il partner pensa alla collaborazione e al suo potenziale.