Je suis récemment devenu le manager d'un manager. C'était un changement bien nécessaire - et le dernier en date dans mon rôle au sein de la communauté d'ingénieurs d'Accurx. La raison du changement était simple. J'avais accumulé trop de subordonnés directs, j'étais éparpillé et je me sentais moins efficace dans mon rôle.

Alors il y a 12 mois, nous avons décidé d'embaucher un nouveau manager, avec l'idée de partager la charge de gestion entre nous. Ce fut une excellente occasion pour moi d'acquérir de nouvelles compétences dans la gestion d'un nouveau gestionnaire.

Heureusement, j'ai eu beaucoup d'expérience dans le soutien de nouveaux gestionnaires dans le rôle, étant souvent un bon pair, montrant aux autres les ficelles du métier ou fournissant une caisse de résonance sur divers sujets. Mais avec ce changement, je devais formellement devenir le supérieur direct d' un autre responsable.

Naturellement, j'étais nerveux! Comment ai-je su que j'allais bien faire les choses ? Un rôle de manager peut être très influent, voir les gens grandir et avoir un impact est un sentiment incroyable, mais quand les choses tournent mal, cela peut avoir de grandes conséquences. Et si je les mettais sur le mauvais chemin ?

Préparation du nouveau manager

Avant que Thomas, le nouveau manager ne commence, j'ai pris du temps pour préparer son départ. Pour déterminer à quoi ressembleraient les structures de rôle et d'équipe, j'ai défini différentes options pour la gestion hiérarchique et les ai gérées par mon propre manager, Ben, pour avoir son avis. Après cela, j'ai gardé un œil sur les projets dans notre espace de gestion de l'ingénierie et j'en ai proposé un qui convenait parfaitement à un nouveau responsable.

J'ai aussi relu une partie de The Managers Path (un bon livre pour qui s'intéresse au management !) comme remise à niveau sur les techniques de management et les méthodes de travail. Avec le recul, je me rends compte que j'aurais pu passer plus de temps à lire. Dans un monde idéal, cela nous aurait aidés à aligner tous nos canards afin que j'aie toutes les bonnes informations à portée de main pour passer directement à l'étape d'intégration de Thomas.

Diverses idées ne sont venues à l'esprit qu'une fois que Thomas a commencé mais, ensemble, nous les avons rapidement organisées. Par exemple, créer des synchronisations régulières pour discuter de la manière dont nous pouvons soutenir l'équipe d'ingénierie dans notre mandat et nous assurer que cela était séparé des 1: 1 autour du développement personnel. Nous avons pu identifier quelques projets sur lesquels nous pouvions aider, par exemple comment nous pourrions améliorer le processus entre les équipes de produits gérant les demandes d'assistance de deuxième ligne et la communication environnante.

Au début, nous avons organisé des séances de travail ensemble pour savoir ce qui nous motive et ce qui nous épuise. Cela nous a aidés à nous ouvrir les uns aux autres dès le départ. C'est quelque chose que nous faisons maintenant chacun avec nos subordonnés directs lorsqu'ils nous rejoignent - c'est une excellente façon de commencer une relation de travail.

Aider Thomas à naviguer les premiers mois

Comme tous les nouveaux venus chez Accurx, Thomas a commencé un plan de 90 jours pour l'aider à s'installer et à s'intégrer. Pour le contexte, ces plans sont généralement divisés en plans pour les 30, 60 et 90 premiers jours. C'est un document évolutif que le nouveau venu peut posséder avec son manager et mettre à jour au fur et à mesure qu'il s'installe et comprend son rôle et ses attentes. Pour Thomas, ce plan était axé sur les changements de gestion hiérarchique et les activités d'embauche . Tout au long, je lui ai signalé des opportunités de passer du temps avec les autres, d'en apprendre davantage sur Accurx et d'établir des relations. Cela a aidé Thomas et moi à nous concentrer sur certains domaines et à nous aligner sur les attentes.

Échelonner les changements de direction

Dans les semaines qui ont précédé le début de Thomas, j'ai eu des conversations régulières avec mes subordonnés directs qui allaient maintenant passer à Thomas. La semaine précédant le premier jour de Thomas, presque tous les ingénieurs concernés se sentaient au courant du changement, mais il y avait encore quelques ingénieurs qui étaient un peu surpris d'apprendre que le déménagement se produisait la semaine suivante. C'était une très bonne leçon pour moi de continuer à répéter et à vérifier les rapports.

Lorsque Thomas a commencé, nous avons décidé d'échelonner ces changements de gestion à travers les étapes suivantes :

1. Tout d'abord, Thomas a pris des responsabilités de gestion pour les ingénieurs qui travaillaient tous au sein d'une seule équipe - notre équipe GP Messaging. Ces personnes travaillaient ensemble depuis un certain temps, donc les ingénieurs et moi avions une bonne compréhension de leurs objectifs et de leurs performances. En plus de prendre en charge la gestion de leur ligne directe, Thomas a assisté à leurs réunions d'équipe et à leurs stand-ups et s'est mis à faire connaissance avec la chef de produit de l'équipe, Maya. Cela l'a aidé à obtenir plus de contexte, à établir des relations et à offrir un soutien à l'équipe.
2. Au cours du deuxième mois de Thomas, lui et moi avons ensuite prévu qu'il prenne en charge les fonctions de gestion d'une deuxième équipe.

J'ai mis en place des niveaux de saut pour les personnes qui s'étaient éloignées de ma hiérarchie, qui est fixée à une fois tous les deux mois. De plus, je prends toujours le déjeuner avec des gens au bureau donc je ne suis jamais trop loin ! J'espère continuer ainsi au fur et à mesure que nous agrandissons les équipes, mais je devrai voir si mon calendrier fonctionne bien aussi !

Trouver le bon équilibre

Au cours des deux premiers mois de Thomas, il y a eu une conséquence inattendue de la façon dont nous avions planifié sa charge de travail. Contre toute attente, il a eu quelques temps d'arrêt supplémentaires. Je ne m'y étais pas préparé et je ne savais pas quoi faire. J'avais un projet pour lui d'organiser et d'animer notre journée Engineering Away (vous pouvez en savoir plus sur celle de l'année dernière ici !). Mais, même avec ça, ce n'était pas suffisant pour l'occuper. Heureusement, il y avait deux domaines principaux dans lesquels il pouvait se lancer immédiatement (1) collaborer à des projets avec d'autres responsables de l' ingénierie (en particulier autour de l'embauche ) et (2) travailler avec des collègues d'Accurx pour diriger le hackathon de l'entreprise.

Ensemble, nous avons appris qu'en prendre trop à la fois peut affecter l'équilibre. Diriger le hackathon de l'entreprise tout en essayant de rédiger des évaluations de performances techniques était peut-être beaucoup à jongler ! Nous avons parfois convenu de viser à planifier plus soigneusement et d'accepter de dire non ou de mettre en évidence d'autres personnes qui pourraient être mieux placées pour saisir l'opportunité à la place.

L'avis de Thomas !

« En entrant chez Accurx, l'une des principales exigences pour moi était d'avoir un responsable de l'ingénierie (ou une équipe d'EM) pour m'aider à me guider et à me coacher. Comme le dit Jenny, le plan de 90 jours a été quelque chose que j'ai trouvé extrêmement bénéfique ici – de me guider dans certaines des responsabilités quotidiennes attendues jusqu'à la direction d'un projet plus important. Cela m'a permis de demander de l'aide à Jenny tout au long de mon séjour ici, mais plus important encore, de m'aider à réussir. Les résultats de cela étaient également très agréables à voir; Organiser une journée d'absence pour l'équipe, collaborer pour aider à améliorer les processus d'entretien et aider à créer un meilleur environnement pour nos ingénieurs en GP.

Depuis que j'ai rejoint le groupe, je peux dire en toute honnêteté que j'ai beaucoup appris. À mes yeux, cela est dû à la pré-planification qui a été mise en place, mais aussi au temps que chaque responsable de l'ingénierie était prêt à passer à collaborer avec moi ou à me coacher sur des choses. Cependant, il y a eu des leçons apprises en cours de route, du fait de m'être trop engagé pour m'assurer de me concentrer sur une grande variété de projets au lieu de me concentrer sur mes points forts, ce qui m'a permis d'améliorer mes compétences dans différents domaines.

Et après?

Pour l'avenir, Thomas continue de développer son métier en tant que directeur de l'ingénierie et sera bientôt rejoint par d'autres dans un rôle similaire dans un proche avenir. J'ai hâte de voir Thomas les aider à intégrer Accurx également.

Ce fut une expérience positive pour moi de devenir manager d'un manager. Je me suis senti responsable de veiller à ce que Thomas démarre du bon pied sa carrière de directeur de l'ingénierie chez Accurx. J'ai également aimé avoir plus de temps pour travailler sur des projets sur divers sujets chez Accurx et un travail plus stratégique pour développer et conserver notre équipe d'ingénieurs.

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